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1、績效考核體系設計方案績效考核體系設計方案 北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司 目目 錄錄 第一篇第一篇 管理辦法管理辦法3 3 第一章 總則 3 第二章 考核方法 4 第三章 季度考核 .11 第四章 年度考核 .12 第五章 申訴及其處理 .14 第六章 附則 .17 第二篇第二篇 實施細則實施細則1818 第七章 考核評分表設計及填表說明 .18 第八章 考核評分表填表說明 .40 第九章 職能部門考核 .41 第十章 業(yè)務部門考核 .42 第三篇第三篇 附件附件4343 附件一： 一般人員態(tài)度考核指標評定表 43 附件二： 員工能力考核指標評定表 44 附件三： 周邊績效評定表 5

2、1 附件四： 一般人員態(tài)度考核指標評定表 52 附件五： 中層管理人員周邊考核交叉表 53 第第一一篇篇 管管理理辦辦法法 第一章 總則 第一條第一條 為促進公司管理現(xiàn)代化，建立科學的管理制度，充分發(fā)揮每位 員工的積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)有關規(guī)定，并結合公司實際情況，特制定本辦法。 第二條第二條 考核對象 1. xx 全體員工均需參加考核。 2. 考核對象簡單分為中層管理人員和一般員工兩類。 3. 員工在病假和長休哺乳假期間不進行考核。 第三條第三條 考核目的 1. 建立全員參與、全員負責，一級對一級負責的管理模式。 2. 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。 3. 通過考核規(guī)范作業(yè)流

3、程，提高 xx 的整體管理水平。 4. 通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作 水平，從而有效提升公司的整體績效。 5. 促進員工逐步形成“客戶至上”的服務意識。 第四條第四條 考核原則 1. 以提高員工績效為導向。 2. 定性與定量考核相結合。 3. 多角度考核。 4. 公平、公正、公開。 第五條第五條 考核用途 考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1. 薪酬分配 2. 職務晉升 3. 崗位調動 4. 員工培訓 第二章 考核方法 第六條第六條 工作績效目標設立的要求 （一）重要性：目標項不宜過多，選擇對公司利潤/價值影響較大的目標， 以 35 條為好，可視具體情況增

4、減； （二）挑戰(zhàn)性：目標值不宜過高或過低，應力求接近實際，以使目標可以 達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性； （三）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一 級目標為基準； （四）民主性：所有考核目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是 由上級指定。 第七條第七條 工作績效目標的設立 （一）期初各級人員根據(jù)其崗位職責規(guī)定的工作任務，經(jīng)上下級之間共同 協(xié)商，制定當期工作計劃和考核指標，報上一級主管領導審批后實施。 （二）工作計劃和考核指標的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報 上一級主管領導批準后，更改方可生效。 第八條第八條 考核周期 考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一

5、季度初第一個月的 1- 15 日內完成，年度考核于次年元月 1630 日完成。 第九條第九條 考核組織機構及職責劃分 （一）考核管理委員會職責 由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、計劃財務部經(jīng)理組成公司考 核管理委員會，領導考核工作，承擔以下職責： 1. 最終考核結果的審批； 2. 中層管理人員考核等級的綜合評定； 3. 員工考核申訴的最終處理。 （二）人力資源部職責 作為考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責： 1. 對考核各項工作進行培訓與指導； 2. 對考核過程進行監(jiān)督與檢查； 3. 匯總統(tǒng)計考核評分結果； 4. 協(xié)調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作； 5. 對各部門季度、年度考核工

6、作情況進行通報； 6. 對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰； 7. 為員工建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動培訓、獎勵懲 戒等的依據(jù)； 8. 對考核制度提出修改建議。 （三）各部門負責人的職責 1. 負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； 2. 負責處理本部門關于考核工作的申訴； 3. 負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰； 4. 負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標； 5. 指導屬下員工收集整理考核信息； 6. 負責所屬員工的考核評分； 7. 負責本部門員工考核等級的綜合評定； 8. 負責所屬員工的考核結果反饋，并幫助員工制定改進計劃。 第十條第十條 考核

7、關系 考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對 象對應不同的考核關系和考核維度。 第十一條第十一條 考核維度 考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面，包括績效維度、態(tài) 度維度、能力維度。 每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期 間采用不同的考核維度、不同的測評指標。 （一）績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考 核： 1. 任務績效：體現(xiàn)本職工作任務完成的結果。每個崗位都有對應崗位職 責的任務績效指標。具體參見xx 任務績效考核指標 。 2. 周邊績效：體現(xiàn)相關部門（或相關人員）團隊合作精神的發(fā)揮。 3. 管理績效

8、：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。 （二）能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所 需要的素質能力。能力維度考核分為素質能力和知識能力。主要包括以下幾類： 1.人際交往能力 2.影響力 3.領導能力 4.溝通能力 5.判斷和決策能力 6.計劃和執(zhí)行能力 7.知識能力 （三）態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為： 1.積極性 2.協(xié)作性 3.責任心 4.紀律性 （四）單項績效維度：為突出公司某一階段的工作重點，設立單項績效維 度。該考核維度由主持該項工作的部門提出申請，經(jīng)理辦公會審批，人力資源 部協(xié)同該部門設計相關考核指標，并在下一考核期初下達到各涉及部門，進入 參

9、與該項工作部門負責人或崗位的任務績效指標中，并賦予適當?shù)臋嘀亍?當該項工作完成既定目標時，由主持該項工作部門申請，經(jīng)理辦公會核準， 人力資源部備案，撤銷該項績效維度。 第十二條第十二條 考核指標的權重 權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同 的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考核和年度考核的相關內容。 第十三條第十三條 考核記錄 考核周期的期初，被考核人的考核維度、指標和權重由被考核者上級向其 說明并討論相互認可。同時，考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解， 建立日?？己伺_帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人 有疑義時作為原始憑證，以

