《試論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整--論文.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《試論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整--論文.doc（12頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、試論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，企業(yè)制度改革和政府職能轉(zhuǎn)變，我們的許多企業(yè)必須越來越清醒地認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了企業(yè)的健康發(fā)展，本文主要分析導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，理解現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，提出幾點思考?！娟P(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)制度組織機構(gòu) 影響 特征 設(shè)置思考改革開放以來，中國經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，企業(yè)成為國民經(jīng)濟發(fā)展、促進市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量。我國的企業(yè)面臨國際企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)雙重競爭壓力和競爭環(huán)境，要使我們的企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，離不開現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，建立與世界先進管理方式接軌的現(xiàn)代企業(yè)制

2、度，構(gòu)建符合當(dāng)前中國及世界經(jīng)濟發(fā)展要求的現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)，企業(yè)制度不斷改革推進政府職能轉(zhuǎn)變，而政府職能轉(zhuǎn)變能深化企業(yè)改革、充分發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)自身競爭能力。一、我國企業(yè)制度改革和政府職能轉(zhuǎn)變的歷程（一）企業(yè)制度改革和政府職能轉(zhuǎn)變的歷程改革開放以來，黨和國家非常重視企業(yè)制度改革和政府職能轉(zhuǎn)變，并強調(diào)兩者要緊密結(jié)合，同步推進?；仡櫸覈髽I(yè)制度改革和政府職能轉(zhuǎn)變的實踐，大體經(jīng)歷了五個階段。第一階段為年。改革的中心主要是圍繞擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)整國家和企業(yè)之間的分配關(guān)系，實行各種形式的生產(chǎn)責(zé)任制，如利潤分成、盈虧包干等。這種以調(diào)動企業(yè)生產(chǎn)積極性為特征的改革在當(dāng)時收到一定的

3、經(jīng)濟成效。第二階段為年。這一階段的典型特征是對企業(yè)進行利改稅，圍繞推行兩步利改稅，明確國家與企業(yè)之間的分配關(guān)系，解脫政府對企業(yè)一統(tǒng)到底的狀況，以此向科學(xué)管理邁進。第三階段為年。這一時期企業(yè)制度改革的標志是，在國有企業(yè)和集體所有制企業(yè)中普遍推行了承包經(jīng)營責(zé)任制，把國家與企業(yè)的分配關(guān)系以契約的形式固定下來。同時，國家開始采用法律來規(guī)范企業(yè)與國家的關(guān)系。年月頒布了我國第一部規(guī)范國家與企業(yè)關(guān)系的法律，即全民所有制工業(yè)企業(yè)法，從此我國管理企業(yè)開始走上法制化的軌道，這無疑是我國企業(yè)改革和轉(zhuǎn)換政府職能歷程中一個重要的里程碑。第四階段為年。這既是我國加快企業(yè)改革和發(fā)展的階段，又是國家實行配套改革，確定建立社會

4、主義市場經(jīng)濟新體制的重要時期。企業(yè)結(jié)束了單一的承包制，集中貫徹落實企業(yè)法和全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例，著重轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，并且對部分企業(yè)試行了稅利分流、股份制和資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。國家及時推進了計劃、財稅、金融、物價、勞動、人事、工資等領(lǐng)域的配套改革。 第五階段為年至今。主要進行以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為特征的企業(yè)制度改革。年起，從中央到省市地，普遍進行了現(xiàn)代企業(yè)制度試點，著力進行制度創(chuàng)新，進一步解放和發(fā)展和產(chǎn)力。同時，企業(yè)經(jīng)營也走出等待國家推行某一模式的誤區(qū)，實行了承包、租賃、兼并、拍賣、破產(chǎn)、股份制等多種經(jīng)營形式。政府職能也開始相應(yīng)地出現(xiàn)了由微觀到宏觀、由直接到間接管理的轉(zhuǎn)變。這種以建立現(xiàn)

