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1、,講師簡介,執(zhí)行力研究,內(nèi)容目錄與課程目標(biāo),主要內(nèi)容：市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況對企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：執(zhí)行力體系構(gòu)建框架執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項,沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力,中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀,市場競爭引起的企業(yè)變革,在整個商業(yè)社會，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結(jié)果越來越難。顧客更識貨、更挑剔競爭越來越激烈每個人都變得更有效率經(jīng)濟全球化產(chǎn)品的生命周期越來越短已有的優(yōu)勢難以保持長久產(chǎn)品走向市場的時間縮短了競爭使得邊際利潤下降顧客的需求對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力,迅速的,逐步的,改進:改

2、進流程新的管理軟件,重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟,重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理,變革:價值鏈重新設(shè)計企業(yè)文化重新定位,速度,戰(zhàn)術(shù)上的,戰(zhàn)略上的,程度,這些動力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變,中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題,文化理念在天上飄，但員工的行為在地上爬（目標(biāo)追求各異，老板說鳥語，員工干蠢事）；好的戰(zhàn)略構(gòu)想難以落地，正確的決策難以達到預(yù)期效果（戰(zhàn)略是方向，是直線運動，一到執(zhí)行就拐彎，就腿軟；一到精細(xì)化就走樣，不到位）企業(yè)不是沒有制度，而是制度形同虛設(shè)（人治大于法治，制度一到執(zhí)行就變形、走樣；制度越來越多，越來越全，而員工越來越不知道自己該怎么辦）組織變革和流程再造中，員工遲疑而不愿跟進，變革虎頭蛇尾，雷聲大，

3、雨點小，變革效果不佳；,企業(yè)家角色錯位（事必躬親，替代下屬工作，領(lǐng)導(dǎo)忙而辛苦，而下屬不承擔(dān)責(zé)任，閑而埋怨）強力的利益激勵不僅沒有起到激勵作用，反而使員工創(chuàng)業(yè)激情衰減（工作動力不足，優(yōu)秀人才留不住,執(zhí)行性人才難尋）組織績效難以推進（各級員工不愿承擔(dān)績效責(zé)任，目標(biāo)難以達成，達不成業(yè)績找借口）組織機構(gòu)自我繁殖，持續(xù)膨脹，人浮于事，小團隊主義與諸侯意識盛行，流程繁瑣、冗長（組織的協(xié)同力不足，整體效率下降，整體執(zhí)行力不足）,曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量

4、的時間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認(rèn)識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。,執(zhí)行力低下企業(yè)管理中最大的黑洞,企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn),根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功

5、：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程,國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理

6、信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強企業(yè)榜首。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。,國外成功企業(yè)的例子沃爾瑪百貨,國內(nèi)成功企業(yè)的例子臺灣富士康,執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場硬仗,執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)時全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場辦公，為完成這一世界最美外觀機殼的制造顯示出強大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。,個人問題,企

7、業(yè)組織問題,企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急構(gòu)建執(zhí)行力體系，爭取高績效,如何擬定一個從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績效考核、價值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對不同時期戰(zhàn)略的調(diào)整如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng)如何建立一個有效的價值共享機制，持續(xù)激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益,執(zhí)行力體系構(gòu)建框架,執(zhí)行力低下缺乏規(guī)范化、表單化管理,某企業(yè)老總對公司管理狀況評價：“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。.都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法

8、；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！?請猜猜這是哪家企業(yè)？,華為任正非,缺乏規(guī)范化、表單化管理會導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹：之前這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。,執(zhí)行力低下流程臃腫,Before,After,銷

9、售人員潛在客戶信息處理流程,組織流程臃腫會導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,1,2,3,4,5,聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。,執(zhí)行力低下執(zhí)行不力,當(dāng)組織流程和人員能力都具備時，人員責(zé)任意識不強也會導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ),199

10、3年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主道格拉斯諾斯認(rèn)為制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性,1998年遠(yuǎn)大宣言有如此描述以制度為行動指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。,創(chuàng)業(yè)于1988年的遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調(diào)整和完善。凡是企業(yè)活動中能程序化的，遠(yuǎn)大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠(yuǎn)大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進行。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度；1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設(shè)有以

11、張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證,根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做；10的人正在等待著什么=不想做；20的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負(fù)效勞動；40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。,中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀,缺乏正確有效做事方法,盲做,績效不好,不想做,負(fù)效勞動,無事生非,缺乏執(zhí)行流程、制度、