10、便考核申訴的處理。 第十四條第十四條 考核程序 1. 各考核主體對被考核人進行考核評分 2. 人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的的評分，將統(tǒng)計結果反饋到相關部門負責 人 3. 部門負責人根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級，上報人力資源部 4. 人力資源部將所有綜合評定結果上報考核管理委員會，審批后反饋到各 部門，由公司高管、各部門負責人和人力資源部將最終考核結果反饋給相關被考 核人。 第十五條第十五條 考核評分 考核評分表中的所有考核指標均按照 A、B、C、D 四個等級評分，具體定 義和對應關系如表 1： 表 1 評分等級定義表 等級ABCD 定義定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標 得分得分100

11、8570 50 第十六條第十六條 綜合評定個人等級 （一）通過加權計算個人考核統(tǒng)計表中的考核指標得分與考核維度得分， 得到被考核人的個人綜合得分。 （二）根據(jù)個人綜合得分情況與比例限制得出綜合評定個人等級。綜合評 定結果共分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格，具體定義見表 2。 表 2 綜合評定個人等級定義表 等等 級級 優(yōu)優(yōu)良良中中基本合格基本合格不合格不合格 定定 義義 實際表現(xiàn)顯著超 出預期計劃/目 標或崗位職責/ 分工要求，在計 劃/目標或崗位 職責/分工要求 所涉及的各個方 面都取得特別出 色的成績 實際表現(xiàn)達到或 部分超過預期計 劃/目標或崗位 職責/分工要求， 在計劃/目

12、標或 崗位職責/分工 要求所涉及的主 要方面都取得比 較出色的成績 實際表現(xiàn) 基本達到 預期計劃/ 目標或崗 位職責/分 工要求， 無明顯失 誤 實際表現(xiàn)基 本達到預期 計劃/目標或 崗位職責/分 工要求，在 主要方面有 明顯不足或 失誤 實際表現(xiàn)未 達到預期計 劃/目標或 崗位職責/ 分工要求， 在很多方面 失誤或主要 方面有重大 失誤 （三）比例限制：在綜合評定等級時，對于不同類型人員有等級比例限制。 具體限制比例見下表： 表 3 綜合評定個人等級比例限制表 人員類別等級比例限制評定人 Comment syt1: 頁：8 優(yōu)為 1.0 還是1.0 值？ Comment syt2: 頁：8

13、部門評定分值是否為 1 或1 值？ 優(yōu)良中基本合格不合格 中層管理人員 不大于 5% 不低于 5% 考核管理委員 會 一般人員 不大于 5% 不低于 5% 部門負責人 “優(yōu)”等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定?？?核綜合得分大于等于 60 分小于 70 分的等級評定為“基本合格” ，小于 60 分等 級評定為“不合格” 。 “良” 、 “中”由考核管理委員會或部門負責人根據(jù)得分和 等級的定義描述自己評定。 第十七條第十七條 部門評定等級 部門考核不單獨設立指標進行。每個部門的部門負責人全年的任務績效和 周邊績效的平均得分作為本部門的年度考核得分。每個部門的部門負責人全年 的

14、任務績效和周邊績效的加權平均得分作為本部門的年度考核得分。根據(jù)部門 的考核得分排序，由考核管理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等 級。 第十八條第十八條 綜合評定個人等級、部門評定等級與得分系數(shù)的對應關系 表 6 綜合評定個人等級與得分系數(shù)對應表 綜合評定個人等級綜合評定個人等級優(yōu)優(yōu)良良中中基本合格基本合格不合格不合格 個人得分系數(shù)個人得分系數(shù)? ? 1.00.80.70.60.3 個人得分系數(shù)個人得分系數(shù) 1.51.21.00.60.3 表 7 部門評定等級與得分系數(shù)對應表 部門評定等級部門評定等級優(yōu)優(yōu)良良中中基本合格基本合格不合格不合格 部門得分系數(shù)部門得分系數(shù) 1.51.21.0

15、0.60.3 第十九條第十九條 人力資源部將根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的績 效工資、年度獎金。 圖圖 3-13-1 季度考核流程圖季度考核流程圖 第三章 季度考核 第二十條第二十條 中層管理人員與一般員工都需參加季度考核。 第二十一條第二十一條 季度考核的結果用于年度考核的基礎數(shù)據(jù)。同時，作為 下一個季度發(fā)放績效工資的依據(jù)。 第二十二條第二十二條 考核維度以工作績效為主，中層管理人員不考核能力和 態(tài)度維度；一般員工考核績效與態(tài)度。 季度考核流程見下圖： 是 期初啟動季度考核 直接上級和下級討論季度工作計劃、考核指標和權重 1.一般人員：直接上級綜合評定等級，上報人力資源部 2.中層

16、管理人員：考核管理委員會綜合評定等級 員工是否接受 受 考 核 申 訴 流 程 季度考核結束 否 第四章 年度考核 第二十三條第二十三條 年度考核范圍 年度考核分為個人考核和部門考核兩種情況。 （一）個人年度考核：主要是對員工本年度的工作績效、工作能力和工作 態(tài)度進行全面綜合考核。年度考核要對員工的長期發(fā)展和能力長期表現(xiàn)進行評 價，在季度考核維度上增加能力維度和態(tài)度維度。年度考核作為晉升、淘汰、 評聘以及計算年度獎金、培訓的依據(jù)。 （二）對當年在公司全年工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工， 經(jīng)考核管理委員會批準可以不參加年度考核，考核結果視為中。 （三）部門年度考核：反映部門整體對于公司