5、代企業(yè)制度為中心內(nèi)容的企業(yè)改革，從本質(zhì)意義上是一種飛躍，它是在建立社會主義市場經(jīng)濟條件下，將企業(yè)納入市場經(jīng)濟軌道運行重大決策，這對今后企業(yè)改革和政府職能轉(zhuǎn)變都將起到?jīng)Q定性的作用。 （二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求政府轉(zhuǎn)變職能 轉(zhuǎn)變政府職能是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必要條件和外部保障。黨的十四屆三中全會決議指出，“建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是黨中央在科學(xué)總結(jié)十幾年來企業(yè)改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國實際提出來的，是推動國有企業(yè)改革和發(fā)展的重要途徑。實現(xiàn)這一目標客觀上要求有相應(yīng)的政府職能與之相配套，建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要政府給予推動，對其職能提出

6、以下五個方面的要求： 第一、政府職能要推進明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，完整的企業(yè)產(chǎn)權(quán)包括出資者資產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)兩方面。 第二、政府職能要推進調(diào)整企業(yè)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求明確界定出資者、經(jīng)營者和勞動者各自應(yīng)承擔(dān)的權(quán)力、義務(wù)。 第三、政府職能要推進實現(xiàn)政企分開，平等競爭?，F(xiàn)代企業(yè)制度所要求企業(yè)都是在平等基礎(chǔ)上競爭。政府管理和調(diào)控經(jīng)濟，應(yīng)主要通過金融、稅收、財政等經(jīng)濟手段和創(chuàng)造較好的投資環(huán)境，利用中間組織的作用來進行。 第四、政府職能要推進實現(xiàn)企業(yè)社會功能規(guī)范化?，F(xiàn)代企業(yè)負有社會責(zé)任，除了以利潤為經(jīng)營目標外，還應(yīng)具有社會功能，包括關(guān)心職工生活，創(chuàng)造和諧優(yōu)美的工作環(huán)境，

7、保護消費者的利益，關(guān)心環(huán)境質(zhì)量，關(guān)心社會公益事業(yè)等。 第五、政府職能要推進建立健全對企業(yè)的法制約束。市場經(jīng)濟某種程度上是法制經(jīng)濟?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立要靠法制保護，經(jīng)營要靠法制去約束，管理要靠法制去引導(dǎo)、規(guī)范和監(jiān)督?，F(xiàn)代企業(yè)制度中對企業(yè)的法制約束，就是企業(yè)必須依法經(jīng)營，在法制的軌道上行使自己的合法權(quán)益，而政府則要制定各項法律法規(guī)，并監(jiān)督其嚴格執(zhí)行。政府必須以法律為界線來管理企業(yè)和干預(yù)企業(yè)行為，而不介入企業(yè)內(nèi)部事務(wù)。二、現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵（一）現(xiàn)代企業(yè)制度的特征1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。企業(yè)中的國有資產(chǎn)所有權(quán)屬于國家，企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)，成為享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任的法

8、人實體。2、企業(yè)權(quán)責(zé)明確。企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧，照章納稅，對出資者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。3、出資者權(quán)責(zé)明確。出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的權(quán)益，即資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。企業(yè)破產(chǎn)時，出資者只以投入企業(yè)的資本額對企業(yè)債務(wù)負有限責(zé)任。4、政企分開。企業(yè)按照市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)營效益為目的，政府不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，長期虧損、資不抵債的應(yīng)依法破產(chǎn)。5、科學(xué)管理。建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制。（二）目前主要的幾種組織機構(gòu)模式分

9、析企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置的基本職能，有三種基本模式國際上是通用的。這三種模式包括：職能制劃分模式，即設(shè)立二級單位附帶某個職能，可能是生產(chǎn)職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。事業(yè)部制模式，即主管業(yè)務(wù)附帶某個事業(yè)。是按產(chǎn)品或地區(qū)來設(shè)置二級單位的。比如電氣公司有電視機事業(yè)部、有電冰箱事業(yè)部。通信設(shè)備有移動電話、交換機等，是按產(chǎn)品設(shè)置的?；虬吹貐^(qū)設(shè)事業(yè)部，總部在天津，在上海設(shè)一個事業(yè)部、或西北設(shè)一個事業(yè)部等。子公司制模式，即設(shè)立控股式或二級、三級法人的子公司。（三）現(xiàn)代企業(yè)制度組織機構(gòu)。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標、互相結(jié)合、指定職位、明確責(zé)任、分工合作、協(xié)調(diào)行動的系統(tǒng)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)依據(jù)企業(yè)所確定的

