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1、影響私營企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部問題與對策根據(jù)近期對部分私營 企業(yè) 進行的多次訪談，筆者發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，一些私營企業(yè)不僅難以在經(jīng)營思路和運作模式上實現(xiàn)應(yīng)有突破，而且正在逐漸失去原有的經(jīng)營活力， 影響 私營企業(yè) 發(fā)展 的內(nèi)部 問題 應(yīng)該引起經(jīng)營者們的注意了。 一、 目前 需要注意的主要內(nèi)部問題 國內(nèi)私營企業(yè)目前主要面臨的內(nèi)部問題是：由于相當(dāng)一部分企業(yè)依然因循初創(chuàng)時期的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營決策方式，導(dǎo)致企業(yè)存在經(jīng)營視野狹窄的問題，企業(yè)在總體上缺乏合理決策能力和 科學(xué) 有效管理制度的問題日益突出；單純依賴創(chuàng)業(yè)者個人作用，沒有及時形成必要的利益群體和經(jīng)營管理團隊，使得企業(yè)家個人及家族成員與包括多數(shù)管理者在內(nèi)

2、的員工群體在企業(yè)發(fā)展和利益分配方面認識脫節(jié)的現(xiàn)象日益明顯；有一些私營企業(yè)曾經(jīng)聘請了高學(xué)歷的人士進入高層管理，但由于未能達到預(yù)期的目的而很快又將其解聘，這固然有來自外部的員工和管理者的一些問題，但究其內(nèi)部原因，也有企業(yè)經(jīng)營者需要從自身反省的問題。 （）所有者對企業(yè)未來的經(jīng)營目標(biāo)缺少理性把握，無法據(jù)以吸納敢于面對挑戰(zhàn)的高級經(jīng)營管理人士 企業(yè)未來長遠規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定是企業(yè)發(fā)展的需要和據(jù)以決定經(jīng)營人員選聘、考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。通常需要企業(yè)根據(jù)所處的市場環(huán)境、行業(yè)條件與自身發(fā)展的戰(zhàn)略需要及綜合能力評價確定。國內(nèi)私營企業(yè)多數(shù)習(xí)慣于依靠 歷史 數(shù)據(jù)和行業(yè)經(jīng)驗做感性色彩較強的判斷，而缺少理性的。前瞻性的量化 分

3、析 作依據(jù)。缺少在此基礎(chǔ)上制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此難以進行合理的經(jīng)營目標(biāo)確定。故而無法據(jù)以招聘并擇優(yōu)錄用外來管理者。 （二）對家族成員之外的經(jīng)營管理人選缺乏真正的認同 對待家族內(nèi)成員，或是由于相處日久，或是由于家族內(nèi)長者的訓(xùn)導(dǎo)，所有者住往能夠?qū)χM行從經(jīng)營能力到道德水平的大致判斷。且能夠接受由于其能力方面的問題導(dǎo)致經(jīng)營失誤而給企業(yè)造成的損失。而對來自家族外部的人員則有種本能的戒備和求全的心態(tài)。從心理上既擔(dān)心能力較差的人選不能勝任工作，又擔(dān)心能力較強的人選不好駕馭；在選擇和考核方面更缺乏相應(yīng)的 方法 。由于從所有者利益角度觀察多，從企業(yè)規(guī)范化發(fā)展角度考慮少，缺少企業(yè)向規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)展的

4、緊迫感，實際工作中既不肯完全放開其手腳，又不能給予其應(yīng)有的待遇，還要求其必須對經(jīng)營失敗承擔(dān)本不應(yīng)由其承擔(dān)的責(zé)任。這種權(quán)責(zé)不對應(yīng)的作法，使有能力的經(jīng)理人員對企業(yè)的邀請只能望而卻步。 （三）經(jīng)營者自身素質(zhì)欠缺；無法對來自外部的管理人員進行有效監(jiān)督與激勵 所有者能否按照整體經(jīng)營目標(biāo)對經(jīng)理人員進行考核和獎懲是決定企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵行為。當(dāng)前私營企業(yè)所有者多數(shù)來自個體經(jīng)營隊伍或?qū)I(yè)技術(shù)人員隊伍，雖然具有一定的行業(yè)經(jīng)驗，但企業(yè)經(jīng)營管理素質(zhì)相對欠缺，因而無法做到對來自外部的高級管理人員進行有效的監(jiān)督與合理評價。事實上，相當(dāng)多的私營企業(yè)所有者已開始認識到這一點，近期各種類型的經(jīng)營管理培訓(xùn)在