17、的貢獻。 第二十四條第二十四條 個人年度考核步驟 個人年度考核過程分為以下幾個步驟： （一）個人年度考核增加了能力考核指標。年度考核的具體得分為： 個人年度考核綜合得分=（每季度考核綜合得分%） +年度能力考核得分 %+年度周邊績效考核得分 %。 （二）參加年度考核的所有員工，由其直接部門負責人在每年度元月 1620 日對有關指標評分。 （三）年度考核評定于下一年度元月 2125 日完成，并匯總到人力資源 部。 （四）人力資源部在 30 日前把考核結果上報考核管理委員會批準。 第二十五條第二十五條 個人年度考核結果的用途 個人年度考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年度獎金發(fā)放、聘 任職稱

18、等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見xx 薪酬設計方案 。 依據(jù)考核結果的不同，公司對每位員工給予不同的處理，一般有以下幾類： （一）職務升降。年度考核為優(yōu)的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考 核不合格的員工給予行政降級處理。 （二）工資升降。年度考核為“優(yōu)”者，工資等級在本系列內晉升一級。 年度考核為“不合格”者，連續(xù)兩年考核結果為“基本合格”者，或管理績效 單項評分連續(xù)三次為“不合格”的管理者，或綜合素質能力年度單項評分為不 合格者的工資等級下調一級；對于連續(xù)兩年考核結果為“不合格”的員工進行 待崗處理。連續(xù)兩年以上考核不合格的員工，公司予以辭退。 （三）年度獎金分配。在年度獎金分配時不同

19、的考核結果對應不同的考核 系數(shù)。具體見xx 薪酬設計方案詳細說明。 第二十六條第二十六條 部門考核 （一）部門考核方式： 部門考核不單獨設立指標進行。每個部門的部門負責人全年的任務績效 和周邊績效的平均得分作為本部門的年度考核得分。根據(jù)部門的考核得分排序， 由考核管理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等級及得分系數(shù)。 （二）部門考核結果的用途：部門考核結果直接決定部門年度獎金分配方 案。具體參見xx 薪酬設計方案 。 第五章 申訴及其處理 第二十七條第二十七條 提交申訴 被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資 源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申

20、訴事項、申訴理由。 第二十八條第二十八條 申訴受理機構 考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是考核管理 委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責調查協(xié)調，提出建議。 第二十九條第二十九條 申訴受理 （一）人力資源部接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。 對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。 （二）受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然 后與員工所在部門負責人進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，人力資源部上報考核 管理委員會處理。 （三）申訴處理答復：人力資源部應在接到申訴申請書的十五個工作日內 明確答復申訴人；人力資源部不能解

21、決的申訴，應及時上報考核管理委員會處 理，并將進展情況告知申訴人?？己斯芾砦瘑T會在接到申訴處理記錄后，一周 內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。 （四）詳細流程見附件申訴流程圖 。 提交申述書 人力資源部調查情況 是否受理 是 能否進行協(xié)調 解釋原因 上報考核管理委員會處理 否 是 否 圖圖 5-15-1 申訴流程圖申訴流程圖 協(xié)調解決 附件：考核申訴流程圖、表格 員工不滿考核結果 表表 5-25-2 員工申訴表員工申訴表 申訴人姓名申訴人姓名所在部門所在部門崗位崗位 申訴事項 （ ）考核 （ ）薪資、福利 （ ）其它 申訴內容 接待人 申訴日期 表表 5-35-3 員工申訴處

22、理記錄表員工申訴處理記錄表 申訴人姓名部門職位 申訴事項 （ ）考核 （ ）薪資、福利 （ ）其它 申訴內容 面談時間接待人 問題簡要描述： 調查情況: 建議解決方案： 處理 記錄 協(xié)調結果： 經(jīng)辦人: 備 注： 第六章 附則 第三十條第三十條 考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結果只 反饋到個人，不予公布。 第三十一條第三十一條 本辦法由人力資源部制定、修改并負責解釋。 第三十二條第三十二條 本辦法實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與本辦法有 抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準。 第三十三條第三十三條 本辦法自頒布之日起實施。 第第二二篇篇 實實施施細細則則 第七章 考核評分表設計及填

23、表說明 一部門中層正職一部門中層正職 部門中層正職考核分為季度考核和年度考核，兩次考核的考核維度有所不 同。 （一）季度考核（一）季度考核 1. 考核維度： 包括任務績效、管理績效。 不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核。 不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用。 2. 考核周期： 每季度考核在下一季度第一個月的 115 日完成。 3. 考核主體： 直接上級分管總經(jīng)理/副總經(jīng)理，對任務績效、管理績效進行考核。 4. 考核組織 人力資源部負責季度考核的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計等工作。 考核表格考核表格 表表 7-1-17-1-1 部門中層正職任務績效、管理績效考核部門中層正職任

24、務績效、管理績效考核- -直接上級評分表（季度）直接上級評分表（季度） 考核期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位 序號指標權重完成情況 ABCD 1% 2% 3% 4% 任務 績效 80% 5% 1 溝通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下屬發(fā)展 5% 績 效 100% 管理 績效 20% 4 管理力度 5% 考核人 簽字： 年 月 日 季度考核統(tǒng)計表季度考核統(tǒng)計表 表表 7-1-27-1-2 部門中層正職考核統(tǒng)計表（季度）部門中層正職考核統(tǒng)計表（季度） 考核項上級評分下級評分同級評分本項得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任務績效 80% 加權合計 A1=F