10、基本目標，對組織內(nèi)的各種構(gòu)成因素及其相互關(guān)系提出明確要求，并選擇與之相適應(yīng)的控制方式，它是由領(lǐng)導(dǎo)人或一個領(lǐng)導(dǎo)集團組建起來的群體結(jié)構(gòu)。 組織與管理技術(shù)進步可使企業(yè)更有效地利用自己的特定優(yōu)勢，對企業(yè)的競爭能力產(chǎn)生重大影響。隨著人類社會工業(yè)化的推進、知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是在不斷的變化調(diào)整中。 現(xiàn)實中普遍適應(yīng)的唯一最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的，管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。1、機構(gòu)設(shè)置 (組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)置)；職能的設(shè)置：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項最基本的工作?？蚣茉O(shè)置：是結(jié)構(gòu)設(shè)置的最主要部份?？煞譃榭v向的、垂直面的設(shè)置 企業(yè)管理層次

11、的設(shè)置；橫向的、水平面的設(shè)置部門的設(shè)置，包括各層次部門的設(shè)置。 形成企業(yè)管理的框架。協(xié)調(diào)方式的設(shè)置：管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。管理規(guī)范的設(shè)置：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)置，管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。 2、運行制度的設(shè)置(這是現(xiàn)代組織設(shè)置新增加的部份)；運行制度設(shè)置包括：人員配備和人員培訓(xùn)，按照機構(gòu)的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過培訓(xùn)，達到素質(zhì)要求；激勵制度的設(shè)置，用以調(diào)動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等。三、影響企業(yè)組織機構(gòu)的因素（一）市場環(huán)境和業(yè)務(wù)情

12、況企業(yè)的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求。在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境快速變化的情況下，能夠“長壽”的企業(yè)不一定是能力最強的企業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)。組織機構(gòu)最重要的就是能夠適應(yīng)市場，并通過及時的調(diào)整面對市場的動態(tài)變化。因此，企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計必須充分考慮環(huán)境因素的影響。1、 市場環(huán)境對組織機構(gòu)的影響企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計就越要強調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強非程序化決策能力等等。（1）市場環(huán)境對企業(yè)組織分工的影響：這主要表現(xiàn)在對職位和部門、組織的分工

13、和協(xié)作方式、控制過程及計劃和預(yù)測等方面。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時，外部環(huán)境中的每個因素都需要一個崗位和部門與之聯(lián)系，組織架構(gòu)中的職位和部門的數(shù)量會增加，這就增加了企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜性。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現(xiàn)出較大差異。（2）市場環(huán)境對企業(yè)組織規(guī)范化程度的影響：當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時，組織內(nèi)部相對松散，控制力較弱，更具適應(yīng)性；當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級較為明顯，組織的集權(quán)化程度較高。（3）市場環(huán)境對企業(yè)組織計劃的影響。隨著環(huán)境的不確定性增加，計劃和預(yù)測變得必要。計劃能

14、夠減少環(huán)境變化帶來的負面影響。具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常需建立一個計劃部門，審視環(huán)境因素并分析其他組織的潛在行動和對策；當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時，組織能夠集中精力解決當(dāng)前的經(jīng)營和日常效率問題，長期的計劃和預(yù)測是不必要的。 2、業(yè)務(wù)情況對組織機構(gòu)的影響業(yè)務(wù)對組織機構(gòu)的影響主要從業(yè)務(wù)的數(shù)量和各個業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性來考慮。（1）業(yè)務(wù)數(shù)量對組織機構(gòu)的影響：一般地說，業(yè)務(wù)數(shù)量和種類越多，組織需要相對應(yīng)的資源來滿足業(yè)務(wù)的需要，部門或崗位設(shè)置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復(fù)雜一些。（2）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度對組織機構(gòu)的影響：各個業(yè)務(wù)聯(lián)系越緊密，組織機構(gòu)設(shè)計更需要考慮部門及部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間的相互作用，越不能采用分散的組織

