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1、職位分析為什么失??？ 職位分析使根本不了解該職位的人通過閱讀職位說明書，便可很快了解該職位設(shè)置的目的、上下左右工作關(guān)系、工作范圍、職責、工作權(quán)限、工作依據(jù)及任職條件。這是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也可以說是企業(yè)管 理的基礎(chǔ)。 【行業(yè)類型】房地產(chǎn)開發(fā) 【問題類型】人力資源管理整合與變革 【企業(yè)背景】 A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。 【現(xiàn)狀問題】 一．

2、 組織結(jié)構(gòu)：組織與業(yè)務(wù)矛盾突出 公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。 二． 人員招聘：招聘標準含糊 公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準住往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果

3、。 三． 晉升機制：有失公平 公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。 四．激勵機制：薪酬制度與績效考核脫鉤 在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。 【解決方案】 面對這樣嚴

4、峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。 一． 職位分析問卷調(diào)查 首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后

5、，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)—些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范 和標準。 一個星期之后，人力部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不

6、太理想，有—部分問各填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。 二．職位訪談 與此同時，人力部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和—般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠寸把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。 人力部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的

7、待遇不公等。 而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。 這樣持續(xù)了兩個星期，訪談丁大概1／3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。 三． 撰寫職位說明書 可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。 在撰寫階段，人力部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某—部門

8、的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了—些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。 最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了 一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力部

9、，說人力部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。 于是，人力部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力部遭到了各部門的一致批評。同時，人力部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。 人力部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來

10、挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。 職位分析就是對職位設(shè)置目的、匯報關(guān)系、任職要求、主要職責、衡量標準、工作權(quán)限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、詳細的分析及說明。使根本不了解該職位的人通過閱讀職位說明書，便可很快了解該職位設(shè)置的目的、上下左右工作關(guān)系、工作范圍、職責、工作權(quán)限、工作依據(jù)及任職條件。這是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也可以說是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。職位分析是人力資源管理的一個重要的子系統(tǒng)

11、，是建立“以職位為基準的薪酬模式”的重要基礎(chǔ)性工作。 通過職位分析，能使職位關(guān)系明確，職責、權(quán)限及工作依據(jù)明確，為工作提供有效指導；使每個職位都建立具體、明確的任職條件，為人員招聘、調(diào)配、選拔、培養(yǎng)提供依據(jù)；使每個職位都有完整、明確的說明書；能夠檢查與評估職位設(shè)置的合理性；使每個職位都履行獨立職能。 在該公司的組織結(jié)構(gòu)、招聘機制、晉升機制、激勵機制等人力資源管理的重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴重問題后，該公司人力資源部門顯然看到了問題的存在，并果斷的決定進行人力資源管理工作的變革，并且從職位分析入手。這個決定是正確的。因為部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，要適應(yīng)新的組織規(guī)模，必須進行職位新界定

12、，重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。但是最終的結(jié)果證明這是一次失敗的職位分析項目。 首先，管理人員不夠重視。 不是說企業(yè)家不重視，而是企業(yè)的管理人員，特別是中層管理人員不夠重視，認為這是人力資源部的事。人力資源部在這里只能充當監(jiān)督、指導說明書編寫的角色，真正的責任人是各部門負責人。因為部門負責人才最了 解部門內(nèi)部職位的職責，部門運作的流程和人員的分工合作。部門負責人要對部門內(nèi)所有職位負責，安排任職者編寫職位說明書，對提交上來的職位說明書進行審核。該公司在問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中?？梢姡块T經(jīng)理根本不重視職

13、位調(diào)查工作，沒有很好的配合人資部門的工作。 第二，溝通不充分。 人資部門開展工作前應(yīng)首先向上級反應(yīng)問題，尋求支持。只有在上級領(lǐng)導的支持下職位分析工作才能順利開展。因為這是一項涉及公司各個部門的項目，得到部門經(jīng)理的支持非常重要。上級領(lǐng)導的支持能使公司各個層面的管理人員給予重視。另外，與員工缺乏溝通。很多員工都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準?？梢姡速Y部門在進行問卷調(diào)查時做的是不夠全面的，

14、忽略了與上級領(lǐng)導和員工的溝通。 第三，忽視職位分析。 職位說明書的編寫包括兩部分，一是職位分析，二是職位說明書的編寫。職位分析就是以戰(zhàn)略為導向，以組織為基礎(chǔ)，與流程相銜接，對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術(shù)與方法。職位分析的成果就是職位說明書。只有把職位分析做好了，職位說明書的質(zhì)量才能保證。而該公司經(jīng)理認為時間不能拖延，在職位調(diào)查與職位訪談進行的并不順利，沒有明確的職位分析的情況下，開始撰寫職位說明書。 第四，HR部門方法不夠靈活，心態(tài)不夠平和。 案例中，人力資源部門工作者趕工期的行為反映了他們急于求成，對調(diào)查結(jié)果不負責任的態(tài)度，從而忽略了這些調(diào)查中的問題是可以靈活解決的。當發(fā)現(xiàn)職位分析中出現(xiàn)了問題時，就應(yīng)該主動探索更合適的方法，靈活安排工作。