第五章 社區(qū)衛(wèi)生服務人力資源管理 企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理 就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。 非成業(yè)難,得賢難; 非得賢難,用之難; 非用之難,任之難. 第一節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源概述 第二節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源管理 第三節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源能力建設 第四節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生服務機構人力配置 第五節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力考核 第一節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源概述 人力資源的概念 人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟和社 會發(fā)展、具有智力勞動和體力勞動能 力的人們的總和。 衛(wèi)生人力資源概念 衛(wèi)生人力資源是為了提高全體人民的健康 水平和生活質(zhì)量、延長健康壽命為目標的 全面國家衛(wèi)生規(guī)劃所需要的多種資源中的 一種資源。他們是受過不同衛(wèi)生職業(yè)培訓 ，能夠根據(jù)人民的需求提供衛(wèi)生服務與貢 獻自己才能和智慧的人。 社區(qū)衛(wèi)生人力資源概念 社區(qū)衛(wèi)生人力資源是指在社區(qū)衛(wèi)生服務機 構從事基本醫(yī)療和基本公共衛(wèi)生服務的衛(wèi) 生人力。 社區(qū)衛(wèi)生人力資源包括全科醫(yī)療、公共衛(wèi) 生、社區(qū)護理專業(yè)及其它專業(yè)衛(wèi)生技術人 員和社會工作者。 衛(wèi)生人力資源的特點 1.衛(wèi)生人力資源培養(yǎng)周期長 2.知識密集型資源 3.培養(yǎng)和管理是個復雜的過程 4.具有能動性 5.具有兩重性 6具有時效性 7具有再生性 8有情感有思維的資源 9具有社會性 10服務主體是有情感、有思維有主觀需 求的人群 第二節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源管理 人力資源開發(fā)與管理的概念 人力資源開發(fā)與管理是指運用現(xiàn)代化的科學方 法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培 訓、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳 比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當 的誘導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動 性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以便 實現(xiàn)組織目標。 衛(wèi)生人力資源開發(fā)與管理的概念 衛(wèi)生人力資源開發(fā)與管理指運用現(xiàn)代人力 資源管理原理和技能，為了滿足人民各類 衛(wèi)生服務需求，正確規(guī)劃衛(wèi)生人力資源； 合理配置衛(wèi)生人力資源；做好識別、培育 、使用、留住優(yōu)秀衛(wèi)生人力。 衛(wèi)生人力資源管理的目標 吸引高素質(zhì)的人才加盟 留住人才 保證適宜的衛(wèi)生人力 激發(fā)職工的積極性 馬斯洛 需要層次論 使職工感到十分滿意的因素： （1）工作上的成就感； （2）工作中得到認可和贊賞； （3）工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣； （4）工作職務上的責任感； （5）工作的發(fā)展前途； （6）個人成長發(fā)展的機會。 