15、機構(gòu)，采用直線職能制或矩陣式組織機構(gòu)越合適；而業(yè)務(wù)之間越不緊密，或業(yè)務(wù)之間的離散度高，組織各部門或崗位之間的聯(lián)系就越少，部門或崗位的獨立性就越強，采用事業(yè)部或大塊部門分割，給下屬部門更多的權(quán)力就顯得更合適。當(dāng)然，業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度在戰(zhàn)略分析中也應(yīng)加以考慮。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對組織機構(gòu)的影響戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，這是影響企業(yè)組織架構(gòu)的最基本原則。組織機構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的最重要的保證，是承前啟后的關(guān)鍵因素。當(dāng)企業(yè)確定了一項戰(zhàn)略，并期待這項戰(zhàn)略能夠取得預(yù)期效果的時候，企業(yè)常常需要考察自己的組織架構(gòu)是否適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，能否有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。比如，如果企業(yè)的整個戰(zhàn)略是要尋求更多的創(chuàng)新活動，這個戰(zhàn)略就要求組

16、織架構(gòu)更加靈活；如果企業(yè)要實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，組織機構(gòu)設(shè)計可以是松散的、各多元化業(yè)務(wù)之間聯(lián)系相對較少，核心流程可以并性管理，組織機構(gòu)設(shè)計具有更多的不同步和靈活性；而當(dāng)企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時，就要求組織結(jié)構(gòu)必須降低成本并有助于整體效率的提高，這時的組織架構(gòu)通常具有更多的機械性。因此任何一家運行良好的公司都會將關(guān)鍵職能放在企業(yè)組織架構(gòu)的中心地位，必要時由總經(jīng)理親自抓，組織架構(gòu)在設(shè)計時也必須明確指出公司的關(guān)鍵職能和部門。否則，即使各項基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭主角，造成摩擦與內(nèi)耗，組織管理依然會低效，不能切實保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。（三）企業(yè)規(guī)模對組織機構(gòu)的影響規(guī)模是企業(yè)情

17、況的一個方面，是影響企業(yè)組織設(shè)計的重要因素。很多研究表明，企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。這些差異體現(xiàn)在組織的規(guī)模、組織內(nèi)部的分權(quán)程度、人員結(jié)構(gòu)等方面。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大、員工數(shù)量越多，公司內(nèi)部就越容易采用機械性的組織架構(gòu)，規(guī)范性就越高，越需要制定詳細的規(guī)章制度，并通過嚴格的程序和書面工作實現(xiàn)標準化對員工和部門進行控制。不同規(guī)模企業(yè)組織架構(gòu)要素的變化是相互關(guān)聯(lián)的。企業(yè)規(guī)模大直接增加了組織架構(gòu)的復(fù)雜性，一方面分工細化，部門和職務(wù)的數(shù)量增加；另一方面管理層次也會增加。分工細化的結(jié)果是既提高效率，有利于企業(yè)規(guī)模的進一步增加，同時又需增加專業(yè)人員的比例，增大了協(xié)調(diào)的工作量，從而使書面溝

