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1、第一章 管理活動與管理概論1 何謂管理？如何理解管理的具體含義？P5管理師指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。（1管理的載體是組織。（2 管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，而不是其他。（3管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。（4管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（5管理的目標(biāo)是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的，這也是建立組織的原因。2 組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的？它們的相互關(guān)系又是如何？P6（1）決策：通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通

2、過計劃的制定表現(xiàn)出來。（2）組織：通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備表現(xiàn)出來。（3）領(lǐng)導(dǎo)：通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來。（4）控制：通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來。（5）創(chuàng)新：通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進(jìn)來表現(xiàn)其存在的。相互關(guān)系：（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 （2）組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施。 （3）創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。3 根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色？P6-8人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。信息角色：監(jiān)督者、傳播者和發(fā)言人角色。決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者和談判

3、者角色。4 根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本職能？P8技術(shù)技能、人際技能和概念技能。5 簡述中外早期管理思想，并對之進(jìn)行簡要評價。P9-12中國：（1）春秋，孫武孫子兵法，具有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意義和參考價值。 （2）戰(zhàn)國，周禮對封建國家的經(jīng)濟(jì)管理的論述和設(shè)計都達(dá)到了相當(dāng)高的水平。 （3）戰(zhàn)國，孫臏運用統(tǒng)籌學(xué)和對策論的思想，幫助田忌在賽馬中勝了齊王。 （4）墨子、老子、管子、齊民要術(shù)、天工開物等。外國：（1）亞當(dāng)斯密的勞動分工觀點和經(jīng)紀(jì)人觀點。斯密的分工觀點適應(yīng)了當(dāng)時社會對迅速擴(kuò)大勞動分工以促進(jìn)工業(yè)革命發(fā)展的要求，成為資本主義管理的一條基本原理。 （2）小瓦特的科學(xué)管理制度，采取了不少有效的管理方

4、法，建立起許過管理制度。 （3）馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離。這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實行所有權(quán)人員正式得到承認(rèn)，管理不僅是一種活動，還成為一種職業(yè)。 （4）歐文的人事管理，開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河。 （5）巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度，對管理的貢獻(xiàn)主要有對工作方法和對報酬制度的研究。 （6）亨利湯的收益分享制度，實質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的薪酬。 （7）哈爾西的獎金方案，對管理的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在工資制度方面，消除了因刺激工資而引起的常見的勞資糾紛。6 西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？P13-24（1）古典管理理論科學(xué)管理理論：包括泰羅

5、的科學(xué)管理理論、弗蘭克吉爾布雷斯及其夫人莉蓮的動作研究和工作簡化、甘特的“甘特圖”。著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。組織管理理論：包括法約爾對管理職能的劃分和管理原則的歸納、韋伯提出了“理想的行政組織體系”理論、巴納德經(jīng)理人員的職能，著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。（2） 行為管理理論：包括梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗和行為科學(xué)。早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。（3）數(shù)量管理理論：包括運籌學(xué)、系統(tǒng)分析和決策科學(xué)化。它以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域的人、財、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。（4）系統(tǒng)管理理論：是指運用系

6、統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。運動系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。（5）權(quán)變管理理論：核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型，它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。（6） 全面質(zhì)量管理：本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。要點：關(guān)注顧客注重持續(xù)改善關(guān)注流程精確測量授權(quán)于員工。（7 20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展 學(xué)習(xí)型組織：是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。 精益思想：就是根

7、據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值中所隱藏的muda，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。 業(yè)務(wù)流程再造：通過重新設(shè)計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競爭力。第五章 決策與決策方法1 如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？P98-99決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。理解：（1）決策的主體是管理者，因為決策是管理的一種職能。 （2）決策的本質(zhì)是一個過程。 （3）決策的目的是解決問題或利用機(jī)會。原則：滿意原則。依據(jù)：適量的信息。

8、2 迄今為止，有關(guān)決策的理論經(jīng)濟(jì)了何種發(fā)展？P99-100（1）古典決策理論（2）行為決策理論3 決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？P101-103（1）診斷問題（識別機(jī)會）：盡力獲取精確地、可依賴的信息。（2）明確目標(biāo)：所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來。（3）擬定方案：提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案，為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。（4）篩選方案：管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢/劣勢的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)并仔細(xì)思考每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和奉賢，最后對各種方案進(jìn)行排序。