12、方法,執(zhí)行策略不明確,執(zhí)行能力不夠,責(zé)任心不夠,信息溝通不暢,末位淘汰對象,中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析,1,3,2,同樣的現(xiàn)實，不同的心態(tài)，不同結(jié)果,案例：商場中小孩哭的故事為什么會言行不一？秀才進京趕考為什么執(zhí)行不下去？,執(zhí)行難的根源在哪里？,文化原因：清淡文化中國文化的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)文化，對東西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化兩級文化下級揣摸上級的意圖，要么就是悟?qū)α?，要么就是沒有領(lǐng)悟高層的精神。,執(zhí)行難的根源在哪里？,制度原因：面子文化中國人講究以情理服人，情在前理在后，先講關(guān)系和面子，再講道理。制度變形下屬發(fā)現(xiàn)與其遵守制度，不如投靠某某，在企業(yè)內(nèi)部就形成幫派體系。,制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問

13、題：制度、流程變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去,執(zhí)行難的根源在哪里？,人員原因：人治文化依靠能人，講究用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二。個人依賴一個人能成就你，也就能毀掉你。,優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著最大的資產(chǎn)被浪費了。,執(zhí)行與執(zhí)行力,拉里.博西迪和拉姆.查蘭執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問，其要點：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程,我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。,決策,執(zhí)行力

14、,計劃,目標(biāo),手段,能力,執(zhí)行,如何做正確的事以達到目的,如何以對的方式來達到目標(biāo),執(zhí)行力體系構(gòu)建框架,組織靈活化,崗位職責(zé)化,考核績效化,工作流程化,責(zé)任,持,公,培,訓(xùn),化,化,懲,獎,續(xù),平,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,六個現(xiàn)代化構(gòu)建高效執(zhí)行力組織,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第一步：企業(yè)組織激活,組織靈活化、責(zé)權(quán)對等,使企業(yè)懂得服務(wù)客戶就是明確界定組織各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)對等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。,中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：,股東大

15、會,監(jiān)事會,經(jīng)理,董事會,公司治理結(jié)構(gòu),通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會的作用,了解市場和客戶需求,樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃,產(chǎn)品銷售和售后服務(wù),原材料采購,儲運管理,拓展人力資源,市場營銷,采購,倉庫,送貨,行政,目前,未來?,組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性,組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆,客戶,組織架構(gòu)設(shè)置的原則,組織架構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，隨時調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)利潤最大化，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需

16、要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性的動態(tài)過程,企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗,臺灣最大民營企業(yè)富士康科技集團競爭優(yōu)勢：集合、整合、融合,集團十幾大事業(yè)群（BusinessGroup)皆為獨立的利潤中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競爭能力；每個事業(yè)群內(nèi)部都有不同的BusinessUnit,每個BU皆為集團的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時掛靠不同的事業(yè)群；2004年5月因供貨給DELL的液晶顯示器出現(xiàn)重大品質(zhì)異常，毅然將原屬于顯示器產(chǎn)品事業(yè)群下面的LCDBU切割給生產(chǎn)DELL主機的PCEG事業(yè)群（原因只是該BG供貨給DELL的主機品質(zhì)穩(wěn)定）,公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部組織架構(gòu),法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績效管理,

17、信息技術(shù),業(yè)務(wù)流程,提出要求,優(yōu)化崗位職責(zé),獎懲影響,確定崗位及職責(zé),規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細(xì)化,落實,限制,激活型企業(yè)組織管理模型,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第二步：優(yōu)化組織流程完善管理制度,工作流程化、管理制度化,簡單重復(fù)方能產(chǎn)生高效，就是讓員工知道如何做事，用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。,業(yè)務(wù)流程重組的信號,持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)麻省理工學(xué)院萊斯特.瑟羅以下是企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的典型“警告信號”：,損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革

18、立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)執(zhí)行力,業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達到更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險,過去。,?，F(xiàn)在,精簡機構(gòu)，明確職責(zé)優(yōu)化流程，減少呆滯提高快速響應(yīng)客戶的能力降低流程成本持續(xù)提高服務(wù)品質(zhì),業(yè)務(wù)流程重組的目的,流程設(shè)計瓶頸優(yōu)化五步驟,企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié),流程優(yōu)化從瓶頸環(huán)節(jié)入手分五步進行,流程設(shè)計優(yōu)化方法,企業(yè)橫向流程,刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程,重組：打破舊有流程流程重新組織,合併:合併部分流程減少流程總數(shù),簡化:優(yōu)化流程步驟簡化

