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1、沈陽農業(yè)高新區(qū)國有資產經營有限公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢項目戰(zhàn)略規(guī)劃報告 討論稿 版權所有 不得翻印 在國資公司有關領導和員工的通力配合和支持下 咨詢項目按計劃順利進行 成功完成了第二階段的工作內容 第一階段 1 6周 內外部環(huán)境分析與標桿企業(yè)研究 第二階段 7 13周 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與國有資源整合 第三階段 14 16周 集團組織架構與管控模式設計 第四階段 17 20周 關鍵運營保障機制設計 項目啟動會內部資料收集與匯總管委會 國資公司中高層訪談調研問卷發(fā)放 回收與統(tǒng)計分析內外部環(huán)境分析標桿企業(yè)研究分析國有資源整合方案撰寫總體戰(zhàn)略規(guī)劃研究和方案撰寫業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃研究和方案撰寫 計劃中的工作 實際完成

2、工作 項目啟動會內部資料收集與匯總管委會 國資公司中高層訪談調研問卷發(fā)放 回收與統(tǒng)計分析內外部環(huán)境分析標桿企業(yè)研究分析國有資源整合方案撰寫總體戰(zhàn)略規(guī)劃研究和方案撰寫業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃研究和方案撰寫 內部環(huán)境分析報告 外部環(huán)境分析報告 標桿企業(yè)研究報告 管控模式研討方案 新籌建公司組織結構建議 第一階段提交報告 國有資源整合報告 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 本階段提交報告 版權所有 不得翻印 在第二階段正略鈞策項目組主要對國資公司的總體戰(zhàn)略 即公司戰(zhàn)略 和業(yè)務戰(zhàn)略進行規(guī)劃 基于如下戰(zhàn)略體系框架模型 公司戰(zhàn)略定位 愿景使命 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略 內部環(huán)境因素 業(yè)務戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 關鍵戰(zhàn)略課題 組織管控模式等保障體系 戰(zhàn)略

3、保障體系 戰(zhàn)略體系框架圖 公司戰(zhàn)略目標 外部環(huán)境因素 房地產 園區(qū)開發(fā)運營 公共事業(yè) 金融 版權所有 不得翻印 內外部環(huán)境分析概要總體戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略保障體系下階段工作安排 目錄 版權所有 不得翻印 內外部環(huán)境概要 一 沈北新區(qū)國資公司戰(zhàn)略發(fā)展的總體判斷 戰(zhàn)略轉型 一個判斷 1 國資公司屬于資源經營型 從國內外開發(fā)區(qū)國有資產運營管理公司的發(fā)展規(guī)律以及國資公司內部現狀來看 市場化運作是國資公司向更高層次發(fā)展的必由之路 資源型向能力型轉變 立足企業(yè)現有發(fā)展階段 多元化 專業(yè)化并舉發(fā)展 培養(yǎng)核心能力弱市場化向強市場化經營轉變 盈利模式從單一的土地轉讓和物業(yè)租售向多元化方向發(fā)展 從而形成良好的

4、資源互補和持續(xù)發(fā)展 提升市場化經營水平政企合一向政企分離的管理模式轉變 隨著新區(qū)經營的逐步成熟 應實現政企分離 在管委會主導下實現國資公司的企業(yè)化運作 重點突出 版權所有 不得翻印 內外部環(huán)境概要 二 國資公司戰(zhàn)略發(fā)展面臨五大機遇 兩項挑戰(zhàn) 兩項挑戰(zhàn) 五大機遇 2 3 產業(yè)結構調整機遇 中國產業(yè)結構逐漸從勞動密集型向知識密集型轉變國家產業(yè)轉移機遇 中國由沿海向內地的產業(yè)轉移 給沈北新區(qū)帶來廣闊的發(fā)展空間新型綜合配套改革試驗區(qū)機遇 沈北新區(qū)是沈陽經濟區(qū)的改革先導區(qū) 同時作為行政新區(qū)擁有各項優(yōu)惠政策和更靈活的體制低碳經濟引發(fā)變革機遇 低碳經濟全球發(fā)展的必然趨勢 我國發(fā)展低碳經濟首先要從產業(yè)結構調整

