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1、中小民營企業(yè)薪酬管理對策研究姓名:某某某單位:某某某摘要:企業(yè)的競爭實際就是人才的競爭,中小企業(yè)由于在規(guī)模、資金等各方面不具備與大企業(yè)競爭的優(yōu)勢,因此人才就顯得尤為重要,必須在薪酬方面吸引人才,才能提升競爭力。目前,除了某些大型的民營企業(yè),諸如聯(lián)想集團(tuán),在薪酬管理方面已經(jīng)建立起一套比較科學(xué)的體系外,很多中小型的民營企業(yè),在薪酬管理方面存在著很多的誤區(qū),對薪酬管理在整個發(fā)展戰(zhàn)略中所起的重要性也不夠重視本文以xx公司為例,以現(xiàn)代薪酬理論結(jié)合當(dāng)前實際,分析了我國民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和在薪酬管理方面的產(chǎn)生的問題及原因,并就相應(yīng)對策進(jìn)行探討。論文關(guān)鍵詞:薪酬 激勵 制度正文:一、xx公司薪酬管理存在的
2、問題1. 薪酬的制定跟著感覺走xx公司在制定薪酬體系時,基本上是跟著感覺走。公司的應(yīng)發(fā)工資是由基本工資、加班工資、計件工資構(gòu)成。行政人員工資只發(fā)基本工資,不算加班工資。管理人員工資為固定工資。車間人員分計件工資和固定工資兩種。車間調(diào)度主任月工資為3000元,各分車間主管月工資1500-2500元。生產(chǎn)人員的工資有計件工資和計時工資兩種。由于該公司機(jī)加工車間的工作要求比較高,所以該車間為計件工資熟練工人每月工資可達(dá)到4000元。一般車間為計時工資,工資一般由600-1500不等。銷售人員工資為固定工資。不實行提成。月工資1000-2000元,每月可根據(jù)情況由部門經(jīng)理發(fā)獎金,一般不超1000元。公
3、司老總并沒有對市場的一般薪酬水平進(jìn)行過市場調(diào)查,對其他企業(yè)尤其是競爭性企業(yè)的薪酬水平往往知之不確;對市場一般薪酬水平把握常常若明若暗;對員工的工資和獎金的發(fā)放的多少,往往也是老總們“拍腦袋”的決策,而依據(jù)就是它們通過自己的眼睛對員工“盯”出來的結(jié)果。這種原始的工作方法帶有很強(qiáng)的主觀性,違背了薪酬管理的公平原則,而且會提高企業(yè)的人力成本。例如:一個生產(chǎn)部主任工作勤勤懇懇、任勞任怨,處處體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用。無論職工工作態(tài)度如何,他總是默默無聞地從早忙到晚。在老總看來,他是一個好干部。但是,這個老總眼中的好干部因為它無法調(diào)動大家的干勁,利潤總是負(fù)增長。所以,制定員工的薪酬水平,不能用眼睛看,而要用
4、各種科學(xué)的考核方法,在上述的例子中,我們可以用預(yù)算考核法。2. 對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考從xx公司的員工的薪酬制度來看,該公司并沒有將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿。xx公司未來的主要發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)拓寬在第三世界國家的市場。該公司的戰(zhàn)略眼光是很遠(yuǎn)大,但是在人力資源規(guī)劃上卻又缺少戰(zhàn)略性的思考。企業(yè)的老總根本沒有注意到,薪酬中幾乎沒有涉及對熟悉外語和外貿(mào)、從事研究與開發(fā)等高素質(zhì)人才的潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)。在遇到戰(zhàn)略發(fā)展瓶頸時,也很少從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸,以及如何運(yùn)用競爭力的薪酬政策去拓展此瓶頸。3. 忽視薪酬體系的“內(nèi)在薪酬”廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從
5、工作本身得到滿足,它一般無須企業(yè)耗費(fèi)多少經(jīng)濟(jì)資源,表現(xiàn)在挑戰(zhàn)性、成就感、興趣、自由度、文化等方面。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西,它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。xx公司的老總們所理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”,而忽視“內(nèi)在薪酬”。對于民營企業(yè)的老總來說,追求利潤是最大的目標(biāo),他們會覺得營造一個良好的企業(yè)文化氛圍是一種華而不實的舉動。但是當(dāng)員工每天上班的目的僅僅是“Just for money”,那么,一旦在薪酬方面員工不滿意的話,就很可能一走了之,給企業(yè)造成損失。4. 為規(guī)避攀比沿用模糊薪酬從上面xx公司各部門制定的薪酬制度我們可以看到,老總能及時給