25、1=A1 1（5%） 2（5%） 3（5%） 4（5%） 管理績效 20% 加權合計 A2=F2=A2 季度總分=F1+F2 備注： （二）年度考核（二）年度考核 1.考核維度： 任務績效考核只考核周邊績效，季度考核的任務績效、管理績效數(shù)據(jù)作 為年度考核的基礎數(shù)據(jù)，以一定的權重進入年度考核中。 不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核。 對作為長期指標的綜合素質能力進行考核，在年度考核中一次使用，對 于中層不考核知識能力。 2.考核周期： 元月 1620 日完成周邊績效、綜合素質能力考核。 元月 2125 日完成季度、周邊績效、綜合素質能力考核數(shù)據(jù)的收集整 理工作。 元月 30 日之前完成年度

26、考核的統(tǒng)計分析工作。 3.考核主體： 直接上級分管總經(jīng)理/副總經(jīng)理，對綜合素質能力進行考核。 同級其他中層正職，包括職能部門和業(yè)務部門的正職，共同參與相 互間的周邊績效考核。 直接下級本部門副職及正職直接管理的一般管理人員。作為部門正 職的下級，參與對部門正職綜合素質能力的考核。 4.考核組織 人力資源部負責將季度的任務績效、管理績效的得分進行匯總。 人力資源部負責年度的周邊績效、綜合素質能力考核的組織、過程監(jiān)督 和匯總統(tǒng)計等工作。 人力資源部負責中層管理人員年度考核的匯總統(tǒng)計工作。 考核表格考核表格 表表 7-1-37-1-3 部門中層正職周邊績效部門中層正職周邊績效- -同級考核評分表（年

27、度）同級考核評分表（年度） 考核期間： 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核人 部門 崗位 部門一：部門二：部門三：部門四：部門五： 序 號 指標 ABCDABCDABCDABCDABCD 1 主動性 2% 2 響應 時間 2% 3 解決問 題時間 2% 4 信息反 饋及時 2% 周 邊 績 效 10% 5 服務 質量 2% 考核人 簽字： 年 月 日 備注：1周邊績效考評主體為與被考核人業(yè)務關系較為密切的部門負責人 2部門一、部門二等要標示出各中層崗位名稱； 3包括自我評價 表表 7-1-47-1-4 部門中層正職綜合素質能力考核部門中層正職綜合素質能力考核- -直接上級評分表直接上級評分表

28、( (年度年度) ) 考核期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位 序號要素權重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 綜合素質 能力 10% 8% 考核人 簽字： 年 月 日 表表 7-1-57-1-5 部門中層正職綜合素質能力考核部門中層正職綜合素質能力考核- -直接下級評分表直接下級評分表( (年度年度) ) 考核期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位 序號要素權重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 綜合素質 能力 10% 8% 考核人 簽字： 年 月 日 年度考核統(tǒng)計表年度考核統(tǒng)計表 表表 7-1-67-1-6 部門中層正職考核統(tǒng)計表（年度）部門中層正職考

29、核統(tǒng)計表（年度） 考核項上級評分下級評分同級評分本項得分 第一季度(17.5%) 第二季度(17.5%) 第三季度(17.5%) 第四季度(17.5%) 季度 得分 70% 加權合計 F1= 1（2%） 2（2%） 3（2%） 4（2%） 5（2%） 周邊 績效 10% 加權合計 C2=F2=C2 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 綜合 素質 能力 20% 加權合計 A3= B3F3=A3B3 年度總分=F1+F2+F3 備注：能力素質的每項指標評分取該項指標包括的全部因素分值的平均值。 二部門中層副職二部門中層副職

30、 （一）季度考核（一）季度考核 1. 考核維度： 包括任務績效、管理績效。 不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核。 不考核能力維度。能力指標是一項長期指標，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 每季度考核在下一季度第一個月的 115 日完成。 3. 考核主體： 直接上級部門正職，對任務績效、管理績效進行考核。 4. 考核組織 人力資源部負責季度任務績效、管理績效考核的組織、過程監(jiān)督、匯總 統(tǒng)計等工作。 考核表格考核表格 表表 7 72-12-1 部門中層副職任務績效、管理績效考核部門中層副職任務績效、管理績效考核- -直接上級評分表（季度）直接上級評分表（季度） 考核期間： 年 月至

31、年 月 姓名部門崗位 序 號 指標權重完成情況 ABCD 1% 2% 3% 4% 任務 績效 80% 5% 1 溝通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下屬發(fā)展 5% 績 效 100% 管理 績效 20% 4 管理力度 5% 考核人 簽字： 年 月 日 季度考核統(tǒng)計表季度考核統(tǒng)計表 表表 7 72-22-2 部門中層副職考核統(tǒng)計表（季度）部門中層副職考核統(tǒng)計表（季度） 考核項上級評分下級評分同級評分本項得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任務績效 80% 加權合計 A1=F1=A1 1（5%） 2（5%） 3（5%） 4（5%） 管理績效 20% 加權合計 A2=

32、F2=A2 季度總分=F1+F2 備注： （二）年度考核（二）年度考核 1.考核維度： 季度任務績效、管理績效的數(shù)據(jù)作為年度考核的基礎數(shù)據(jù)，以一定的權 重進入年度考核中。 不考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層都不予考核。 能力是一項長期指標，在年度考核中一次使用，但對于中層不考核知識 能力。 2.考核周期： 元月 1620 日完成綜合素質能力考核。 元月 2125 日完成季度、綜合素質能力考核數(shù)據(jù)的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作。 3.考核主體： 直接上級部門正職，對綜合素質能力進行考核。 直接下級本部門副職直接管理的一般管理人員。作為部門副職的下 級，參與對部門副職綜