19、流程環(huán)節(jié),企業(yè)縱向流程,把復(fù)雜的過程簡單化把簡單化的東西量化把簡單化的東西量化從而達到可衡量性,其關(guān)鍵是要抓住問題的實質(zhì)，把其中最重要的東西進行高度的概括和濃縮，把細(xì)枝末節(jié)的東西暫時放在一邊從而簡單化,致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)“四化方針”,把量化的因素流程化流程化講究的是次序，目的是把執(zhí)行行動分為輕重緩急把流程化的因素框架化框架化的目的是組織的執(zhí)行流程進行制度化，形成書面性的材料以后，如果執(zhí)行類似任務(wù)，還是按照既定的流程來操作,對窗口單位接待人員的服務(wù)態(tài)度要求是怎樣演化的？,案例分析：,以人為本的服務(wù)理念，和諧親民的服務(wù)形象,復(fù)雜的過程簡單化,簡單化的東西量化,量化的因素流程化,流程

20、化的因素框架化,構(gòu)建組織的制度執(zhí)行力管理制度化,缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅決：“熱爐”法則沒有有效的過程監(jiān)督與控制沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評估,人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。IBM前首席執(zhí)行官路.郭士納,警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的一致性原則：任何時候你碰到熱爐，肯定會被火灼傷即時性原則：當(dāng)你碰到熱爐時，立即就會被灼傷公平性原則：不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷,“熱爐”法則：每個單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則,制度執(zhí)行力：如何建立一個不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？

21、,要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定,人們只會對自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會對他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人，只有制定一個有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實施,假定戰(zhàn)略可能是不能實施的，為了保證實施，我們怎么辦？,把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略：制定措施,人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事我們所有的人都知道計劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。,假定措施可能落實不下去，為了保證措施的有效，我們怎么辦？,把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查,要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定,人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織

22、目標(biāo)等同于個人目標(biāo)，把工作手冊上寫下的使命等同于每個人的使命,假定目標(biāo)的實現(xiàn)（未實現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？,把被改變變成改變：獎罰的由來,要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：目標(biāo)假定,制度設(shè)計的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒有用的：獎罰,一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中要制定出執(zhí)行的啟動流程又要超越于流程制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做，讓制度去維護流程的嚴(yán)肅性,致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng),只要耐心堅持，就會發(fā)現(xiàn)制度的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人的力

23、量。,執(zhí)行靠制度制度設(shè)計原則,1.制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作中完全做到并便于檢查；2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提;3.要有糾錯機制,發(fā)現(xiàn)文件有錯應(yīng)立即修正;4.對新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點點亂,要有適應(yīng)期;5.制度要隨企業(yè)內(nèi)部情況變化而變化;6.制度盡量表單化;7.遵循利大于弊的原則;8.采用公司術(shù)語,提高設(shè)計效率;9.設(shè)計制度要有文字功底.,創(chuàng)建一個制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措已經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，并且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果GE2001年報,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第三步：合

24、理配置職位明確崗位責(zé)任,崗位責(zé)任化,企業(yè)必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承當(dāng)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進行界定，權(quán)衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。,管理者經(jīng)常遇到如下的困惑,為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么有人工作量很大，做也做不完，但待遇卻比日常沒有實質(zhì)性工作的員工待遇低？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙，但待遇卻比工作量極大的員工待遇還高？為什么有的管理者對于目前工作嚴(yán)重不均的情況而束手無策？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？為什么會有工作沒人去做，貽誤時機？

25、為什么招聘的新公務(wù)員，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？,？,思考與分析：為什么會產(chǎn)生這些問題呢？,我們并不了解各部門/科室應(yīng)該設(shè)置多少崗位合理！我們并不了解各個崗位應(yīng)該具備哪些權(quán)力與職責(zé)！我們并不了解各個崗位所需的任職資格！我們并不了解到底每個崗位需要多少工作人員！我們并不了解薪酬與崗位工作職責(zé)的關(guān)系！我們并不了解如何有效地考核員工的工作！,我們到底該怎么辦？！工作分析是解決上述問題的基礎(chǔ),？,一個單位好比一座房子組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架部門就是各個不同的房間崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子工作分析就是判斷坐在椅子上的人