6、那些為企業(yè)作出超乎尋常貢獻(xiàn)的員工以激勵,但又擔(dān)心這會引致其他員工心理失衡。因此,有時不僅獎酬在一定程度上是模糊的,基本薪酬也有部分在一定程度上是模糊的。這在銷售人員的薪酬支付上是最為明顯的。但是這種模糊薪酬機(jī)制也有它的弊端:(1)薪酬,尤其是獎酬,不僅對當(dāng)事人是一種激勵,對其他員工亦是一種激勵。其本應(yīng)具有得對其他員工的激勵作用被忽略了。(2)他侵蝕了薪酬管理的公平原則,從而弱化其激勵功能,人們在心理上的感受覺得薪酬的支付并非公平。二、存在這些問題的深層次的原因1. 特殊歷史條件決定xx公司的家族式的管理xx公司是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營,單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和
7、控制權(quán)。但是,企業(yè)發(fā)展壯大后,特別是當(dāng)業(yè)務(wù)逐漸拓展到海外后,無論從技術(shù)上還是從管理上,都必須從家族以外引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。但是,家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。即使某位老總力排眾議,家族成員也會前方百計排擠之。因此,這樣就很難使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”,使企業(yè)在快速發(fā)展不出閃失。2. 將薪酬視為企業(yè)的純支出xx公司對廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高,對員工薪酬水平提高卻心有不甘。該公司的老總并沒有認(rèn)識到,員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。員工的薪酬水平較高,企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低,節(jié)約了員工的培訓(xùn)費(fèi)用,企業(yè)將吸納更多的素
8、質(zhì)員工,員工更有實力加大自我開發(fā)力度,這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升,員工整體素質(zhì)提升有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的,而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。3. 現(xiàn)代管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,xx公司的管理者們憑借自身的“權(quán)威”,在非人力資本的影子發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng),規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單,薪酬單一,作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作,對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是,隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇,老板
9、們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏,亟需專業(yè)人員為出謀劃策。三、優(yōu)化xx公司薪酬管理的策略1. 逐步弱化家族式的薪酬管理體制我們不可否認(rèn),在該公司資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段,家族式管理所起的作用。但是,創(chuàng)業(yè)成功之后,但公司的發(fā)展方向由國內(nèi)專向國外,產(chǎn)品要在國際市場競爭的時候,單是靠家族封閉式的管理式不夠的,因為業(yè)主們不可能具備足夠的知識和技能。在這個時候,公司應(yīng)及時弱化家族式的封閉經(jīng)營管理模式,實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化,在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展合理調(diào)整,只有這樣,xx公司這樣的家族式企業(yè)才能夠在市場經(jīng)濟(jì)中
10、“長青長興”。2. 建立具有外部競爭性的薪酬政策從xx公司的發(fā)展戰(zhàn)略看,應(yīng)是急需有外語和貿(mào)易經(jīng)驗的人才及管理人才。而爭奪這兩種人才的重要武器就是建立由競爭力的薪酬體系。企業(yè)要提高整體薪酬水平,勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配,是企業(yè)應(yīng)著重考慮的問題。重要程度不同的工作崗位,知識結(jié)構(gòu)、工作能力和市場供求關(guān)系不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的,企業(yè)可根據(jù)以上因素分配人工成本。(1)對于公司里的高級管理人員、高級技術(shù)人員、市場需求大于供應(yīng)的人員、企業(yè)急需的人員,可在薪酬政策上給予傾斜,其薪酬水平定位在市場薪酬水平之上,甚至定位于高端水平;(2)對于一般崗位人員,由于市場上的供應(yīng)大于需