33、合素質能力的考核。 4.考核組織： 人力資源部負責將季度的任務績效、管理績效的得分進行匯總。 人力資源部負責年度的綜合素質能力考核的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計 等工作。 人力資源部負責中層管理人員年度考核的匯總統(tǒng)計工作。 考核表格考核表格 表表 7 72-32-3 部門中層副職綜合素質能力考核部門中層副職綜合素質能力考核- -直接上級評分表直接上級評分表( (年度年度) ) 考核期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位 序號要素權重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 綜合素質 能力 10% 8% 考核人 簽字： 年 月 日 表表 7 72-42-4 部門中層副職綜合素質能力考核部

34、門中層副職綜合素質能力考核- -直接下級評分表直接下級評分表( (年度年度) ) 考核期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位 序號要素權重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 綜合素質 能力 10% 8% 考核人 簽字： 年 月 日 年度考核統(tǒng)計表年度考核統(tǒng)計表 表表 7 72-52-5 部門中層副職考核統(tǒng)計表（年度）部門中層副職考核統(tǒng)計表（年度） 考核項上級評分下級評分同級評分本項得分 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 季度得分 80% 加權合計 F1= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 綜合

35、 素質 能力 20% 加權合計 A2= B2F2=A2B2 年度總分=F1+F2 備注：能力素質的每項指標評分取該項指標包括的全部因素分值的平均值。 三部門一般人員部門一般人員 ( (一一) )季度考核季度考核 1.考核維度： 考核任務績效。 考核態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層以下（不含中層）都進行考核。 不考核能力維度。能力指標是一項長期指標，在年度考核中一次使用。 2.考核周期： 每季度考核在下一季度第一個月的 115 日完成。 3.考核主體： 直接上級部門正職或副職，對任務績效、態(tài)度進行考核。 考核表格考核表格 表表 7 73-13-1 部門一般人員任務績效、態(tài)度考核直接上級評分表（季度）部門

36、一般人員任務績效、態(tài)度考核直接上級評分表（季度） 考核期間： 年 月至 年 月 被考核 人姓名 部門崗位 序 號 指標權重完成情況 ABCD 1% 2% 3% 4% 任務 績效 80% 5% 1 積極性 5% 2 協(xié)作性 5% 3 責任心 5% 態(tài)度 20% 4 紀律性 5% 考核人 簽字： 年 月 日 季度考核統(tǒng)計表季度考核統(tǒng)計表 表表 7 73-23-2 部門一般人員考核統(tǒng)計表（季度）部門一般人員考核統(tǒng)計表（季度） 考核項上級評分下級評分同級評分本項得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任務績效 80% 加權合計 A1=F1=A1 積極性 （5%） 協(xié)作性 （5

37、%） 責任心 （5%） 紀律性 （5%） 態(tài)度 20% 加權合計 A2=F2=A2 季度總分=F1+F2 備注： （二）年度考核（二）年度考核 1. 考核維度： 考核周邊績效，季度考核的任務績效數(shù)據(jù)作為年度考核的基礎數(shù)據(jù)，以 一定的權重進入年度考核中。 考核態(tài)度績效，季度考核的態(tài)度維度數(shù)據(jù)作為年度考核的基礎數(shù)據(jù)，以 一定的權重進入年度考核中。 能力是一項長期指標，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1620 日完成綜合素質能力考核。 元月 2125 日完成季度、綜合素質能力考核數(shù)據(jù)的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作。 3. 考核主體： 直接上級部門正職或

38、副職，對能力進行考核。 同級人員本部門員工參與相互間的能力考核。 考核表格考核表格 表表 7 73-33-3 部門一般人員能力考核直接上級評分表（年度）部門一般人員能力考核直接上級評分表（年度） 考核期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位 序號要素權重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 綜合素質 能力 10% 8% 考核人 簽字： 年 月 日 表表 7 73-33-3 部門一般人員能力考核同級評分表（年度）部門一般人員能力考核同級評分表（年度） 考核期間： 年 月至 年 月 姓名部門崗位 序號要素權重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 綜合素質 能力 10%

39、 8% 考核人 簽字： 年 月 日 年度考核統(tǒng)計表年度考核統(tǒng)計表 表表 7 73-43-4 部門一般人員考核統(tǒng)計表（年度）部門一般人員考核統(tǒng)計表（年度） 考核項上級評分下級評分同級評分本項得分 第一季度(20%) 第二季度(20%) 第三季度(20%) 第四季度(20%) 季度 得分 80% 加權合計 F1= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 綜合 素質 能力 20% 加權合計 A2= C2F2=A2C2 年度總分=F1+F2 備注：能力素質的每項指標評分取該項指標包括的全部因素分值的平均值。 第八章 考核評分表填表

40、說明 1. 績效考核直接上級評分表中任務績效的指標和權重，在考核期初，由 被 考核者和直接上級在協(xié)商的基礎上確認。在考核期間出現(xiàn)的重要任務的變化， 必須重新協(xié)商并填寫指標和權重。完成情況由被考核人在季度末自己填寫。 2. 考核人在對被考核人評分時必須參照對應崗位的任務績效、周邊績效、管 理 績效、態(tài)度、能力等的定義或評定表描述進行評分。 3. 考核評分一般分為 A、B、C、D 四級，每一級含義如下： 評分結果與分數(shù)對照表如下： 等級等級 A AB BC CD D 定義定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標 得分得分 100857050 4.考核評分表匯總到人力資源部后，人力資源部根據(jù)各個指標的