5、全國范圍內(nèi)市場極好即是一個例證。只是知識與科學(xué)方法的實際掌握與實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變尚有一個漸進的過程，難以在短期內(nèi)出現(xiàn)本質(zhì)性的飛躍。 （四）不具備對經(jīng)理人進行有效激勵與約束的企業(yè)機制與必要條件 根據(jù) 經(jīng)濟 發(fā)達國家的經(jīng)驗，企業(yè)高級管理人員通常會受到商品市場競爭、資本市場競爭和經(jīng)理市場競爭的三重約束，其中最重要的是經(jīng)理市場的競爭，經(jīng)理市場競爭的目的在于最大限度地使經(jīng)理人員的收入與企業(yè)經(jīng)營績效相適應(yīng)，通過經(jīng)理人員人力資本價值的升降來約束并激勵高級管理人員努力工作，提高企業(yè)效益。國內(nèi)團長期盛行平均主義的分配本式和低水平新酬待遇，高級經(jīng)理人員實際收入大大低于應(yīng)有收入、經(jīng)理市場尚未真正形成。所有者通常希望按略高

6、于以往低水平薪酬的待遇標(biāo)準(zhǔn)付出，卻要求經(jīng)理人達到 現(xiàn)代 企業(yè)管理的高標(biāo)準(zhǔn)績效要求，這對應(yīng)聘企業(yè)高級管理職位的人來講，明顯存在著其能力投入與收益的不對等問題，他們 自然 難以屈就或盡心盡力地工作。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)無法找到合適的人選，但并未意識到是缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵與約束機制的時候，一些企業(yè)所有者只有再一次眼光向內(nèi)，仍舊在家族成員中尋找相應(yīng)人選。 二、上述問題的主要表現(xiàn)方式 企業(yè)依然采用經(jīng)營決策家庭化或家族化的方式，無疑大大增加了決策的局限性和經(jīng)營風(fēng)險，有延緩或失去技術(shù)革新與市場拓展機會的可能。由于受所有者思維慣性的影響，他們有的人盡管已經(jīng)在思想上對此有所認識，在形式上有所努力，但在實際行動上依

7、舊難以作出實質(zhì)性的改變。以我們實地調(diào)查了解的數(shù)十家企業(yè)為例，其具體表現(xiàn)為： （）習(xí)慣上難以放心 在國家特別強調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的形勢下，一些規(guī)模較大、經(jīng)營實力較強的私營企業(yè)開始按照現(xiàn)代企業(yè)制度的形式完善自己的組織形式，但在經(jīng)營決策的權(quán)利分配方面依然遵循其以往的決策習(xí)慣，并不真正放手，使得現(xiàn)代企業(yè)制度在企業(yè)經(jīng)營運作中并不實際發(fā)揮作用。如南方一家有限責(zé)任公司形式的私營企業(yè)，所有者用自己未婚妻和未來岳父入股的名義與自己共同組建了符合現(xiàn)代公司制度要求的法人企業(yè)，但實際出資人仍是所有者一人，凡事自己作主；另一家擁有四個分公司、一千多名職工和七千萬元資產(chǎn)，年銷售額過億元的企業(yè)集團，自認