案例5-2-1 用人藝術 P222 以事業(yè)留人 1、工作中給他們施加一定的壓力。 2、有施展的地方，而且還不夠用，并積極 創(chuàng)造條件培訓。和分到?？频耐瑢W相比只 是知識面的不同，沒有“等級”的差別。同 時“放電”與“充電”相結(jié)合，并根據(jù)他們的 性格、興趣，送到?？漆t(yī)院相關科室進修 。 3、隨著時代的發(fā)展又給他們開闊眼界的機 會，只要英語口語能力強可以去全科醫(yī)學發(fā) 展較好的國家如美國、加拿大等參觀學習。 4符合條件者、通過碩士研究生錄取分數(shù)線 的送到醫(yī)科大學讀在職全科醫(yī)學碩士研究生 。 讓他們感到在社區(qū)站工作是大有作為的。 以情留人 努力增大感情投資，營造“以情感人、以情留人、以情引 人”的良好氛圍。“士為知己者死”。只要單位能時時處處 關心他們，那他就會對你這個單位產(chǎn)生感情。醫(yī)師經(jīng)濟 困難，因地區(qū)拆遷一時找不到周轉(zhuǎn)房，正在焦急之時，中 心主任親自出面幫忙找房源，給予困難補助，幫助她度過 難關。醫(yī)師的“后院之火”很快平息，她不僅工作努力， 而且考上了在職全科醫(yī)學碩士研究生，目前能講一口流利 的英文和俄文，每次外國朋友來參觀，都為*醫(yī)師的學識 和口語能力而伸出大拇指，大有趕超中心林主任趨勢，向 新的高點“沖刺”。 以待遇留人 福利待遇CHS中心的福利優(yōu)于醫(yī)院本部，勞 保用品的數(shù)量、 質(zhì)量優(yōu)于醫(yī)院本部，每年還組織 一次外出旅游休息；改善就醫(yī)環(huán)境，為工作人員 提供安全、舒適的工作環(huán)境。 獎金發(fā)放向一線傾斜。社區(qū)衛(wèi)生服務工作以 預防為主，為了鼓勵大家去做沒有經(jīng)濟效益的工 作，即基本公共衛(wèi)生服務工作在進行質(zhì)量考核后 給予一定的獎金基數(shù)； 人才啟用 1、“壓擔”又“加冕”，給新站長壓擔子的同時，按 其職責范圍正式“加冕”授予權力，為他們施 展才華提供尚方寶劍。 2、挑重擔是每一個人才都希望做,并且樂意做的 事。 3、一代人才有一代人才的歷史使命，關鍵在于決 策者如何發(fā)揮他們的才智，激發(fā)他們的熱情，培 育他們的能力。 因才定崗 醫(yī)師在進行全科醫(yī)師培訓前曾當過解剖教員，又在 康復中心進修過肢殘康復，在香港伊麗莎白醫(yī)院研修 康復醫(yī)學半年，一提康復醫(yī)師滔滔不絕，表現(xiàn)出隱 性潛力。當時社區(qū)衛(wèi)生服務中心六位一體缺少康復人 才，于是林主任決定成立康復醫(yī)學科，給醫(yī)師授予 重任，讓他在一年中，將中心康復工作抓起來，使中 心六位一體工作能落到實處。經(jīng)過將近一年的努力， 康復醫(yī)學科從無一個病人到工作人員目前整天應接不 暇，腦卒中后遺癥肢殘康復、骨折后的功能康復、老 年骨關節(jié)病的康復等等，工作開展的有聲有色。 人才搭配 中心社區(qū)站人員變動，需要增加一名大夫 ，要從兩名候選大夫中挑選一名，甲醫(yī)師 大本畢業(yè)，主治醫(yī)師，年齡稍長，性格較 內(nèi)向，乙醫(yī)師大專畢業(yè)，醫(yī)師，性格較外 向，從各種條件來看甲大夫比乙大夫稍強 ，但最后決定由乙大夫到社區(qū)站， 1、甲大夫和該站長的年齡相差不大,不能很 好形成“梯隊”。 2、甲大夫的性格與該站長的性格均較內(nèi)向 ，不善于交流。而乙大夫的性格卻能與該 站長的性格起到互補的作用. 人才流失的啟示 1、權力是把雙刃劍，需要科學和適度。 2、在不恰當?shù)臅r機調(diào)動了工作。應因才定 崗，而且不能拔苗助長，能力是需要逐漸 培養(yǎng)的。 案例5-5-4 激勵機制的根本 行政與人文關懷相結(jié)合 某社區(qū)衛(wèi)生服務站是1999年8月29日建站， 當時社區(qū)衛(wèi)生服務站還不像現(xiàn)在如此深入老 百姓人心，他們僅僅是抱著觀望和試試看的 想法來進門找“全科醫(yī)生”的（老百姓還不 懂全科醫(yī)生是啥），那當時的門診量可想而 知，一天10個左右病人，不到1000元的業(yè)務 收入。 