41、權重和評分 情況統(tǒng)計計算出所有人的綜合得分。 第九章 部門考核 以部門負責人全年的任務績效和周邊績效考核得分作為該部門考核得分。 表表 9-19-1 部門年度考核統(tǒng)計表部門年度考核統(tǒng)計表 部門負責人考核得分部門負責人考核得分 任務績效（ ）周邊績效（ ）部門部門 第一季 度得分 第二季 度得分 第三季 度得分 第四季 度得分 年度周邊績 效考核得分 部門得分部門得分 (任務績效與 周邊績效的加 權平均值) 1.綜合管理部 2.人力資源部 3.計劃財務部 4法律稽查部 5資金管理部 6市場發(fā)展部 7黨務工作部 8機構 xx 部 9個人 xx 部 10公益 xx 部 11代理業(yè)務 部 12xx 理

42、財部 13資產(chǎn)經(jīng)營 部 14投資管理 部 15國際金融 部 16投資銀行 部 第第三三篇篇 附附件件 附件一： 一般人員態(tài)度考核指標評定表 超出目標達到目標接近目標遠低于目標 ABCD 積極性 長期堅持學習業(yè) 務知識；對于額 外任務能主動請 求并且能高質量 完成；工作中善 于發(fā)現(xiàn)問題，并 經(jīng)常提出新思路 和建議。 主動學習業(yè)務知 識；主動承擔一 般的額外任務； 工作中有時能夠 提出新的思路和 建議 偶爾主動學習業(yè) 務知識；有時主 動完成一般額外 任務；能提出個 別的新思路和建 議 基本上不主動學 習業(yè)務知識；很 少主動請求承擔 額外任務；不能 提出新思路和建 議 ABCD 協(xié)作性 主動協(xié)助同事

43、出 色的完成工作 能夠與同事保持 良好的合作關系， 協(xié)助完成工作 根據(jù)同事的請求 能夠提供一般協(xié) 助 不能積極響應同 事的請求或者協(xié) 作任務的完成質 量較差 ABCD 責任心 工作有強烈的責 任心 工作有較強的責 任心 工作有一定的責 任心 工作責任心不強 ABCD 紀律性 能夠長期嚴格遵 守工作規(guī)定與標 準，有非常強的 自覺性和紀律性 能夠遵守工作的 規(guī)定和標準，有 較強的自覺性和 紀律性 基本能夠遵守工 作規(guī)定和標準， 基本能夠遵守紀 律，但有時出現(xiàn) 自我要求不嚴的 情況 不能遵守工作規(guī) 定和標準，經(jīng)常 發(fā)生違規(guī)情況， 自覺性和紀律性 差 附件二： 員工能力考核指標評定表 超出目標達到目標

44、接近目標遠低于目標 人際交往能力人際交往能力 ABCD 關系建立 容易與他人建立 可信賴的積極發(fā) 展的長期關系 能夠與他人建立 可信賴的長期關 系 較為自我，不易 與他人建立長期 關系 剛愎自用,不易 與他人相處，自 我封閉 ABCD 團隊合作 善于與他人合作 共事，相互支持， 充分發(fā)揮各自的 優(yōu)勢，保持良好 的團隊工作氛圍 能夠與他人合作 共事，相互支持， 保證團隊任務的 完成 團隊合作精神不 強，對工作有影 響 不能與他人很好 合作，獨斷專行 ABCD 解決矛盾 巧妙地和建設性 地解決不同矛盾 能夠解決已發(fā)生 的矛盾，不致對 工作產(chǎn)生大的負 面影響 解決矛盾手法生 硬，影響工作順 利進行

45、遇到矛盾不知如 何解決 ABCD 敏感性 對他人較關心， 容易感知別人的 想法，體諒他人， 善于領會他人的 請求，并付之于 適當?shù)难孕?能關心他人，體 諒他人，領會他 人的請求，有時 幫助想辦法解決 有時能關心他人， 體會他人的苦衷 不太關心他人， 對他人的需求毫 無感覺 影響力影響力 ABCD 團隊發(fā)展 易于與他人溝通， 積極促進團隊協(xié) 作，在團隊中是 自然的核心人物， 并能引導團隊達 到組織目標 能夠根據(jù)公司要 求努力促進團隊 的協(xié)作和溝通， 使工作順利開展 尚能與他人合作， 但協(xié)調不善，影 響工作 無法與人協(xié)調 ABCD 說服力 能夠表述自己的 主張、論點及理 由，比較容易的 說服他人接

46、受某 一看法與意見 能說服下級、同 事、上級接受某 一看法與意見 說服別人比較困 難 無法說服別人， 或咄咄逼人，或 逃避退讓 ABCD 應變能力 待人處世很靈活， 善于審時度勢， 很容易適應崗位、 職位或管理的變 化所帶來的沖擊， 并能順應其變化 很快適應環(huán)境， 取得主動 待人處世較靈活， 能夠根據(jù)公司要 求，認可公司變 化所帶來的沖擊， 并能順利的完成 轉變 對公司的變化或 角色的轉變不太 適應，工作開展 有困難 待人處世刻板， 適應性差 ABCD 影響能力 能積極影響他人 的思維方式和努 力方向 能以自己積極的 言行帶領大家努 力工作 有時能影響他人對他人幾乎無影 響力 領導能力領導能力

47、 ABCD 評估 能合理評價他人 的技能和績效， 使下屬心服口服， 并能使下屬明確 努力方向 能較為合理的評 價他人的技能和 績效，指出其不 足 能夠按公司要求 對他人作評估 無法正確評估他 人 ABCD 反饋和培訓 善于了解下屬需 要，通過一對一 的反饋和培訓以 幫助他人成長和 發(fā)展 能夠根據(jù)實際情 況，通過培訓和 反饋幫助他人成 長和發(fā)展 不能很好的利用 反饋和培訓的手 段 對下屬的工作無 反饋和培訓 ABCD 授權 善于分配工作與 權力，并能積極 傳授工作知識， 引導部屬完成任 務 能夠順利分配工 作與權力，有效 傳授工作知識， 完成任務 欠缺分配工作、 權力及指導部屬 之方法，任務進