9、管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠的信息。（5）執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障；方案的執(zhí)行將不可避免的會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害；方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。（6）評估效果：將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。4 決策的影響因素有哪些？P104-108（1環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)賣賣雙方在市場的地位（2組織自身的因素：

10、組織文化組織的信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式（3決策問題的性質(zhì)：問題的緊迫性問題的重要性（4決策主體的因素：個人對待風(fēng)險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度5 比較三種集體決策方法的異同，舉例說明應(yīng)用時應(yīng)注意的問題。P109相同不同頭腦風(fēng)暴法 各自發(fā)表自己的意見 集體意見的綜合 目的是為了管理者解決問題 人越多越好，對別人的建議不作評論 有研究或有經(jīng)驗的小組成員討論 聽取專家意見名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)6 結(jié)合課本案例5.3討論：風(fēng)險的含義是什么？風(fēng)險應(yīng)該如何度量？P117風(fēng)險是決策的問題涉及的條件中的一些隨機(jī)因素，雖然不是確定型，但我們知道它們的概率分布。通過不同的準(zhǔn)則，比如最大期望

11、收益、最大期望效用準(zhǔn)則來衡量計算；還需特別考慮面對小概率事件的問題；還應(yīng)分多階段分析決策問題、建立決策樹。第六章 計劃與計劃工作1 簡述計劃的概念及其性質(zhì)。P125-128從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的活動安排。我們又是用“計劃工作”表示動詞意義上的計劃內(nèi)涵。因此，計劃工作是對決策縮確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實現(xiàn)方法。性質(zhì)：（1）計劃工作為了實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 （2）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動

12、的基礎(chǔ)。 （3）計劃工作具有普遍性和秩序性。 （4）計劃工作要追求效率。2 理解計劃的類型及其作用。P128-131（1）時間長短：長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計劃：具體的規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的哥各個較短的階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達(dá)到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。（2）職能空間：業(yè)務(wù)計劃：長期業(yè)務(wù)計劃主要涉及業(yè)務(wù)方面的調(diào)整或業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，短期業(yè)務(wù)計劃則主要涉及業(yè)務(wù)活動的具體安排。財務(wù)計劃：研究如

13、何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行。人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證。（3）綜合性程度（設(shè)計時間長短和涉及的范圍廣狹）：戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織的，為組織為愛較長時期（通常為五年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃：是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。（4）明確性：具體性計劃：具有明確的目標(biāo)。指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。（5）程序化程度：程序性計劃：對某類活動的決策時經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的

14、決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。非程序性活動：處理某類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，再或因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。3 解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內(nèi)容。P131（1）目的或使命，它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志（2）目標(biāo)（3）戰(zhàn)略（4）政策（5）程序（6）規(guī)則（7）方案（8）預(yù)算4 計劃編制包括哪幾個階段的工作？P134-136（1）確定目標(biāo)（2）認(rèn)清現(xiàn)在（3）研究過去（4）預(yù)測并有效的確定計劃的重要前提條件（5）擬定和選擇可行性行動計劃（6）

15、制定主要計劃（7）制定派生計劃（8）制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第八章 組織設(shè)計1 組織設(shè)計的任務(wù)是什么？P165 組織設(shè)計受到哪些因素的影響？P169-174（1）任務(wù)：組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。（2） 影響因素：環(huán)境：一般環(huán)境和特定環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模與生命周期2 何謂部門化？P176 部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？P177-181（1）部門化即按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)

16、，統(tǒng)一指揮。（2）形式：職能部門化：是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，就是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)計管理部門管理其他業(yè)務(wù)活動。顧客部門化：就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。流程部門化：是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。矩陣型結(jié)構(gòu)：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營

17、銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式，是一種臨時性組織。3 何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？P182-185管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效的只會和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。（1） 工作能力（2工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)的多少（3）工作條件：助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性（4）工作環(huán)境4 組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些？P187（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段5 為什么要分權(quán)？如何進(jìn)行有效的分權(quán)？P187-188在組織

18、層級化設(shè)計方面，當(dāng)今組織都注意到了縱向權(quán)力高度集中的層級組織會導(dǎo)致的組織僵化和臃腫，單純的依靠高層主管進(jìn)行決策可能很難動態(tài)的響應(yīng)環(huán)境的變化。隨著信息時代的到來，組織越來越意識到，把權(quán)力分解下去可以更好的組織成員自由、圓滿、搞笑的完成組織的各項工作，向下授權(quán)因而也成為組織發(fā)展的一個重要趨勢。（1） 有效的授權(quán)要素：信息共享提高授權(quán)對象的知識和技能充分放權(quán)獎勵績效（2） 有效的授權(quán)原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則極差授權(quán)原則第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論1 何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？P236-237（1）含義：“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種詞性含義。一種是名詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)者”的簡稱；二是