26、應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件,組織設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,層級關(guān)系設(shè)計,崗位設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)圖,層級關(guān)系圖,工作說明書,包括,形成,形成,形成,部門設(shè)計,部門劃分方案,形成,什么樣的戰(zhàn)略(如產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、目標(biāo)消費者、市場定位等)引導(dǎo)我們走向愿景？,VISION愿景,STRATEGY戰(zhàn)略,我們存在的目的和長期目標(biāo)是什么？,怎樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計?怎樣的業(yè)務(wù)流程及管理流程能使我們實施戰(zhàn)略？,CRITICALSUCCESSFACTORS關(guān)鍵成功要素,順利地實施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？,崗位分析及崗位說明書能夠把組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的職責(zé)落實到具體組織成員，確保組織正常

27、運轉(zhuǎn)，支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。,崗位分析與崗位說明書的意義：落實組織職責(zé)，支持實現(xiàn)組織目標(biāo),福特汽車的工作分析,工廠有7882項不同的工作。其中：949項被認(rèn)為是重體力活，需要有健全、強壯的身體的人來干；3328項需要一般身體狀況和體力的人來干；3595項工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。最輕的活再次分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：670項可由無腿的人干，2360項可由一條腿的人干，兩項可由無手臂的人干，715項可由一條手臂的人干，10項能由盲人干。各項工作要變成熟練工人需要的時間如下：43%的工作需要不到1天的訓(xùn)練，36%的工作需要1天到1個星期的培訓(xùn)，6%的工作需要1個星期到2個星期的培訓(xùn)，14%的工作

28、需要1個月到1年的培訓(xùn)，1%的工作需要1年到6年的培訓(xùn)，比如制造工具和制模。,圖解工作分析內(nèi)容,怎么做？,做什么？,誰來做？,工作分析,什么條件？,目標(biāo)規(guī)劃,基本職責(zé),任職資格,內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn),工作權(quán)限,知識技能,工作環(huán)境,軟件條件,硬件設(shè)施,工作流程,工作方法,策略計劃,職務(wù)說明書,說明書圖示1,職務(wù)說明書,工作描述（六項）,說明書圖示3,職務(wù)說明書,任職資格（九項）,說明書圖示4,職務(wù)說明書,工作環(huán)境（六項）,說明書圖示5,組織戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo),設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo),崗位設(shè)定與工作分析,員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘,職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任

29、職資格、待遇等,員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓(xùn),崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級,工作目標(biāo)設(shè)定年度崗位要實現(xiàn)的目標(biāo),制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利,績效考核進行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第四步：建立考核制度績效改進循環(huán),績效管理系統(tǒng)化,檢查員工執(zhí)行的結(jié)果就是要目標(biāo)明確，就工作重點達成共識，并對目標(biāo)進行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進）。,不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的

30、意見作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就會出現(xiàn)不公、不平，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公正的評價。松下幸之助,名人名言,權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。-孟子,為什么需要績效管理,效率質(zhì)量速度改善發(fā)展,公平外部內(nèi)部個人平衡,“全面績效”觀點,績效是由人的潛能（資質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程,優(yōu)秀績效=,基于過程管理的績效管理系統(tǒng),組織目標(biāo)分解,績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計劃。時間：新績效期間開始,績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間,績效實施與管理：活

31、動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間,績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時,績效管理循環(huán),評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn),績效考核結(jié)果與過程并重,職位,半月計劃,半月,季度,年度,半月計劃100%,半月計劃季度得分40%,KPI30%,態(tài)度20%,能力10%,半月計劃4個季度得分平均40%,績效考核個人立足群體,績效體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定,上級機關(guān)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）,組織環(huán)境分析表（管理檢討）,以起點控制終點,績效管理的工作重點在于起點：目標(biāo)和期望的澄清、工作標(biāo)準(zhǔn)和要求的明確，通過設(shè)計引

32、導(dǎo)行為績效管理的大量工作在于過程：工作監(jiān)控，即時改進結(jié)果考核只是績效管理的必然結(jié)果績效管理的難點在于績效溝通，因為它是下一個循環(huán)的起點。所以，績效“管理”的核心對象是“干部”；“干部”必須學(xué)會并有效使用績效管理體系工具；“干部”的績效管理水平?jīng)Q定了組織的績效水平。,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第五步：適當(dāng)激勵回報嚴(yán)格執(zhí)行獎罰,獎懲公平化,人力資源管理的核心-價值鏈管理,價值創(chuàng)造,創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才提升員工價值培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)前邊的保障,評價機制與工具選人機制，選人的人或機構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績而不是政治技巧分層分