48、行偶有困難 不善分配工作與 權力，缺乏指導 員工的方法，內 部時有不服怨言 ABCD 激勵 了解他人的需求， 善于引導下級積 極主動地工作， 用獎勵和表彰等 方式提高積極性， 并使員工積極努 力地工作 有制度，能夠利 用獎勵和表彰等 方式提高員工積 極性 有一定的制度， 但不能充分發(fā)揮 作用，無改進措 施，員工積極性 不高 工作主要靠命令 與指示 ABCD 建立期望 善于與員工溝通， 給下屬訂立明確 合理的工作目標 和標準并建立合 理的期望 能夠與員工溝通， 給下屬訂立明確 的期望目標和標 準 能夠給下屬訂立 工作標準和分配 任務 無法給員工建立 期望 ABCD 責任管理 能夠充分與下屬 溝通

49、，督導員工 的工作進展及時 反饋和培訓，讓 下屬對自己的工 作擔負責任 能夠與下屬溝通， 注重過程管理， 指導和協(xié)助員工 完成任務 雖能與員工溝通 但缺乏對員工的 指導和協(xié)助 放任自流 溝通能力溝通能力 ABCD 口頭溝通 簡明扼要，具有 出色的談話技巧， 易于理解 抓住要點，表達 意圖，陳述意見， 不太需要重復說 明 語言欠清晰，但 尚能表達意圖， 有時需反復解釋 含糊其詞，意圖 不明 ABCD 傾聽 能夠很好的傾聽 別人的傾述，很 快明白傾述人的 想法和要求 能夠注意傾聽， 力求明白 能夠傾聽，有時 一知半解 不注意傾聽，常 常不知對方所云 ABCD 書面溝通表達清晰、簡潔， 易于理解，無

50、可 挑剔 幾乎不需修改補 充，比較準確的 表達意見 文章不夠通順， 但尚能表達清楚 主要意圖 文理不通，意圖 不清，需作大修 改 判斷和決策能力判斷和決策能力 ABCD 戰(zhàn)略思考 能透過現(xiàn)象看本 質，把握組織面 臨的挑戰(zhàn)和機會， 兼顧短期和長遠 目標 能夠根據(jù)現(xiàn)狀， 了解組織面臨的 挑戰(zhàn)和機會 主要忙于事務性 工作，有時也會 注意公司的前景 和對策等問題 對公司的將來不 太關心，也不注 意工作上可能出 現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn) ABCD 創(chuàng)新能力 工作中能不斷提 出新想法、新措 施，善于學習， 注意規(guī)避風險， 銳意求新，在工 作中有較大創(chuàng)新 工作中能夠努力 學習，提出新想 法、新措施與新 的工作方法并有

51、 風險意識 按步就班，很少 提出新想法、新 措施與新的工作 方法 因循守舊，墨守 成規(guī) ABCD 解決問題的能 力 能迅速理解并把 握復雜的事物， 發(fā)現(xiàn)關鍵問題、 找到解決辦法 問題發(fā)生后，能 夠分辨關鍵問題， 找到解決辦法， 并設法解決 發(fā)現(xiàn)問題，能夠 想辦法解決，但 有時抓不注關鍵 遇到問題，束手 無策 ABCD 推斷評估能力 對所做決策有良 好的權衡和判斷 評估 大致能作出正確 的判斷和評估 對事物有大概的 判斷和評估，缺 乏方法和手段， 結果不能十分可 信 對日常工作經(jīng)常 判斷失誤，耽誤 工作進程 ABCD 決策能力 善于確定決策時 機，提出可行方 案，合理權衡， 優(yōu)化選擇，對困 難的

52、事件處理果 斷得當 善于確定決策時 機，提出可行方 案，但在權衡、 選擇時偶有適當， 大多數(shù)日常事務 處理果斷得當 能夠確定決策時 機，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事優(yōu)柔寡斷， 缺乏主見 計劃和執(zhí)行能力計劃和執(zhí)行能力 ABCD 準確性 能夠按照計劃嚴 格執(zhí)行，并確保 在每個細節(jié)上減 少差錯 能按照計劃執(zhí)行， 比較注意細節(jié)， 偶有差錯發(fā)生并 能迅速改正 能大致按計劃執(zhí) 行，不太注意細 節(jié)，偶有差錯發(fā) 生 工作無計劃，隨 意，常出差錯 ABCD 效率 時間和資源的利 用達到最佳，工 作效率高，完成 任務速度快，質 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 夠按時完成工作， 基本保證

53、質量 工作效率較低， 需要別人幫助才 能完成任務 工作不分主次、 效率低，經(jīng)常完 不成任務 ABCD 計劃和組織 具有極強的制定 計劃的能力，能 自如的指揮調度 下屬，通過有效 的計劃提高工作 效率，以最佳的 結果為目的 能根據(jù)公司的要 求，制定相應程 序和計劃，在權 限范圍內配置資 源，明確目標和 方針，以及確保 供應的保障 制定計劃和組織 實施有難度，需 要別人幫助方能 進行 做事無計劃，缺 乏組織能力 知識能力知識能力 ABCD 基礎知識 知識面廣博，自 然科學和社會科 學知識都很豐富， 對某些問題有較 深的研究 知識面較廣，對 自然科學和社會 科學知識都有較 多了解 知識面一般，除 本