5、 發(fā)展高效農業(yè) 建立低碳城市以及轉變生活和消費方式著手國內開發(fā)區(qū)轉型機遇 國內開發(fā)區(qū)發(fā)展正從工業(yè)型園區(qū)向產業(yè)型 生態(tài)型園區(qū)轉變 如何突破現有過于依賴土地資源的區(qū)域開發(fā)模式 實現業(yè)務多元化和持續(xù)盈利能力 如何面對國內產業(yè)結構調整 在 振興東北 和 東北亞經濟圈 的大背景下 打造戰(zhàn)略發(fā)展的新格局 資料來源 沈北新區(qū)國有資產經營公司外部環(huán)境分析報告 重點突出 版權所有 不得翻印 內外部環(huán)境概要 三 國資公司戰(zhàn)略發(fā)展面臨四類優(yōu)勢 三種限制 三種限制 四類優(yōu)勢 4 5 總部管理職能缺失 無實質性的管理架構 總部職能不全 缺少二級管理平臺及合理的管控體系 各業(yè)務板塊和子公司缺乏協同效應專業(yè)人才短缺 實現強

6、大總部功能的投資人才 資本運作和資源配置人才缺失市場化運營受限 國資公司的實際經營權集中于管委會 市場化運營能力不足 區(qū)位優(yōu)勢 由中國東北 日本 韓國組成的 東北亞經濟圈 正在逐步形成 而國資公司立足之本的沈北新區(qū)處于經濟圈核心 擁有得天獨厚的區(qū)位優(yōu)勢資源優(yōu)勢 國資公司作為沈北新區(qū)直屬的國有資產經營公司 在土地資源等自然資源方面擁有優(yōu)先占有的優(yōu)勢政策優(yōu)勢 國資公司承擔新區(qū)開發(fā)建設的重任 獨具新區(qū)政府的經濟扶持和政策優(yōu)惠集群優(yōu)勢 產業(yè)集群效應初見成效 新區(qū)中初步形成以農產品精深加工及生物醫(yī)藥和光電信息及先進制造的兩大產業(yè)集群 資料來源 沈北新區(qū)國有資產經營公司內部環(huán)境分析報告 沈北新區(qū)國有資產經

7、營公司外部環(huán)境分析報告 重點突出 版權所有 不得翻印 內外部環(huán)境分析概要總體戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略保障體系下階段工作安排 目錄 版權所有 不得翻印 總體戰(zhàn)略規(guī)劃愿景和使命公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標規(guī)劃 目錄 版權所有 不得翻印 國資公司愿景定位 以城市綜合開發(fā)運營為重心 努力成為國內一流的國有大型投資控股集團 以城市綜合開發(fā)運營為重心 努力成為國內一流的國有大型投資控股集團 國內一流 在行業(yè)中形成全國性的影響力規(guī)模 運營 職能和管理各方面的全面提升擁有國內一流的運營管理團隊 城市綜合開發(fā)運營 公司職能 需要履行城市開發(fā)運營職能業(yè)務選擇 需要包括城市功能完善的相關業(yè)務資源利用 以城市資源的綜合運營為

8、主 投資控股集團 公司類型應為以國資公司為核心的大型企業(yè)集團以資本運作為主要的發(fā)展和擴張手段通過投資控股 兼并收購等手段完成資源整合 愿景 對于國資公司的愿景 可以從國內一流 城市綜合開發(fā)運營 投資控股集團三個角度進行分解 使得國資公司未來發(fā)展方向更加明確 重點突出 版權所有 不得翻印 企業(yè)使命定位 成為推動沈北新區(qū)經濟發(fā)展和國有資產保值增值的平臺 為社會 客戶 股東和員工創(chuàng)造優(yōu)質價值 兩個層面使命 互為前提和基礎 政府職能延伸 企業(yè)持續(xù)經營 全面履行政府職能的延伸 肩負起推動沈北新區(qū)開發(fā)建設的重要使命 成為推動區(qū)域經濟發(fā)展和科技自主創(chuàng)新的平臺 保障企業(yè)的持續(xù)經營和健康發(fā)展 為社會 客戶 股東