33、類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)KPI與責(zé)任中心績效管理循環(huán)成果與行為差異的評價工具,分配機制與形式多種價值分配形式，機會、職權(quán)、工資、資金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟利益分享,價值評價,價值分配,（價值實現(xiàn)與價值增值）,（創(chuàng)造力：激勵）,價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題,績效考核個人立足群體,公司價值分配的目的,價值源泉載體,（員工）,價值創(chuàng)造的能力,在價值創(chuàng)造中的地位,價值創(chuàng)造的結(jié)果,在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn),才能,責(zé)任與風(fēng)險承諾,態(tài)度,貢獻,員工創(chuàng)造價值的因素,獎懲機制倍增執(zhí)行力,獎勵,懲罰,執(zhí)行

34、力,如果執(zhí)行評估得當(dāng)?shù)脑?，獎懲機制將是一個最有力的激勵杠桿；獎懲機制是執(zhí)行力組織一個有效的加速器，它還能起到價值導(dǎo)向的功能，將組織價值觀和核心理念加以強化；獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。,獎懲機制構(gòu)成的基本要素,心態(tài)獎懲：我們不僅要對心態(tài)進行評估，還要給予相應(yīng)的獎懲，要看一個人在是否能夠在執(zhí)行過程中端正心態(tài)。工具獎懲：主要是對在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎勵。角色獎懲；主要是對在執(zhí)行過程中充分發(fā)揮角色意識，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎勵，對那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰。流程獎勵：對流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進

35、行獎勵，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。成效獎懲：對執(zhí)行效果的認(rèn)可。,執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,第六步：持續(xù)能力培訓(xùn),培訓(xùn)持續(xù)化,企業(yè)的競爭力實際上就是企業(yè)的運作能力，企業(yè)的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計，建立能力素質(zhì)模型，固化企業(yè)取得高績效的能力。,幫助組織把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為成果,DesiredState期望,StrategicGap?差距在何處？,Systems&Infrastructure系統(tǒng)，基礎(chǔ)設(shè)施,Peopleattitude,skillsandbehaviors人員的態(tài)

36、度，技能和行為,CurrentState現(xiàn)狀,企業(yè)核心競爭力與人力資源培訓(xùn),企業(yè)人力資源培訓(xùn),著名公司培訓(xùn)費占工資總額比例（2003）通用電氣-5.2%惠普-4.8%摩托羅拉-5.0%WHBRADY-4.4%德州儀器-3.0%海爾-2.4%,執(zhí)行力構(gòu)成四要素培訓(xùn)開發(fā)的基本要素,流程,執(zhí)行力,角色,工具,心態(tài),信念激情態(tài)度,改變心態(tài)構(gòu)建執(zhí)行力,現(xiàn)實心態(tài),逆飛心態(tài),專注心態(tài),預(yù)啟心態(tài),管理工具構(gòu)建執(zhí)行力,會議報告崗位設(shè)計和任務(wù)控制個性化的工作方法預(yù)算績效評估,常用管理工具,常用改善工具5SISOTQMJITBPRERP6sigma,注意事項1、使用最簡便的工具2、不存在一切的“萬能鑰匙”3、不讓事

37、實適應(yīng)你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,如何扮演最高執(zhí)行者企業(yè)的“頭”,執(zhí)行指向,最高管理者,事務(wù)與細(xì)節(jié),分析與決斷,制度與措施,監(jiān)督與績效,決策指向,建立愿景、確定目標(biāo)建立一個愿景,然后鼓勵認(rèn)為圍繞這個愿景努力杰克韋爾奇創(chuàng)建團隊、統(tǒng)一認(rèn)知在我做過的所有事情當(dāng)中，最重要的是把那些為我們工作的人的才能協(xié)調(diào)在一起，并把這些協(xié)調(diào)在一起的才能引導(dǎo)向某一個目標(biāo)。沃爾特迪斯尼,定戰(zhàn)略、帶隊伍、建班子柳傳志選拔、培養(yǎng)接班人韋爾奇,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計劃協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實現(xiàn)共贏判斷能力：洞察先機未雨綢繆創(chuàng)新能力：不