54、行業(yè)知識外， 對其他知識略知 一二 知識面較窄，除 本行業(yè)外，對其 他知識了解甚少 ABCD 專業(yè)知識 系統(tǒng)全面掌握本 專業(yè)理論知識， 對某些問題有獨 立見解，是本專 業(yè)內的行家 掌握本專業(yè)的理 論知識，具有一 定的深度 一般地掌握本專 業(yè)的知識，能夠 滿足工作要求 對本專業(yè)知識僅 有粗淺的了解， 影響工作的正常 開展 ABCD 實務知識 全面掌握實務知 識，精通實務內 容，除出色完成 本職工作外，還 能指導同事的工 作 掌握實務知識， 能出色完成本職 工作，一定程度 指導同事的工作 基本掌握實務知 識，能獨立處理 較為復雜的實務 工作 實務知識沒有完 全掌握，需要同 事的幫助才能完 成工作

55、ABCD 技能技巧 本職工作操作和 處理關系嫻熟， 具有各種本職工 作所需要的資格 證書 具有本職工作所 需要的資格證書， 工作過程中熟練 處理各類關系 熟悉本職工作流 程，能完成工作 任務，但有些吃 力 對本職工作不夠 熟悉，基本技能 不完全具備，不 能獨立完成工作 任務 附件三： 周邊績效考核指標評定表 超出目標達到目標接近目標遠低于目標 ABCD 主動性 經(jīng)常主動去其他 部門詢問，是否 有工作協(xié)作需要 有時去其他部門 詢問，是否有工 作協(xié)作需要 幾乎不去其他部 門詢問，是否有 工作協(xié)作需要 從來不去其他部 門詢問，是否有 工作協(xié)作需要 ABCD 響應時間 其它部門/人員 提出合理工作協(xié)

56、助要求時，每次 及時響應 其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，多數(shù) 及時響應 其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，少數(shù) 及時響應 其它部門/人員 提出合理工作協(xié) 助要求時，從不 及時響應 ABCD 解決問題時間 盡快協(xié)助，解決 問題遠低于預期 時間 盡快協(xié)助，解決 問題在預期時間 內 盡快協(xié)助，解決 問題超出預期時 間 對于需協(xié)助解決 的問題根本不處 理 ABCD 信息反饋及時 協(xié)助工作完成后， 每次都及時將完 成情況反饋到要 求協(xié)助部門/人 員 協(xié)助工作完成后， 多數(shù)能及時將完 成情況反饋到要 求協(xié)助部門/人 員 協(xié)助工作完成后， 偶爾能及時將完 成情況反饋到要 求協(xié)助部門/人

57、員 協(xié)助工作完成后， 從來沒有及時將 完成情況反饋到 要求協(xié)助部門/ 人員 ABCD 服務質量 其他部門對協(xié)助 工作結果非常滿 意 其他部門對協(xié)助 工作結果比較滿 意 其他部門對協(xié)助 工作結果不太滿 意 其他部門對協(xié)助 工作結果很不滿 意 附件四： 管理績效考核指標評定表 超出目標達到目標接近目標遠低于目標 ABCD 溝通效果 與下屬溝通順暢， 人際關系和諧； 下屬碰到各種問 題愿意主動和上 級溝通 與下屬保持良好 的關系，經(jīng)常與 下屬進行有效的 溝通 能夠與下屬溝通， 但是存在溝通不 完全現(xiàn)象 難以和下屬溝通， 下屬不愿意和上 級溝通，上級難 以了解下屬的想 法 ABCD 工作分配 合理分派

58、工作， 充分發(fā)揮下屬潛 能；對下屬工作 中的重要問題及 時給予指導 根據(jù)下屬的個性 和能力合理地分 配工作，并能給 予必要的指導 給下屬分派工作 基本能讓下屬滿 意，沒有明顯的 忙閑不均現(xiàn)象； 有時會指導下屬 工作 給下屬分派工作 存在較大問題， 導致嚴重下屬不 滿意；基本不能 指導下屬工作 ABCD 下屬發(fā)展 幫助全部下屬明 確自己的發(fā)展道 路，并且得到下 屬認同；隨時指 出下屬的改進點 關心大部分下屬 的個人發(fā)展，并 能提出改進的要 求或建議 對下屬的自身發(fā) 展會提出一些意 見，也能偶爾提 出改進要求 不能讓下屬明白 自己的發(fā)展方向， 并且基本不能指 出下屬的改進點 ABCD 管理力度 下

59、屬行為成為其 他部門員工效仿 的榜樣 能夠嚴格規(guī)范下 屬行為 基本能夠規(guī)范下 屬行為 難以規(guī)范下屬行 為 附件五： 中層管理人員周邊考核交叉表 考核部門 備選 被考 核部門 綜 合 管 理 部 人 力 資 源 部 法 律 稽 查 部 計 劃 財 務 部 資 金 管 理 部 xx 理 財 部 機 構 xx 部 個 人 xx 部 公 益 xx 部 國 際 金 融 部 資 產(chǎn) 經(jīng) 營 部 投 資 管 理 部 代 理 業(yè) 務 部 投 資 銀 行 部 市 場 發(fā) 展 部 黨 務 工 作 部 綜合管理部 人力資源部 法律稽查部 計劃財務部 資金管理部 xx 理財部 機構 xx 部 個人 xx 部 公益 xx 部 國際金融部 資產(chǎn)經(jīng)營部 投資管理部 代理業(yè)務部 投資銀行部 市場發(fā)展部 黨務工作部 注：表中“”代表考核部門與被考核部門之間的考核關系