19、動詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)行為”的簡稱，指“領(lǐng)導(dǎo)者”所從事的活動。（2）作用：指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用2 如何根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)分析和研究不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點？P240-241（1）按權(quán)力運用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者（2 按創(chuàng)新方式劃分：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者（3按思維方式劃分：事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者3菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P245-246權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響?；蛘哒f，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S=f（L,F,E），S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特

20、征，E代表環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。4 路徑目標(biāo)理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P247 該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。5 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？P248-249把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇

21、正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過成熟度聯(lián)系起來，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式，它對于深化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的研究，具有重要的基礎(chǔ)作用。第十二章 激勵1 根據(jù)行為科學(xué)的觀點，人的行為有何特點？如何影響或引導(dǎo)人的行為？P254需要是人類行為的基礎(chǔ)，不同的需要在不同的條件下會又發(fā)出不同的行為。人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求。激勵是組織重任的行為的動力，而行為是實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。領(lǐng)導(dǎo)者既可在了解人的需要的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件促進(jìn)這些需要的滿足，也可以通過采取措施，改變個人的行動的環(huán)境。2 何謂需要層次論？該理論對管理者有何啟示？P255-256需要層次

22、論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容？只有在認(rèn)識到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上，組織的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵。馬斯洛的需要層次論為組織激勵員工，提供了一個參照樣本。3 何謂激勵因素？何謂保健因素？雙因素理論對我們可提供哪些啟示？P257-258激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素是指那些與人們的不滿意情緒有關(guān)的因素。要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的發(fā)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意度。4 試介紹并評價

23、期望理論的主要觀點。P262 期望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。有效的激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞的能力的期望。員工對待工作的態(tài)度依賴于：（1）努力與績效的聯(lián)系（2）績效與獎賞的聯(lián)系（3）獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系。在這三種基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，M=V*E。5 試對企業(yè)管理實踐中的不同激勵方式進(jìn)行比較和分析。P265-266（1薪酬管理：獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的目的。薪酬制度的建立和完善是管理吉利的基本工作內(nèi)容之一。除了基本工資外，員工的薪酬管理還應(yīng)注意：績效工資分紅總獎金

24、知識工資（2員工持股計劃：實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率水平，在小企業(yè)的管理中比較流行，使得員工們更加努力工作，因為他們是所有者。（3靈活的工作日程：主要指取消對員工固定的五日上班8小時工作制的限制，這意味著公司同意使用兼職員工。（4目標(biāo)管理：一個為所供所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵。目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時，能更有效地激勵個體或團(tuán)隊行動。目標(biāo)設(shè)定需要相當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)。第十四章 控制與控制過程1 何謂控制？為什么要進(jìn)行管理控制？P292-293控制是管理過程不可分割的一部分，是企業(yè)各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容。必要性：（1）環(huán)境的變化（2）管理權(quán)力的分散（3）工作能力的差異2

25、控制有哪些類型？不同類型的控制有何特點？P294-297（1）根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法分類：程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是時間t的函數(shù)，Z=f(t)。跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是控制對象所跟蹤的先行的函數(shù)，Z=f(W)。自適應(yīng)控制：沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是過去時刻（或時期）已達(dá)狀態(tài)K的函數(shù)。也就是說，Z值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來的，Z=f(K)。最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞引資S和K及各種附加參數(shù)C，Z=max/min f(X、S、K、C)。（2）根據(jù)時機(jī)、對象和目的分類：前饋控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。同期控

26、制：亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制：亦稱事后控制或成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。3 控制過程包括哪些階段的工作？P298-304（一）確立標(biāo)準(zhǔn)：（1）確定控制對象：關(guān)于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè)資源投 入組織的活動。（2）選擇控制的重點：獲利能力市場地位生產(chǎn)率產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位人員發(fā)展員工態(tài)度公共責(zé)任短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡（3制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)（二）衡量績效：（1 通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性（2）確定適宜的衡量頻度（3）建立信息反饋系統(tǒng)（三