創(chuàng)業(yè)之初，是社區(qū)衛(wèi)生服務中心全額保證社區(qū) 衛(wèi)生服務站醫(yī)務人員的工資、福利（因為出診 所以有車補、飯補、服裝補等）；每人每月管 理居民做健康教育、健康促進保底費300元， 另外基本醫(yī)療收入的30%作為績效工資提成， 這樣算下來，在站里工作的待遇比在醫(yī)院的平 均收入只高不低。 為了了卻后顧之憂，中心還為社區(qū)站配備了 飲水機、冰箱、微波爐、熱水器，把站里弄 得像家一樣，我們每個全科醫(yī)生護士都是家 庭成員，共同維護家庭利益，這或許也是團 隊精神（team work）的一部分吧。 他們開動腦筋，開展各種可行性措施，讓 老百姓信服你心甘情愿的來站里看病，只 要有信譽就不愁社會效益、經(jīng)濟效益上不 去。現(xiàn)在這個社區(qū)站每天病人車水馬龍， 每月績效工資2000元是很平常的事情。 年終歲末，中心社區(qū)部、支持部、行政后勤部 均依照自己的質(zhì)量標準考核各站的工作。其內(nèi) 容涉及：門診量、公共衛(wèi)生服務量（免費服務 ）、慢病管理、出診服務、家庭病床、護理、 康復、藥品管理、行政管理、財務管理等方面 。每項目中分若干具體內(nèi)容，設立不同得分值 ，各部門按照標準考核，評出分數(shù)，各部門得 分數(shù)相加出總分，根據(jù)總分排出名次。根據(jù)獎 項不同，給予5003000元獎勵不等。 對于那些總在后面“打狼”的提不起來的站 （不是硬件資源差，而是主觀能動性差）， 沒獎項那是自然，除此之外，我們也要點名 說說（大會、小會批評，當眾和私下均有） ，若“死不悔改”，那中心主任可就該實施 人員調(diào)動了，既缺少了每月“小康”的收入 ，又損失了發(fā)展的事業(yè)，每個人也都會掂量 一下孰輕孰重的。 充分體現(xiàn)中心領導關懷和增加職工凝聚力。 每年組織職工外出旅游，費用按每人工齡長 短部分承擔。當月退休的職工可享受一次旅 游待遇。平時不常見面的職工們可以增進友 誼，也是利用旅游的機會領導與群眾打成一 片，再者也是緊張的醫(yī)療生活的放松。 人事管理與人力資源管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的人事管理是以“人事行政為主體”，是 對人的工作過程的管理。 人力資源管理在此基礎上也關注人力資源 的積極性與成長性。 人事管理與人力資源管理的比較 人事管理人力資源管理 注重 人 管理對象 管理內(nèi)容 管理方案 勞資關系 成果 成本 員工 以事業(yè)為中心的 績效考核 例行 從屬、對立 過程 資源 勞資雙方 開發(fā)員工的潛能 在競爭挑戰(zhàn)中不 斷變動 平等、和諧 衛(wèi)生人力資源管理的基本功能 1、獲?。盒l(wèi)生人力資源規(guī)劃、招聘與錄用 2、整合：使衛(wèi)生人力之間和睦相處、協(xié)調(diào) 共事、取得群體認同的過程。 3、獎酬：根據(jù)衛(wèi)生人力工作績效考核結(jié)果 ，公平地向衛(wèi)生人力提供合理的，與他們 各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利 衛(wèi)生人力資源管理的基本功能 4、調(diào)控：是對衛(wèi)生人力實施合理、公平的 動態(tài)管理的過程 5、開發(fā)：對組織內(nèi)衛(wèi)生人力的能力建設、 素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，使他們的潛能 得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價 值。 案例5-2-2 尹威主任面臨的挑戰(zhàn) 一天下午，新上任的尹威主任來到太陽市月 亮區(qū)清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心報到，一進門 就看到“緊急通知”，下午200在會議室召開 中心和下屬社區(qū)衛(wèi)生服務站全體員工大會， 大家務必參加。尹威沒有去辦公室就直接來 到會議室，找了一個不顯眼的地方坐下。 職工們陸陸續(xù)續(xù)來到會場，有人大 聲問“開什么會？ 不早點通知，我們正忙著呢！” 200過了，有60多人的CHS中心和站只來了 20多人，主持大會的畢理副主任也遲遲不到 。會場上你一句，我一句，議論紛紛,245 畢理副主任才到會場。她要求各室、站主任 點名，沒來參加會議的要說明情況，無故不 來扣獎金20元。