18、通和文件數(shù)量增加。人員越多、專業(yè)性越強導(dǎo)致部門和崗位越多，管理幅度就會越大。管理幅度的設(shè)置是組織機構(gòu)的一個重大舉措，它將增加組織管理難度，影響組織運作效率，因為一個領(lǐng)導(dǎo)的管理時間和精力是有限的。管理層次增加，促使分權(quán)增多，導(dǎo)致對標準化程度的要求上升和中高層領(lǐng)導(dǎo)人員的減少。而協(xié)調(diào)工作量的增加和標準化的加強，必然引起規(guī)范化程度的提高，使書面文件的數(shù)量增加，反過來這又降低了協(xié)調(diào)的工作量，再加上分權(quán)有利于中高層領(lǐng)導(dǎo)人員擺脫日常事務(wù)，因而帶來了管理人員比例的降低。（四）技術(shù)力量對組織機構(gòu)的影響有些企業(yè)技術(shù)力量較強，如許多軟件開發(fā)企業(yè)，他們以技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本，這時候組織機構(gòu)關(guān)鍵是考慮技術(shù)發(fā)

19、展問題，組織設(shè)計也以技術(shù)及其發(fā)展創(chuàng)新為主。技術(shù)本身發(fā)展對企業(yè)管理產(chǎn)生較大的影響，在傳統(tǒng)企業(yè)中，各個企業(yè)的技術(shù)都差不多，企業(yè)的主要利潤點不在技術(shù)上，那么技術(shù)就不會過多地影響企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，組織機構(gòu)的設(shè)置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構(gòu)設(shè)計的主線。當(dāng)技術(shù)和其發(fā)展能夠帶來高額利潤時，技術(shù)管理和利用就顯得相當(dāng)重要，技術(shù)管理成為企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的核心問題，成為組織機構(gòu)設(shè)置的主線。（五）人力資源對組織機構(gòu)的影響人力資源對組織架構(gòu)設(shè)計的影響目前在許多企業(yè)還沒有引起足夠的重視，但是在組織架構(gòu)設(shè)計中對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴重的問題。人員素質(zhì)對于組織架構(gòu)的主要影響包括：

20、集權(quán)與分權(quán)：企業(yè)中層管理人員管理水平高，管理知識全面，經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)道德，管理權(quán)力可較多地下放；反之則權(quán)力應(yīng)多集中一些。管理幅度大小、管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、組織能力較強，就可以適當(dāng)?shù)財U大管理服務(wù)；反之則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。 部門設(shè)置的形式：如實行事業(yè)部制，就需要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理；若實行矩陣結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)其責(zé)多權(quán)少的特點。 定編人數(shù)：人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質(zhì)低，則需將負責(zé)的工作分解給多人來完成。 協(xié)調(diào)機制：員工具有良好的協(xié)作風(fēng)格，可以在某種程度上彌補協(xié)調(diào)機制設(shè)計上的不足；

21、反之，如果員工本位主義嚴重，又缺乏必要的溝通培訓(xùn)，則部門間必然爭執(zhí)不斷，工作效率低，需要加強協(xié)調(diào)機制的設(shè)計。 因人設(shè)事常被作為一種對現(xiàn)實的妥協(xié)而受到批評，因事設(shè)人則備受推崇，被認為是符合組織架構(gòu)設(shè)計的基本原理。實際上，這兩者不應(yīng)絕對化，不同的企業(yè)不同的階段應(yīng)以一種原則為主進行設(shè)計。 新企業(yè)剛成立，或企業(yè)處于快速發(fā)展時期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設(shè)事也是必要的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和

22、責(zé)任的分配方式和認定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。四、現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的調(diào)整思考。（一）要堅持專業(yè)化的機構(gòu)類型。企業(yè)組織機構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機構(gòu)類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業(yè)要堅持搞專業(yè)化機構(gòu)類型。萬能型的組織機構(gòu)類型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設(shè)施都由自己解決。但是，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。萬能型企業(yè)，機構(gòu)雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的要求，這種企業(yè)效益很低。做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機構(gòu)管理。這就要求在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟中注

23、意堅持三化方向(專業(yè)化；社會化；商品化)。專業(yè)組織機構(gòu)通俗講法為瘦型結(jié)構(gòu)。基本只干一線工作，二線、三線工作交給社會去干。外資企業(yè)基本都是這種瘦型結(jié)構(gòu)。所謂專業(yè)化就是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務(wù)拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。（二）組織機構(gòu)現(xiàn)化化要突出關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開發(fā)、銷售、財務(wù)、人事等職能中，對實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門找出來，在機構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐。不象看機構(gòu)圖那樣，總管理部下設(shè)幾個部，幾個部都是并列的。在這