27、 糾正偏差：（1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因（2）確定糾偏措施的實施對象（3）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施4 如何進(jìn)行有效地控制？P305-308（1）適時控制（2）適度控制：防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點控制的關(guān)系使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益（3）客觀控制（4） 彈性控制案例一:中國乳業(yè)上演生死時速 1請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。答：社會責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。（1）企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為

28、規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面。辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。（努力增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機(jī)會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因為所有這一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個十分典

29、型的案例。）社區(qū)福利投資。（對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻(xiàn)。）社會慈善事業(yè)。（對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當(dāng)定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實事

30、求是，量力而行。）自覺保護(hù)自然環(huán)境。（企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。）（2）企業(yè)社會責(zé)任的重要性企業(yè)社會責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個利益相關(guān)體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。對于企業(yè)自身來說，社會責(zé)任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”包括：a.吸引、留住、激勵員工；b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會問題，帶來創(chuàng)新；d.社會責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建立良好的公共關(guān)系

31、；e.社會責(zé)任也是持續(xù)滿足消費者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的收益。從短期來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，消蝕了追求利潤最大化的目標(biāo)，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從整個社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對社會和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。a.通過承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽(yù)；b.企

32、業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，可以改善社會福利，企業(yè)具有個人不能比擬的經(jīng)濟(jì)實力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢；c.企業(yè)的社會責(zé)任還體現(xiàn)在對環(huán)境的保護(hù)上。對資源的節(jié)約，對環(huán)境的保護(hù)不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例二:法國總部來了個中國人1 你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以

33、下改進(jìn)。( 1 ）加強(qiáng)國際商務(wù)知識國際商務(wù)知識至少包含三層含義：一是對管理者所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、歷史等；二是對管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家

34、的文化，同時，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。 ( 2 ）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。文化知識是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理解這些文化知識并學(xué)會如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨椤Ｎ幕m應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國文化的

35、特點，也沒有深入了解法國文化。這些行為導(dǎo)致了同事對他的不滿，在邀請時被排除在外。因此，作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務(wù)知識，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。 ( 3 ）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點的時候，必須在思想里對那種文化有個基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法，理解他們認(rèn)為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認(rèn)識到其

36、他人對事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認(rèn)自己的視野是有限的。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認(rèn)識與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變原來的視角，不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。 ( 4 ）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累

37、結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識和經(jīng)驗，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。2 如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下：( 1 ）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務(wù)知識，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 學(xué)習(xí)其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個國家進(jìn)行調(diào)查，深入了解各個

38、國家的風(fēng)俗人情、文化特點。 學(xué)習(xí)不同的文化知識，學(xué)會從別人的視角看待這個世界。視角是對事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點去理解完全不同文化類型的市場，必然會導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場，分析出無憂牌香水在這個市場上衰落的原因，并能針對這些原因進(jìn)行不同的解決方案探討，以此對市場的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。( 2 ）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)德龍國際提升楊建國為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國不僅要學(xué)習(xí)新知識，還要在

39、工作中要不斷總結(jié)，一個議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強(qiáng)自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。( 3 ）從關(guān)系中學(xué)習(xí)管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時不懂得如何去和上級溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子，認(rèn)真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進(jìn)行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動地與上級伊萬溝通，多聽取其對自己工作的建議，并將自己的想法與之進(jìn)行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級對其工作

40、的支持。案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資1 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策貫穿于整個管理活動全過程，是為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。( 1 ）決策的基本活動過程 識別機(jī)會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，決策的第一步是識別機(jī)會或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息。實際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機(jī)會或問題的存在。 明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標(biāo)的這兩個方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。目標(biāo)的

41、衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人時的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)等。根據(jù)時間的長短，可把目標(biāo)分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。但無論時間的長短，目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過程。 擬訂備選方案。一旦機(jī)會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。 評估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價各種方案的價值或相對優(yōu)劣的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及各種方案的預(yù)期成

42、本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進(jìn)行排序。 做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅是決策過程中的一個步驟。最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出一個好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。 選擇實施戰(zhàn)略。方案的實施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。 監(jiān)督和評估。一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機(jī)會的初步估計卜，因此，管理者要不斷對方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及到多階段控制而需要

43、定期的分析。( 2 ）決策的關(guān)鍵步驟決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。當(dāng)然，任何一個步驟在