38、斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進,如何扮演中層執(zhí)行者企業(yè)的“腰”,發(fā)現(xiàn)一個開除一個,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,如何扮演一線執(zhí)行人企業(yè)的“腳”,現(xiàn)場執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方提供一手信息的地方問題產(chǎn)生的地方做好兩個方面：1、達成工作目標(biāo)完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)；2、培訓(xùn)員工必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術(shù)和管理技能傳授給他們。,基礎(chǔ)管理的基本方法OEC管理法,OEC管理法指：全方位地對每天、每人、每事進行清理和控制。OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度日事日畢，日清日高企業(yè)每天所有的事有人管，做到控制不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核企業(yè)每個人都有管理

39、、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項按預(yù)定的計劃執(zhí)行，每天把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達到全過程控制的目的OEC管理法的另外一種表述是日清日高制度日事日畢，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,富士康科技集團教育體系,學(xué)歷教育,通職類教育,新員工脫產(chǎn)入職教育,富士康先進制造生產(chǎn)力學(xué)院,專業(yè)技能類,現(xiàn)場教育訓(xùn)練,海外學(xué)習(xí),提案改善類教育,富士康科技集團教育體系,富士康年人均訓(xùn)練學(xué)時數(shù),訓(xùn)練學(xué)時,員工訓(xùn)練學(xué)時數(shù)與年終績效、薪酬浮動、職位升遷直接掛鉤,工程師級,普通員級,作業(yè)員級,288學(xué)時,144學(xué)時,72學(xué)時,師徒關(guān)系：移植企業(yè)執(zhí)行力,荷蘭(Netherl

40、ands/Holland)畫家林布蘭（當(dāng)他成名時荷蘭還是西班牙的領(lǐng)土,TheDutchRepublic成立於1648），1606-7-15生於荷蘭南部，萊茵河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來增加他工作室的產(chǎn)量。,TacoBell美國著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項工具。雇傭員工的標(biāo)準(zhǔn)在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經(jīng)驗豐富的資深員工進行訓(xùn)練。在尖峰時刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結(jié)果，為TacoBell在客戶服務(wù)上獲得最高評價。,師父：真正專精于企業(yè)的流程與內(nèi)容,案例分析：華為的全員導(dǎo)師制,華為認(rèn)為所有的人都可能

41、需要指導(dǎo)，所謂“一幫一，一對紅”。這些在生產(chǎn)型的崗位才出現(xiàn)的管理行為，在華為被光大發(fā)揚到所有崗位，并且做得更加有效、更加徹底。新員工隨時涌進，公司內(nèi)部崗位變動也非常頻繁，即使一個在公司工作時間比較久的老員工，把你調(diào)任一個全新的崗位、全新的地點，你就又變成一個新員工了。此時，導(dǎo)師的作用是很大的。華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因為領(lǐng)導(dǎo)和下屬不可能沒有溝通上的障礙?！皩?dǎo)師”呢，也就是比“學(xué)生”進公司早個一年半截，業(yè)務(wù)熟點兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學(xué)生”就是兩個差不多年紀(jì)的小年輕，沒有身份地位

42、的差距?！八枷雽?dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個星期后，基本上就沒有什么新員工了。業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報銷的方式都不知道，這時身邊有個“導(dǎo)師”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報價之類，真的是多虧了有個“導(dǎo)師”在，否則還真讓人犯暈。讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進的動力。導(dǎo)師為了當(dāng)好這個表率，他一定會更加嚴(yán)格地要求自己，而且他的榮譽感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希

43、望，也看到了自己的希望。,培訓(xùn)開發(fā)體系與組織發(fā)展戰(zhàn)略,兩個核心：戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓(xùn)）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運營層：流程與職責(zé)四個要點：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)的組織和實施培訓(xùn)效果評估,打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵,培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化,文化是一種共有的價值觀，最終要融入人們的思想與行為。其要點：,大家都覺得有意義大家都在想大家每天都表現(xiàn)出來,有執(zhí)行文化，不一定成功，也許運氣不好；但沒有執(zhí)行力，即使成功也是運氣，最后還是失敗。,組織文化,紀(jì)律,行為習(xí)慣,嚴(yán)格的紀(jì)律形成好的習(xí)慣，松散的紀(jì)律造就渙散的組織,一致的、良好的行為習(xí)慣能夠增強凝聚力，所