8、為已嚴格按公司法的規(guī)定組建企業(yè)，分別設(shè)立了股東大會、董事會和經(jīng)理班子，但股東大會和董事會的控制權(quán)事實上仍在家族成員手中，來自家族外部的股東只占有少數(shù)股份，且無投票權(quán)，姐姐作為創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任董事長，提名弟弟任總經(jīng)理，副總經(jīng)理以下管理干部再由做總經(jīng)理的弟弟提名家族內(nèi)一些有血緣關(guān)系的親友擔(dān)任，依然是所謂“上陣親兄弟，打仗父子兵”的作法。實際上家族經(jīng)營的本色末改。 （二）管理上口不對心 一些企業(yè)組織架構(gòu)招得較好，對外宣傳和介紹時十分強調(diào)自己是按現(xiàn)代企業(yè)制度要求和規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)設(shè)立的企業(yè)，還特意聘請了外部專家或職業(yè)經(jīng)理人來參與決策，但在實際運作中由于所有者行為依然受傳統(tǒng)的決策意識影響，我行我素，事實上不

9、允許規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮應(yīng)有作用。如一家著名的企業(yè)集團在參加座談時，一方面介紹自己建立了相當(dāng)規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要重大經(jīng)營決策都是經(jīng)過較為規(guī)范、科學(xué)的項目評審之后作出的，另一方面又把其在相關(guān)項目遭到包括外部專家在內(nèi)的決策委員會否定的情況下，堅持按個人意愿決策的作法，作為正確決策的業(yè)績來宣傳，其用意及目的實在令人費解。其企業(yè)組織架構(gòu)形同虛置、并未發(fā)揮應(yīng)有的功能性作用也就足為奇了。 （三）利益上不能同心 由于事實上企業(yè)沒有真正脫離產(chǎn)權(quán)單一和家族經(jīng)營的階段，沒有真正建立現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，常常使有才能的員工不能長期安心于企業(yè)，而有價值員工的離去必然給企業(yè)的發(fā)展帶來無可彌補的損失。如某一規(guī)模較

10、大的企業(yè)集團在幾年中連續(xù)發(fā)生中高級管理人跳槽事件，給該企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展帶來很大的負面效應(yīng)，座談時，企業(yè)所有者只認為出現(xiàn)這類問題的原因在于沒有有效的經(jīng)理市場，員工缺乏相應(yīng)的道德約束，卻沒有同時從企業(yè)的激勵機制和利益紐帶方面進行思考。事實上，未真正建立健全企業(yè)治理機構(gòu)和完善的利益紐帶，不能使員工與所有者同心同德，很難說類似的事件在將來不會再次發(fā)生。 （四）經(jīng)營上力不從心 在上述情況下，所有者要求 企業(yè) 員工全心全意地為企業(yè)經(jīng)營分憂解難是不現(xiàn)實的，因此常會出現(xiàn)作為企業(yè)主要經(jīng)營負責(zé)人的所有者經(jīng)常整天為經(jīng)營事務(wù)忙得團團轉(zhuǎn)，而企業(yè)員工沒有主動為他分憂的意識，甚至經(jīng)?？紤]的是在時機適當(dāng)?shù)臅r候另擇高就的現(xiàn)象

11、。一次，一位宣稱企業(yè)正在進入二次創(chuàng)業(yè)階段的老板曾苦惱地訴說他為了企業(yè)的 發(fā)展 已經(jīng)忙得心力交瘁，但是總是不能從員工那里得到他所希望的有效配合，因而也總不能達到預(yù)期的效果。而與其下屬的一名員工交談，員工則反映老板的思維很活躍，但變化比較快，實際做的與說的常常有很大的出入，缺乏系統(tǒng)性和一貫性；跟在老板后面干工作很被動，不知道他到底要怎樣做、做什么。由于經(jīng)營達不到老板的要求而受到較嚴厲的斥責(zé)，一些骨干員工正在暗地尋求新的發(fā)展機會?？磥?，所有者依然習(xí)慣以個人行為左右企業(yè)的日常事務(wù)，而不是以 科學(xué) 的管理和有效的組織行為去規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營運作與長遠發(fā)展，是 影響 這個企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)性 問題 。在這種情況下