24、些部門中，有的是關(guān)鍵部門，有的是一般部門，要突出其關(guān)鍵部門的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權(quán)限和責(zé)任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。 （三）職能機構(gòu)綜合化。就是說一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進行原料準備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計劃的有生產(chǎn)處；負責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫發(fā)運又回歸銷售處。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個部門生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中

25、一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數(shù)量擴大，關(guān)鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料準備、計劃、生產(chǎn)等職能都在一個部門內(nèi)，職能、機構(gòu)是綜合的。這是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展一個方向。 要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構(gòu)科室的合并?？剖疑僦皇墙Y(jié)果，其出發(fā)點是為了實現(xiàn)一貫管理原理。現(xiàn)代化組織機構(gòu)模式優(yōu)越性，從數(shù)量上看，傳統(tǒng)模式的機構(gòu)設(shè)置大概比現(xiàn)代模式機構(gòu)設(shè)置多一倍；從內(nèi)容上看，現(xiàn)代企業(yè)機構(gòu)是綜合性的，過去則是單一職能。 （四）外資企業(yè)組織機構(gòu)要堅持單職制，就是企業(yè)中盡量少設(shè)或不設(shè)副職。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復(fù)雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡

26、量不設(shè)副職，不設(shè)副職實際上是少了一個層次。現(xiàn)在，組織理論強調(diào)扁型結(jié)構(gòu)，那就是小的層次少了。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問題。 實行單職制，要想進行具體有效的領(lǐng)導(dǎo)，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機構(gòu)的一個重要問題。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設(shè)幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體有幾個弊病： 指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。協(xié)調(diào)工作量增大。領(lǐng)導(dǎo)要很多時間用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開會多。不利于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的提高。如果每個副職

27、都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。做為領(lǐng)導(dǎo)不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。其實領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該全面考慮，成為企業(yè)經(jīng)營管理的全才。負責(zé)人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病。 堅持單職制，工作多管不過來怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙不過來，從現(xiàn)代化組織機構(gòu)理論方面有兩個方法：一個是合理授權(quán)；有些領(lǐng)導(dǎo)工作不一定非要設(shè)立一個副職，有些工作可以授權(quán)給其它部門代行。另一個辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領(lǐng)導(dǎo)解決具體問題。

28、堅持單職制，根本上還是提高干部素質(zhì)的問題，把擔(dān)子挑起來。（五）業(yè)務(wù)流程合理化問題。業(yè)務(wù)流程就是管理流程?？磥肀容^具體牽扯到管理實際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。目前，國外管理學(xué)有一個詞叫reengineer，它的含義就是以業(yè)務(wù)流程合理化為中心，使組織機構(gòu)重新組合。從流程合理化切入，來達到機構(gòu)、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸。在中國是機構(gòu)合并，把肥型組織機構(gòu)變成瘦型組織機構(gòu)。在國外就是業(yè)務(wù)流程怎樣合理化。合理化的結(jié)果必然帶來機構(gòu)的重組，

29、引起組織變革。國內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，與市場經(jīng)濟不適應(yīng)的東西都要進行改革；而國外企業(yè)已是市場經(jīng)濟幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。國外企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。企業(yè)機構(gòu)疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應(yīng)變能力弱?，F(xiàn)在哪個企業(yè)要實現(xiàn)計算機化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計算機化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，就深刻體會到，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。正因為業(yè)務(wù)流程合理化有大的潛力，所以國外把業(yè)務(wù)流程重組問題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。