44、有的人心往一處想，力往一處使,優(yōu)秀的文化象流動的河水，讓所有的人自覺與組織的制度和紀(jì)律保持一致,組織文化操作三部曲,（一）提出理念與價值觀（二）找出代表理念與價值觀的具體人物和事件（三）在理念與價值觀指導(dǎo)下，制度保證這種人物和事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制價值觀培訓(xùn)典型行為、典型事件、典型人物虛的理念變?yōu)樾蜗蠛美斫庾優(yōu)榻邮苡绊懫渌藢?yōu)秀行為制度化強迫人接受精神制度化行為方式,營造執(zhí)行文化：其一，講求速度：崇尚行動，雷厲風(fēng)行，允許小的失誤；其二，團隊協(xié)作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；其三，責(zé)任導(dǎo)向：提倡“領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)”，出了問題要找出其原因并分清主要責(zé)任，只有這樣才能更好地樹立起責(zé)任心；其四

45、，績效導(dǎo)向：拒絕無作為，關(guān)注結(jié)果，賞罰分明；其五，繼承文化：對組織中優(yōu)秀的傳統(tǒng)、規(guī)章及成果要注意繼承，繼承基礎(chǔ)上的革新才會事半功倍；其六，用人文化：文化始于選拔。人才選拔要嚴(yán)把關(guān)；,怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個：各級領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化。只有

46、當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當(dāng)漫長而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報，更有突如其來的風(fēng)險。,建立執(zhí)行文化：上行下效,執(zhí)行力：就看你有沒有決心,走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律,臺灣鴻海企業(yè)集團董事長郭臺銘,上行下效,就是鴻海的文化,郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上3600億元，被美國商業(yè)周刊評為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上福布斯全球富豪榜。

47、,執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個組織就向前進步一次，從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機會，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗，學(xué)到理論，學(xué)會如何去面對未來。在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。”,執(zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確,探索,設(shè)計,現(xiàn)狀,領(lǐng)導(dǎo)才能和員工支持,個人及團隊能力,流程轉(zhuǎn)變,交流溝通,績效管理,文化協(xié)調(diào),分析,實施

48、,舊的結(jié)束,新的開始,人員轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,執(zhí)行文化轉(zhuǎn)變促成模型,組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。,人員轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。,企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化,執(zhí)行力提升是一個不間斷的過程,四大支柱,1,2,3,4,制度,機制,流程,技術(shù),科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威,引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制,視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系

49、，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系,研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,提高執(zhí)行力的四大支柱,讓個人與企業(yè)共同成長,B-激勵機制,薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),C-約束機制,以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范與員工守則,D-競爭淘汰機制,競聘上崗制度末位淘汰制度人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),A-牽引機制,企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系,用精細(xì)化管理提升組織執(zhí)行力,精細(xì)化管理的四個

50、標(biāo)準(zhǔn)：精益經(jīng)營、精細(xì)管理、精致服務(wù)、精英隊伍精益經(jīng)營：市場定位準(zhǔn)確，客戶群體優(yōu)良，核心能力穩(wěn)固，發(fā)展方式集約，資源配置高效精細(xì)管理：制度健全，執(zhí)行到位；流程精細(xì)，責(zé)任到人；行為精確，效率領(lǐng)先；依賴數(shù)據(jù)，持續(xù)改進。精致服務(wù)：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)領(lǐng)先同業(yè)，個性服務(wù)彰顯尊貴，專業(yè)服務(wù)凝結(jié)智慧，真心服務(wù)傾注熱誠。精英隊伍：擁有一支敬業(yè)愛崗、專業(yè)規(guī)范、團隊合作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的員工隊伍。,建立統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和組織形象,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),人員標(biāo)準(zhǔn),高度一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高度一致的職場標(biāo)準(zhǔn)高度一致的組織形象,準(zhǔn)確、一致的計劃流程高效、一致的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)密、一致的管理流程,完全一致的行為標(biāo)準(zhǔn)完全一致的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)完全一致的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn),一

51、個形象一種微笑一種方式一種思維一種聲音,專業(yè)價值,中國絕不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；絕不缺少各類管理制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。汪中求（細(xì)節(jié)決定成敗作者）,精細(xì)化管理語錄,天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。老子工藝上的小差異往往顯示民族素質(zhì)上的大差異。張瑞敏一個企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細(xì)節(jié)無限的愛。戴維帕卡德（惠普創(chuàng)始人）我強調(diào)細(xì)節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營出色，就必須事每一項最基本的工作盡善盡美?？寺蹇耍湲?dāng)勞創(chuàng)始人）差錯發(fā)生在細(xì)節(jié)，成功取決于系統(tǒng)。比爾馬瑞特,打造執(zhí)行力，重在付諸行動,理念：意識先進，平頭百姓照樣打天下,方法：方法正確，小米加步槍照樣