12、，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的信息傳遞與溝通，經(jīng)營者與一般員工之間缺乏必要的交流與理解，上下級之間、所有者與企業(yè)員工之間形成工作上脫節(jié)、個人事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展要求背離的現(xiàn)象就不奇怪了。根據(jù)實際調(diào)查，這一問題在國內(nèi)相當(dāng)一部分私營企業(yè)內(nèi)存在，值得引起企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)注。 三、決以上問題的對策 筆者認為，如要切實解決以上問題，使企業(yè)重新充滿經(jīng)營活力，應(yīng)該著手從以下幾個方面進行一些嘗試，或許能夠得到一些意想不到的收獲。 （一）從科學(xué)決策、長期發(fā)展的觀念出發(fā)構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理模式，擴大經(jīng)營視野 l、建議企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略方面考慮制訂規(guī)劃，明確企業(yè)在近期與遠期的目標(biāo)和欲實現(xiàn)目標(biāo)聚合所需的資源，特別是人力資源。確定合理分配與

13、使用資源的方案，逐步實現(xiàn)企業(yè)要達到的階段目標(biāo)，進而實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。 2對有條件的中、大型私營企業(yè)，提倡自外部聘請有關(guān)專家，對其重大經(jīng)營決策按科學(xué)合理的程序進行評估，定期審視企業(yè)經(jīng)營活動，評價決策效果。這樣做既可以擴大經(jīng)營視野和提升管理理念，又可以相對降低管理成本并盡量規(guī)避決策失誤的風(fēng)險，有利于逐步改變完全依賴創(chuàng)業(yè)者個人獨斷或家族內(nèi)家長決策的作法，避免由于個人和家庭成員的素質(zhì)局限導(dǎo)致的經(jīng)營決策失誤給企業(yè)造成重大損失，逐漸形成依靠外部可利用的資源和企業(yè)內(nèi)部整體力量推動企業(yè)長期健康發(fā)展的良好機制。 （二）逐步引進外部人才，擴大管理視野 要主動引進一定數(shù)量的外部管理人員，特別是有實踐經(jīng)驗的、高層次的

14、企業(yè)管理人才承擔(dān)企業(yè)主要管理崗位的職責(zé)，改變 目前 主要是家庭成員或家族成員的經(jīng)營管理者隊伍構(gòu)成。引進外部真正的高級人才，有利于在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造群策群力的氛圍，向所有者展示更大的思維空間和更多的可行性方案，是切實克服家族經(jīng)營決策思維慣性和行為慣性的有效辦法，需要企業(yè)所有者以主動的姿態(tài)和開明的觀念去進行這項工作，此項工作的延誤必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的遲緩。 （三）建立并完善激勵與制約機制 注意在企業(yè)內(nèi)部建立一定的利益激勵與權(quán)利制約機制。特別是要舍得在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人物的選擇和聘用方面加大物質(zhì)上的投入，切實留住那些被實踐證明是有能力和水平的人（而不是單純看其學(xué)歷水平或留洋的背景），保證其收入隨企業(yè)經(jīng)營績效的持續(xù)

15、穩(wěn)定提高而提高；并通過機制的制衡與監(jiān)督，及時淘汰“東郭先生”和擅長于“紙上談兵”的趙括式人物，激發(fā)企業(yè)骨干員工的工作能力與潛力。 （四）在所有者與員工之間形成相互理解的氛圍 企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)注意建立信息傳遞與雙向溝通的渠道，使員工之間、員工與高級管理者之間。高級管理者與所有者之間形成相互交流、溝通的習(xí)慣，并嘗試建立理解和互助的氛圍。如企業(yè)的所有者或高層管理者可嘗試將企業(yè)經(jīng)營中碰到的困難和問題有選擇地提交給內(nèi)部員工，使他們理解某些特定企業(yè)經(jīng)營決策的由來和需要員工配合的地方，并注意吸納他們的忠告，集思廣益。這樣做既有利于員工了解決策內(nèi)情、熟悉內(nèi)部工作步驟的銜接、盡快解決實際問題，又有利于員工在與外部客戶接觸時自覺主動地維護企業(yè)形象，盡量為爭取客戶的信任和完成企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)創(chuàng)造有利的時機和條件。這樣，企業(yè)員工生產(chǎn)和創(chuàng)造的熱情都被極大地發(fā)揮出來，企業(yè)的凝聚力必然會大幅度提高。