44、決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。2 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實現(xiàn)你了由衰變強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰，兩者形成了強(qiáng)烈的反差對比。造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能 導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個方面：( 1 ）信息的處理方式存在不同決策的依據(jù)是信息，信息的完備性和可靠性是做出正確決策的基礎(chǔ)。信息的數(shù)量和質(zhì)量也直接影響決策水平。特別是在診斷問題時，信

45、息的作用更是舉足輕重。因此，在作出決策之前，管理者應(yīng)該收集在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，特別是盡量獲取精確的、可信賴的信息。另外，即使收集到的信息是高質(zhì)量的、精確的，在解釋的過程也可能發(fā)生扭曲。因此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的方式解釋它，這樣，才能保證做出正確決策的可能性。出任禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，首先認(rèn)真分析了廠情，在對全場情況的了解和分析認(rèn)識的基礎(chǔ)上，做出決策；1996 年國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情的基礎(chǔ)上做出繼續(xù)做中級瓷磚的選擇。所有的這些決策都是

46、在充分收集信息的條件下做出的，處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集和處理信息的能力。相反，河南省清達(dá)陶瓷公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元氣大傷，債臺高筑。( 2 ）決策者是決策成功的關(guān)鍵因素個人對風(fēng)險的態(tài)度、個人能力及個人價值觀等都影響決策者的決策選擇。正確的決策往往離不開決策者的英明判斷。合格的決策者必須具備對問題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力，果斷的決策能力，自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評估的能力。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠長鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的線性問題后，果斷決策實行治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3 / 4 , 充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊

47、伍。在面對眾多企業(yè)趕潮流，生產(chǎn)高檔衛(wèi)生磁的時候，不跟風(fēng)，根據(jù)市場需求擴(kuò)大原有中的衛(wèi)生磁市場，實現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河南省潔達(dá)陶瓷公司則為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。( 3 ）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98 米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級瓷磚等選擇，這些決策經(jīng)過實踐的證明是正確的。而潔達(dá)陶瓷公司為了趕市場潮流，改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。( 4 ）決策方式的不同可

48、能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98 米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，實現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。同時，在國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時候，鄧炳坤通過對市場的敏銳觀察和分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實現(xiàn)了市場銷售量的快速突破。而河南省潔達(dá)陶瓷公司不聽從國家汁委、省計經(jīng)委的建立大斷面窯生產(chǎn)線的建議，將1200 萬元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元氣大傷，祭臺高筑，從為了國企中的

49、老大難。另外，在決策目標(biāo)的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母 （1）公司在選擇進(jìn)入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險較大. 二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的. 三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要

50、對自己進(jìn)行全面的分析對自己有一個正確認(rèn)識，有一個明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時機(jī)和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對農(nóng)機(jī)市場進(jìn)行了全面分析，選擇了一個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點開發(fā)產(chǎn)

51、品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。案例五：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：事業(yè)部制的優(yōu)點第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制的缺點第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視整體利

52、益。1.萬維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊；一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。2.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：使萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的

53、層級觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長； 消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊合作的企業(yè)文化的形成。動態(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。 缺點：產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準(zhǔn)確度不高的問題.項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進(jìn)行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。 矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這

54、是矩陣制固有的缺點。 矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團(tuán)隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。 案例六：廣東北電-人性化管理1結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國

55、文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是以人為本，一是以和為貴?！倍笳呤菫榍罢叻?wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。 2廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？答：世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。每一

56、個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。案例七：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃

57、魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。二.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來做，同時也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)

58、調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。 導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。三.致使組織中領(lǐng)

59、導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?答：1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作 2、各組之間非事務(wù)性往來 3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情 4、組織設(shè)計不合理等案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎？1、 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？ 答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，而且各個需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會產(chǎn)生更高層次的需求。所以企

60、業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計不同的激勵措施，以實現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。在本案例中，王先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實現(xiàn)的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽公司現(xiàn)有的激勵措施和有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵措施： 立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的成長空間； 采用股權(quán)激勵法（股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企

61、業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。）當(dāng)然最好是兩項措施同時使用，使王先生成為股東的同時成為高層管理者，那么他就可以在輝陽實現(xiàn)自己的抱負(fù)而不必離職了。2 企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？答：解決方法：（1）建立完善的人才競爭機(jī)制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。3、 針對案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素？為什么？答：晉升是激勵因素（1）因為晉升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會的認(rèn)可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（3）晉升不是唯一的激勵因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。