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1、 國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目： 江蘇南京熱電工程設(shè)計(jì)院 績效考核管理現(xiàn)狀及其對策研究 姓 名： 劉喜芳 身份證號： 220724197907253420 準(zhǔn)考證號： 所在省市： 江蘇省南京市 所在單位： 江蘇南京熱電工程設(shè)計(jì)院 江蘇南京熱電工程設(shè)計(jì)院績效考核管理現(xiàn)狀及對策研究劉喜芳江蘇南京熱電工程設(shè)計(jì)院摘要：隨著企業(yè)不斷改革與發(fā)展，績效考核在企業(yè)管理工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，作為提高企業(yè)和員工績效的重要手段，員工獎勵、晉升的依據(jù)顯得更為重要，但企業(yè)的績效考核仍是“紙上談兵”，或者對績效考核的結(jié)果分析不足，使績效考核管理未能真正發(fā)揮作用。因此，對企業(yè)

2、的績效考核工作整體管理現(xiàn)狀進(jìn)行客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉，同時(shí)設(shè)定科學(xué)的績效考核體系也是勢在必行的。本文對績效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出企業(yè)績效考核中存在的問題，并就此給出了對策。一、績效考核概述績效考核可以包括對“績”“效”兩方面的考核?！翱儭本褪菢I(yè)績,主要是針對于員工講的。即他們做了多少事，工作量如何，起到了何種效果。這實(shí)際上是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化加量化的過程。根據(jù)評價(jià)結(jié)果，他們清楚自己做了什么，做得怎樣?！靶А奔葱б?是針對公司來講的。即指公司獲得了多少利潤?？冃Э己艘部梢詮目冃У臄?shù)量和質(zhì)量兩方面進(jìn)行考核，它是一種重要的管理工具，它與計(jì)劃、

3、組織、指揮和控制等四種主要管理職能有關(guān)，是組織決定獎懲、晉升、培訓(xùn)及解雇的重要依據(jù)，更是人事選拔研究中的指標(biāo)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。隨著企業(yè)不斷改革與發(fā)展，績效考核在企業(yè)管理工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，作為提高企業(yè)和員工績效的重要手段，員工獎勵、晉升的依據(jù)顯得更為重要，但企業(yè)的績效考核仍是“紙上談兵”，或者對績效考核的結(jié)果分析不足，使績效考核管理未能真正發(fā)揮作用。因此，對企業(yè)的績效考核工作整體管理現(xiàn)狀進(jìn)行客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉，同時(shí)設(shè)定科學(xué)的績效考

4、核體系也是勢在必行的。本文對績效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出企業(yè)績效考核中存在的問題，并就此給出了對策。二、績效考核在企業(yè)中實(shí)施的現(xiàn)狀和存在問題江蘇南京熱電工程設(shè)計(jì)院，是由原國有企業(yè)收購重組成為具有獨(dú)立經(jīng)營的股份制企業(yè)，改制未全方位施行，在體制上還存在一些問題，績效考核管理制度建立的時(shí)間比較短，實(shí)行還不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要存在以下問題：1、對績效考核的目標(biāo)不明確考核的定位是績效考核的核心問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考

5、核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之，而且導(dǎo)致了員工的逆反心理?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目標(biāo)定位過于狹窄。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏合理性選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)重要且比較難于解決的問題。本院采用的績效指標(biāo)主要是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況、質(zhì)量目標(biāo)的完成情況、設(shè)計(jì)任務(wù)按計(jì)劃的完成情況、工作態(tài)度、專業(yè)間相互配合等因素。對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價(jià)的指標(biāo)部分應(yīng)該是與其設(shè)計(jì)的產(chǎn)品實(shí)

6、現(xiàn)情況來考核，也就是直接對其工作結(jié)果的評價(jià)；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)。對任務(wù)績效的評價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價(jià)。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評價(jià)。本院的績效考核形式比較單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在評價(jià)時(shí)多依賴評價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，沒有行為性的描述，未進(jìn)行客觀性的評價(jià)。造成標(biāo)準(zhǔn)模糊性大，執(zhí)行偏差大，忽略了人才有能級差異的客觀現(xiàn)實(shí)。3、績效考核的過程中考核者的心理作用在績效考核的過程中，采用的考核方法太過于主觀，考

7、核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然考核者都認(rèn)為他們在評價(jià)員工績效時(shí)做得十分公正，但在實(shí)踐中時(shí)常存在以下幾種偏差：(1)暈輪效應(yīng)。所謂暈輪效應(yīng)是指考核者往往根據(jù)自己對員工的基本印象進(jìn)行評價(jià)，而不是把他們的工作表現(xiàn)與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。對下屬某一績效要素的評價(jià)較高，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價(jià)較高，尤其是當(dāng)評價(jià)對象與其直屬領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系特別友好時(shí)，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。暈輪效應(yīng)會導(dǎo)致過高考核或過低考核。例如，小呂平時(shí)不修邊幅、上班經(jīng)常遲到，考核人就會對他產(chǎn)生極不負(fù)責(zé)的強(qiáng)烈印象。其實(shí)，小呂設(shè)計(jì)水平很高，工作實(shí)際成效非常高。 (2)

8、集中趨勢和中間傾向。有些主管人員不愿意將員工評得太壞或太好，不管其實(shí)際表現(xiàn)的差異，就將大部分的員工都評定為中等。這種過于集中評價(jià)的評價(jià)結(jié)果匯總使工作績效評價(jià)變得扭曲，它對于企業(yè)做出晉升、工資方面的決定作用不大，這樣的績效考核結(jié)果既不公正，又挫傷員工的積極性。(3)偏松或偏緊傾向。如果組織沒有對績效考核設(shè)定分配比例限制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實(shí)際表現(xiàn)的考核這種現(xiàn)象就叫偏松傾向。偏緊傾向與偏松傾向相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的考核，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效考核結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。(4)個(gè)人偏見?？己苏吆苋菀滓?yàn)樵O(shè)計(jì)人員在個(gè)