30、正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是國外新動向。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。（六）組織機構(gòu)設(shè)計要增加適應(yīng)性。這個問題具有現(xiàn)實意義，人少效益高，市場經(jīng)濟條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應(yīng)靈敏。國外大企業(yè)病，其中一個就是反應(yīng)遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應(yīng)性。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會很差。增加企業(yè)適應(yīng)性，主要有以下幾個措施：1、各企業(yè)部門都要增加對外聯(lián)系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。生產(chǎn)也有對外任務(wù)，如寶鋼不是閉門生產(chǎn)，而是要求

31、對國際上新的動向，技術(shù)是什么，都要知道，每個部門都有對外任務(wù)。收集信息；對收集上來的信息進行整理；分發(fā)各部門。 2、加強協(xié)調(diào)和綜合職能。市場復(fù)雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強調(diào)分工，對協(xié)調(diào)，綜合不夠重視?，F(xiàn)在企業(yè)與市場變化關(guān)系很大，市場的變化直接影響各部門的變化，因此企業(yè)綜合協(xié)調(diào)就格外重要。如果說古典組織理論強調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。增加協(xié)調(diào)部門，層層協(xié)調(diào)，各部門內(nèi)部制定協(xié)調(diào)組，采取新型協(xié)調(diào)方式，外資企業(yè)辦公機構(gòu)設(shè)置與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)是小辦公室，一科一個辦公室，外資企業(yè)學(xué)國外，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。國有企

32、業(yè)各科老死不相往來，是封閉式的。現(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟爭機制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調(diào)的環(huán)境。3、增加組織機構(gòu)的柔性。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機構(gòu)的彈性。柔軟有好處，鋼性強也有好處，鋼性強是機構(gòu)固定的、不變的，人員分工也是固定的，每個人分工很明確，規(guī)章制度規(guī)定的也很具體細致，他有利于管理的正規(guī)化，辦公秩序好，各司其責(zé)。但鋼性機構(gòu)有個很大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細太死了，情況一變他就不適應(yīng)了?，F(xiàn)在提倡柔性機結(jié)構(gòu)就是分工不必太死，分工適當(dāng)粗一點，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負責(zé)干。

33、那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優(yōu)點，柔性有柔性的特點，應(yīng)該鋼柔結(jié)合。一般來講，基層部門鋼性強一點，領(lǐng)導(dǎo)層柔性就大一點。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質(zhì)量怎樣，由他的工作性質(zhì)決定。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。西方規(guī)定彈性工作制度，部門不一樣規(guī)定不一樣。生產(chǎn)部門鋼性比較強，對開發(fā)部門、高層機構(gòu)柔性就得大些。對老人、對熟練程度高的工人，就可松一點，對新手就要嚴一些，區(qū)別對待。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。 4、加強計劃工作職能。這里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟條件下，計劃工作要強，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟，計劃要弱一些，這是誤解。國外

34、一些先進企業(yè)，計劃很嚴格，沒計劃什么事也干不成。當(dāng)然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經(jīng)營周期。美國計劃則表現(xiàn)在預(yù)算，他以財務(wù)為主，甚至以是流量為主的計劃。要做一件事必須事先計劃。如日本必須有，是Plan 必須有計劃，沒有計劃不讓行動。實際上在市場經(jīng)濟下，市場情況復(fù)雜多變，更要預(yù)先做好計劃工作，早做計劃，早做準備, 做出多套計劃。情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。計劃是好幾套，這樣計劃工作強化了，就可立于不敗之地。計劃工作做為指導(dǎo)企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復(fù)雜多變，計劃性就要求越強。所以國外先進企業(yè)計劃工作在強化，加強計劃職能?？偟囊缶褪且岣呓M織機構(gòu)的適應(yīng)性。主要參考文獻：著作：1夏雅麗、丁為、鄭輝，現(xiàn)代企業(yè)制度研究，陜西人民出版社，出版時間2006年6月；2 經(jīng)濟學(xué)原理，教材，2010年12月出版；期刊：1王非建立現(xiàn)代企業(yè)制度的若干問題探討，發(fā)展研究1995年第一期；2王敬、汪克夷影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素分析，商業(yè)時代2006年第二期；互聯(lián)網(wǎng)資料：吳培良，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的原理與方法，http:/