52、干革命,策略：策略對頭，星星之火可以燎原,演講到此結(jié)束感謝大家的耐心！,打造執(zhí)行力，重在付諸行動,企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則,1起始狀況困難在何處?為何要進行改革?如何說明行為需求?2確定目標(biāo)項目的目標(biāo)是什么?通過項目具體要達到什么目標(biāo)?改革之后與現(xiàn)在有何不同?3成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量達到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量上衡量項目的成功?如何從數(shù)量上衡量項目的成功?4組織如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么?誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制?誰負(fù)責(zé)決策?5規(guī)劃項目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個階段具體應(yīng)做些什么?最重要的里程碑是什么?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么?如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6監(jiān)督如何監(jiān)督項目的

53、進展情況?何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)?在偏離目標(biāo)時誰負(fù)責(zé)采取糾正措施?,行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理,分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進行調(diào)查：一哪些東西是好的？一哪些東西是不好的?一應(yīng)改革些什么?一如何實施這些改革?在診斷過程中，通常采用以下四個步驟：1采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。2濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。3反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果。4分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太

54、少。,行為準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán),行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動,在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察“組織”問題：結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)行為工作動力和認(rèn)可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則整體思考整體行動還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。,在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作

55、和決策準(zhǔn)備，共理由是：1能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案2能產(chǎn)生工作動力。3能產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感。至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多?！逼姸骸叭绻總€人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作。”,行為準(zhǔn)則四：排除障礙積極參與,行為準(zhǔn)則五：自助措施,不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還

56、是一個嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持：反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。培訓(xùn)：給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓(xùn)練。主持工作：從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、提供視聽設(shè)施。咨詢：無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo)。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。,行為準(zhǔn)則

57、六：著眼于過程的調(diào)控,定期分析過程-“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認(rèn)真傾聽他們的意見：定期進行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。-正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。-共同確定大家都能接受的行為方式。-不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動式計劃-在制定詳細(xì)的運作計劃時應(yīng)注意靈活性。-根據(jù)具體情況進行調(diào)控。(但應(yīng)堅定不移地遵循階段計劃和基本期限!)應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個問題：力量“所有權(quán)”掌握在誰手中?誰是最重要的盟友和促進者?權(quán)力如何能調(diào)動“關(guān)鍵人物”和非正式的“精神領(lǐng)袖”的積極性？力量狀況從全局來看，有哪些有利因

58、素和影響?有哪些不利因素和影響?網(wǎng)絡(luò)化項目在何種環(huán)境中實施?應(yīng)在何時積極吸收誰參與項目工作?應(yīng)在何時向誰通報項目進展情況?,行為準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員,要想進行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數(shù)人參與改革本應(yīng)爭取來支持改革恐想的“精神領(lǐng)袖“在何處?3.誰有能力來領(lǐng)導(dǎo)改革過程或重要的工作階段?在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)；1.與人交往要坦率、誠懇和隨和-建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。2.與他們在小組中合作共事的實際能力-只有小組能發(fā)揮作用，項目工作才會結(jié)出豐碩成果。3傾聽

59、他人意見和理解他人情感的能力-只有善解人意，能及時認(rèn)識矛盾，才能正確調(diào)控項目的過程。4.敢于決策和促進事態(tài)發(fā)展和決心-在改革過程中，應(yīng)不斷作出決策，有時甚至還要作出令人不快的決策。5.深得員工和領(lǐng)導(dǎo)人員的認(rèn)可-人們并不認(rèn)為：凡是由信得過的人提出的許多建議，便會輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會成為問題。,行為準(zhǔn)則八:活躍的交流,信息不是交流只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進行個人接觸和小組交談是不可能進行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。在實施重大項目時，應(yīng)制定獨特的交流方案應(yīng)始終保持對項目工作的共同興趣“深入基層管理”應(yīng)使參與者感到樂趣,執(zhí)行力提升是一個

60、不間斷的過程,四大支柱,1,2,3,4,制度,機制,流程,技術(shù),科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威,引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制,視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系,研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,1四大機制解釋：四個機制相互關(guān)系,B-激勵機制,薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),C-約束機制,以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范與員工守則,D-競爭淘汰機制,競聘上崗制度末位淘汰制度人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),A-牽引機制,企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系,演講到此結(jié)束感謝大家的耐心！,