話音剛落，全場一片混亂。 過了一會，畢理副主任講話“今天，我要宣 布兩件事。第一，我們非常高興聘任了三名 醫(yī)師和護士，他們都是大醫(yī)院的老同志，因 為身體不好，不能值夜班，但是非常熱愛社 區(qū)衛(wèi)生服務工作，我們請他們來，加強中心 的技術力量。我安排他們在中心門診上白班 ，下面我來介紹一下。 第二，區(qū)衛(wèi)生局調(diào)來一位中心正主任，最 近就要來上任，為了不給新主任增加麻煩 ，我們做了關于“王茹醫(yī)療事故處理意見的 決定，給王茹嚴重警告，扣發(fā)半年獎金的 處分。大家要從王茹的事故中吸取教訓。” 畢理的話還沒說完，一位30多歲的女同志站起 來氣憤地說：“主任，憑什么給我這種處分， 你了解事實真像嗎？” “同志們對你反應強烈，一致要求嚴肅處理” “ 我要抗議，你所說的同志們代表了多少人？為 什么從來不聽聽我當事人的意見？”“你要考慮 你這樣做的后果”。臺下群眾也各有說法 。有擁護畢理副主任的，有支持同情王茹大夫 的。就這樣吵吵嚷嚷散會了。第一次會議給尹 威留下了深刻的印象。 太陽市月亮區(qū)清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心及下屬 六個站,覆蓋21個居委會，服務人口8.7萬人口 。隨著社會的進步，人民生活水平的提高，對 衛(wèi)生服務需求也日益提高。區(qū)政府和衛(wèi)生局高 度重視社區(qū)衛(wèi)生服務中心的建設和發(fā)展，尤其 是對服務區(qū)域人口較密集，老年人、慢性病人 、經(jīng)濟困難人群較多的清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中 心及下屬六個站，從各方吸引醫(yī)護人員加強社 區(qū)衛(wèi)生服務中心。然而，清水河社區(qū)衛(wèi)生服務 中心及下屬六個站工作進展不大。 老主任不知為什么提前退休了。半年來一 直是畢理副主任主持工作。有不少群眾到 區(qū)政府反應畢理的問題。經(jīng)過區(qū)衛(wèi)生局的 再三研究，將月亮區(qū)第二醫(yī)院副院長尹威 調(diào)來任主任。 尹威上任已經(jīng)一個月了。一個月來清水河 CHS中心的李娟不至一次要求調(diào)走。李娟是 1991年某醫(yī)科大學臨床醫(yī)學系畢業(yè)生，一直 在清水河醫(yī)院內(nèi)科工作，對高血壓及心腦血 管病治療取得一定的成績，并于1997年晉升 為主治醫(yī)師職稱。因城市衛(wèi)生體系改革，清 水河醫(yī)院全面轉(zhuǎn)型為清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中 心。 兩年前（2003年9月）她主動要求到清水河社區(qū) 衛(wèi)生服務中心一線工作。她不怕風吹雨淋、不 分酷暑嚴寒下社區(qū)、深入家庭進行健康調(diào)查， 對清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心覆蓋人群的健康狀 況及其危險因素做出了詳盡的分析并提出了社 區(qū)干預措施，工作一貫積極，對待病人如親人 ，在區(qū)內(nèi)很有威望。 但是近幾年來已二次申請副主任醫(yī)師 ，都沒有成功。她的同學基本上都已 是副主任醫(yī)師，她心里很不平衡。而 負責人事的畢理副主任說“李娟驕傲自 大，目中無人。中心有好多快退休的 大中專畢業(yè)生，雖然學歷不如李娟， 但工作很積極。 每年中心晉升副主任醫(yī)師名額只有一 個，因此領導平衡時把李娟刪下”。 “刪下誰根據(jù)什么？”尹威問?！案?據(jù)工作表現(xiàn)?！碑吚砝碇睔鈮训鼗卮?。 前幾天中心正在組織精神衛(wèi)生防治調(diào)查組下 現(xiàn)場調(diào)查指導，在社區(qū)衛(wèi)生服務中心主任辦 公室，一位醫(yī)生（徐芳）非常生氣地問辦公 室主任：“為什么每次下現(xiàn)場調(diào)查都有我， 平時只要中心派我去，我從來沒說過不字， 也不允許我說“不”字，而有些人總不下現(xiàn) 場？為什么每年先進工作者總是那幾個人， 而我們總是評不上，即便群眾選我們，中心 也把我們拿下來, 省、市、舉辦了許多社區(qū)衛(wèi)生服務技能和知 識培訓班，我們請求去參加相關培訓，但是 畢理副主任總是說，大學畢業(yè)生還要培訓， 沒有高等學歷的人最需要培訓。