11、求,替代成本較低,可將這些人員的薪酬水平定位于市場平均水平,以保證企業(yè)對貢獻(xiàn)大的人員能夠提供具有市場競爭力的薪酬水平。(3)為滿足企業(yè)對特殊人才引進(jìn)的需要而支付高額薪酬,又不至于與其他人員的薪酬制度相沖突,可設(shè)置配套的特殊人才薪酬制度。如實行談判制,可根據(jù)市場價格通過雙方談判確定薪資標(biāo)準(zhǔn)。3. 設(shè)置以績效為根本條件的薪酬結(jié)構(gòu)xx公司沒有績效考核,薪酬基本是老總的“拍腦袋決策”,所以經(jīng)常有員工對此有抱怨。一個好的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)能反應(yīng)企業(yè)薪酬的導(dǎo)向,企業(yè)鼓勵員工何種行為,可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計來體現(xiàn)。薪酬應(yīng)兼具保健效應(yīng)和激勵效應(yīng)。(1)設(shè)置績效工資,讓員工收入與工作業(yè)績掛鉤,通過對員工的工作績效進(jìn)行考
12、核來確定績效工資的多少,充分發(fā)揮薪酬的激勵效應(yīng);(2)績效工資所占工資比例的設(shè)計,應(yīng)隨著崗位級別的升高,崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高;(3)對知識工作者與體力工作者而言,企業(yè)薪酬的側(cè)重點應(yīng)根據(jù)企業(yè)對于人才的需求而有所不同,體力工作者應(yīng)相對側(cè)重于考核;而知識工作者則應(yīng)相對側(cè)重于激勵。4. 將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域從xx公司的薪酬制度我們可以看到,該公司只注重企業(yè)的“外在薪酬”,而忽略了企業(yè)的“內(nèi)在薪酬”。將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域,是包括xx公司在內(nèi)的中小型民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括:(1)組織培訓(xùn),努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的老總應(yīng)認(rèn)識
13、到培訓(xùn)對于員工以及企業(yè)的重要性,加大對于培訓(xùn)的投入。(2)營造良好的民營企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長、變強(qiáng),才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。(3)情感關(guān)注。公司的老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀,使員工能夠更好的理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略。四、總結(jié)薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分。特別對我國民營企業(yè),采用科學(xué)的薪酬管理方法,能夠更好的防止人才的流失,讓民營企業(yè)通過自身的優(yōu)化為社會諸多方面提供服務(wù),同時成為我國國民經(jīng)濟(jì)的有力支柱。有效的薪酬管理,可以提高人力資源管理的質(zhì)量,最終幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時,制定科學(xué)的薪酬管理方法,必須因地制宜,結(jié)合我國的國情和民營企業(yè)自身的情況,更
14、要使民營企業(yè)在薪酬管理方面有結(jié)合自身特點的獨(dú)特創(chuàng)新。西方很多家族企業(yè)給我們做出了很好的榜樣,但是外國的薪酬管理方法,并不完全適合于中國的企業(yè)。民營企業(yè)要找到優(yōu)化薪酬管理的策略,還是要在學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念的基礎(chǔ)上,從企業(yè)的發(fā)展過程中尋找出企業(yè)在薪酬管理方面的問題,從而對癥下藥。民營企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到這是一個復(fù)雜而又艱難的過程,我們必須在一步步的摸索中前進(jìn)下去。注釋:內(nèi)在薪酬:指人們從工作本身得到滿足,它一般無須企業(yè)耗費(fèi)多少經(jīng)濟(jì)資源,表現(xiàn)在挑戰(zhàn)性、成就感、興趣、自由度、文化等方面。參考文獻(xiàn):1顏映梅,我國企業(yè)薪酬管理存在問題及對策分析J,現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2010.(01)。2張秀清,淺談企業(yè)薪酬管理中的常見問題J?,F(xiàn)代企業(yè)教育,2010.(01)。3秦志華,洪向華,人力資源管理薪酬管理,中國城市出版社,20024嚴(yán)誠忠,人力資源管理課程學(xué)期論文精選,華東理工大學(xué)出版社,20005王琪延,企業(yè)人力資源管理,中國物價出版社,20026李明輝,民營企業(yè)薪酬管理探討,湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2002.12,P41-427王新化,孫建平,民營企業(yè)診斷與優(yōu)化策略研究,中國人力資源開發(fā),2002,P32-36 7