9、工程上的工作表現(xiàn)很突出，就在他的工程設(shè)計(jì)上工作或行為考核上，給予較高的評分；相對的，如果員工在某項(xiàng)工程階段上表現(xiàn)不佳，也可能影響考核者在績效考核時(shí)全面給予較低的結(jié)果。沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行評價(jià)，忽視了員工真實(shí)的能力，未根據(jù)績效考核成績對導(dǎo)致能力偏差的原因進(jìn)行分析。(5)優(yōu)先和近期效應(yīng)。按照行為科學(xué)的解釋，人的行為往往是目標(biāo)導(dǎo)向的。例如，設(shè)計(jì)院最近設(shè)計(jì)任務(wù)不飽滿，工程量上不去，員工在有一定的懈怠現(xiàn)象；前一階段的設(shè)計(jì)任務(wù)量很大，工日很飽滿，設(shè)計(jì)人員的積極性很高。主管人員沒有分析這種變化，可能就會認(rèn)為員工以前表現(xiàn)好，但最近這兩個(gè)月表現(xiàn)較差，所以績效給他低一點(diǎn)，這樣就產(chǎn)生了最近行為偏差的評價(jià)。4、績效考

10、核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，員工只是被考核了，但是哪里不足，考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)卻沒有得到反饋，也不知道自己的考核結(jié)果是用來做什么的。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。主管人力資源的認(rèn)為他這個(gè)部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。原有的績效考核主觀色彩極濃，由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人

11、事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。在實(shí)施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，公司對于績效考核的利用都走向了誤區(qū)，考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進(jìn)行分析。可以說這種績效考核工作只是走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的作用。三、提高績效考核在企業(yè)中成效的對策 要想提高績效考核在企業(yè)中的成效，需要在以下方面加強(qiáng)和改進(jìn)： 1、建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價(jià)流程 要建立目標(biāo)管理

12、體系，因?yàn)槟繕?biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要勤于溝通、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計(jì)不同的評價(jià)內(nèi)容，如對設(shè)計(jì)部門應(yīng)側(cè)重于設(shè)計(jì)任務(wù)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到

13、工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。 2、制定客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容應(yīng)用360度考核反饋法確立科學(xué)有效的考核方式?？荚u一般有自我評價(jià)、部門主任、質(zhì)量和計(jì)劃控制主管評價(jià)等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應(yīng)采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價(jià)者的評價(jià)結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價(jià)者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價(jià)體系保證其有效執(zhí)行。3、考核者要準(zhǔn)確定位并適時(shí)轉(zhuǎn)換角色績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的程序和調(diào)理。人力資源部在績效考核中主要應(yīng)是允當(dāng)組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系

14、的設(shè)計(jì)、績效考核基本原則的確立、績效考核結(jié)果的評估等，而不需具體承擔(dān)所有的工作。在進(jìn)行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進(jìn)行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標(biāo)、誰來考核、考核結(jié)果如何反饋等，人力資源部要與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行認(rèn)真討論，弄清思路，達(dá)成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實(shí)施考核方案。雖然這種溝通是很浪費(fèi)時(shí)間的，但這種工作是人力資源部應(yīng)當(dāng)做的，而且也是值得做的。因?yàn)?，充分的交流溝通，使人力資源部進(jìn)一步了解各部門業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實(shí)施創(chuàng)造良好條件，并減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核

15、打下基礎(chǔ)。所以，人力資源部在績效考核管理中要協(xié)調(diào)發(fā)動各部門，放手具體事務(wù)，抓考核體系、原則及考核結(jié)果的兌現(xiàn)。 人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準(zhǔn)確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者，績效考核管理要有有效的組織保障，人力資源部的任務(wù)是聯(lián)合各個(gè)職能部門，對整個(gè)企業(yè)的績效考核管理工作進(jìn)行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進(jìn)中的角色與職責(zé)。組織制定績效考核計(jì)劃.對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標(biāo)向員工進(jìn)行宣傳等。其次是高層顧問和參謀，人力資源部門要充當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實(shí)施計(jì)劃得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，在人力、物力和財(cái)力上的投入與支持。再

16、次是教練，人力資源部要通過交流溝通，了解各團(tuán)隊(duì)、部門的業(yè)務(wù)情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)。最后是分析人員，考核結(jié)果出來后，人力資源部要對其進(jìn)行評估，并關(guān)注員工的投訴，兌現(xiàn)獎懲計(jì)劃，做好后續(xù)工作。 4、進(jìn)行績效溝通和績效反饋不懂溝通的管理者不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程。考核者在制定績效計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見

17、，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有主管領(lǐng)導(dǎo)參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績效溝通。四、結(jié)束語客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。績效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重

18、大問題，實(shí)施績效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識.對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。本文認(rèn)為，解決績效考核所存在的問題應(yīng)在對績效考核體系科學(xué)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序采取循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行解決問題。參考文獻(xiàn)：1曾穩(wěn)祥. 國有企業(yè)績效管理變革研究D.碩士學(xué)位論文.重慶大學(xué)，2002年3月2錢樹剛. 國企績效考核誤區(qū)J.中國人力資源開發(fā)，2001(4)3王玫：員工績效的評價(jià)，企業(yè)改革與管理，2002/5P43444儲企華：現(xiàn)代企業(yè)績效管理，上海文匯出版社2007年版7