而且中心沒 有錢，如果需要學習，自己負責學費，利用 業(yè)余時間學習。中心是否還有公平二字。這 次我剛做了子宮切除術出院，整天騎自行車 行動不便、又貧血、體力不好，就不能照顧 我一下嗎？”辦公室主任說：“中心女同志 這么多，誰沒有困難？畢主任說了，讓誰去 誰就去，不去就按曠工論處，”“曠工就曠 工，你們看著辦吧！”。 正在這時，尹威來了，把徐芳請到自己 辦公室，問長問短，整整談了三個小時 ，徐芳把中心許多不公平的事全都說了 ，尹威詳細的聽，并一條一條地記錄下 來。最后尹威說：“徐芳大夫，這次您 不要下現(xiàn)場了，好好調(diào)養(yǎng)身體，有什么 困難，盡管提出。”徐芳激動地哭了。 她說：“尹威主任，我在這里工作快20年了， 從來沒有一位領導和我談過心，這么仔細地聽 取我的意見，老主任雖然人挺好，但她怕畢理 ，做不了主，畢理總是一二句話就把人頂回去 ，從來沒有商量的余地。尹威主任，你這么關 心我，我一定克服困難，騎自行車不便我坐公 共汽車去，保證出色完成任務。”徐芳走了， 尹威望著她瘦小的背影說：“多好的同志呀！ ” 一天尹威詳細地審閱了所里對王茹大夫的處 分報告和醫(yī)療事故調(diào)查分析記錄。王茹畢業(yè) 于某醫(yī)科大學，在清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心 （原醫(yī)院）工作已8年，畢業(yè)以來，全身心地 投入到工作中做出了許多成績，并結(jié)合工作 申請了兩個市級資助的很有價值的研究。其 中一篇論文將在全國社區(qū)衛(wèi)生高級論壇上發(fā) 言。 一天接到病人家屬電話，他立即出診到 病人家里，搶救一位糖尿病合并心肌大 面積梗塞病人時，病人突然死亡。由于 病人家屬不理解，聽信個別人的挑唆， 就來中心告，認為王茹處理不及時，是 醫(yī)療事故，要求賠償損失。 畢理認為王茹大夫只想出名，寫論文、作報告 ，而對病人馬馬虎虎。一部分醫(yī)生也紛紛說了 一些不好聽的話，并傳出要加重處理，壓壓王 大夫的傲氣。王大夫反復考慮自己的處理，肯 定搶救措施沒有問題。她請求中心對病人的處 理進行更仔細的復核檢查，請求送區(qū)、市醫(yī)療 事故鑒定委員會鑒定，但畢理總是三言兩語把 她頂回去，既不請區(qū)、市醫(yī)療事故鑒定委員會 鑒定，又匆匆做出處分決定。由此出現(xiàn)了上面 所說的情景。 尹威仔細聽取王茹大夫的意見，聘請區(qū) 、市醫(yī)療事故鑒定委員會鑒定，認為王 茹大夫的處理是及時的、正確的。就這 樣為王大夫翻了案。 三個月過去了，尹威跟隨醫(yī)生、護士出診、 入戶調(diào)查，在中心和站與醫(yī)生護士一起工作 ，每天中午和大家一起就餐，聽大家發(fā)牢騷 。尹威認為不能再等了，必須盡快執(zhí)行她的 職責，采取措施。她做的第一件事，召開全 院大會，高度評價了王茹、李娟和徐芳等人 的事跡，極大地鼓舞了全院上下的積極性。 下面她還要做些什么呢？如果您是尹威主任 ，怎么辦？ 1、該案例反映出哪些人力資源管 理問題？ 2、根據(jù)“人力資源管理”理論， 如果您是尹威主任將采取什么措施 ？各種措施有哪些優(yōu)點哪些缺點？ 案例分析 1、缺乏基本的管理制度和執(zhí)行力 2、缺乏績效考核機制 3、缺乏激勵機制和激勵技巧 4、沒有溝通能力 5、領導者不能以身作則 6、招聘沒有崗位標準和招聘條件 如何對待畢理？ 1、親情溝通,協(xié)同工作 2、降級使用 3、開除 4、調(diào)離 5、外出學習 6、提前退休 必須懲罰的話，應該注意以下幾點 1、懲罰只對事，不對人；2、量罰必須適當 ；3、及時懲罰；4、懲罰條例要事先公布于 眾使人人明白；5、懲罰之后，應該給當事人 改正的途徑；6、建立申訴制度,7、如果由于 差錯必須申斥誰的話,請您單獨找他談。8、 查處任何過失時,在采取某些措施之前要盡量 耐心地聽取犯錯誤人的解釋。 一個成就很大的人未必能領導組織取得 成就。領導者的責任是激勵 眾人去取得成就。 激發(fā)他人的積極性需要完全不同的動機 和技巧 高效的領導者創(chuàng)造的新型管理模式 最核心的特征是： 將組織轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨葏f(xié)調(diào)、高度激勵和 合作的社會系統(tǒng)。