9、和員工創(chuàng)造優(yōu)質價值 前提 基礎 版權所有 不得翻印 總體戰(zhàn)略規(guī)劃愿景和使命公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標規(guī)劃 目錄 版權所有 不得翻印 以愿景為出發(fā)點 結合國資公司實際情況 正略鈞策從企業(yè)功能 發(fā)展模式 區(qū)域和業(yè)務四方面給出了國資公司的戰(zhàn)略定位 國資公司戰(zhàn)略定位 1 2 3 4 立足新區(qū) 服務新區(qū)望眼東三省 鳥瞰東北亞 區(qū)域定位 功能定位 三個主體定位 沈北新區(qū)重要的資源配置主體沈北新區(qū)發(fā)展建設重要投資平臺主體沈北新區(qū)資本運作主體 發(fā)展模式定位 兩型兩式兩型 資本運作型 實體運營型兩式 內涵式發(fā)展 外延式擴張 業(yè)務定位以房地產和園區(qū)綜合運營為核心以金融業(yè)務為重點的現代服務業(yè)和公共事業(yè)為有益補充以實業(yè)投資

10、為新的增長點 重點突出 版權所有 不得翻印 一 功能定位 正略鈞策認為國資公司在新區(qū)應具備 資源配置 融資 資本運作 三個中心職能 資源配置主體 融資平臺主體 資本運作主體 1 2 3 國資公司作為城市資源開發(fā)運營類企業(yè) 其主要職能是為沈北新區(qū)的城市化建設服務國資公司承擔新區(qū)政府通過市場化手段進行資源配置的職能 是其運作主體 自成立以來 國資公司一直作為沈北新區(qū)政府的融資平臺主體未來國資公司仍然需承擔該項職能 并且通過拓寬融資手段 增加實體項目等等方式搭建起更加健全且強大的融資平臺 國資公司定位為投資控股集團 通過資本運作的方式進行資源整合與業(yè)務擴展 從而實現國有資產的保值增值 重點突出 版權

11、所有 不得翻印 利用城市資源經營這條主線將各下屬公司串聯起來 進行協同運作和專業(yè)化管理 整合新區(qū)的國有資源 構建起以四大主營業(yè)務為主的投資控股集團公司 成為新區(qū)唯一的城市資源經營主體 利用城市資源經營這條主線將各下屬公司串聯起來 進行協同運作和專業(yè)化管理 產生 化蝶效應 國資公司成為新區(qū)的城市資源經營主體 房地產業(yè)務板塊 園區(qū)開發(fā)運營板塊 公共事業(yè)板塊 金融業(yè)務板塊 資源整合 快速準確占有資源高效低耗用好資源利用優(yōu)勢創(chuàng)造資源 功能定位 資源配置主體融資平臺主體資本運作主體 重點突出 版權所有 不得翻印 充分利用內部業(yè)務板塊間的關聯性 以土地成片開發(fā)為基礎 促進相關業(yè)務的充分協同發(fā)展 以完成新區(qū)

12、城市資源的建設與運營 基礎設施 工業(yè)地產 住宅地產 金融 公交 酒店 商業(yè)地產 教育 醫(yī)療 物流 休閑旅游 存量資產和產業(yè)園區(qū)開拓多元化業(yè)務 通過國資公司在工業(yè)廠房 回遷住房開發(fā)建設 水務和供暖服務方面的經驗 同時配合國資公司金融業(yè)務的開展 以實現推動區(qū)域產業(yè)發(fā)展 提高區(qū)域的城市化程度 大力發(fā)展區(qū)域內的住宅地產業(yè)務 完善區(qū)內配套設施建設和服務提供 以滿足區(qū)域內的需求 進一步完善城市功能 大力發(fā)展現代服務業(yè)和公共事業(yè) 積極創(chuàng)建符合 兩型社會 的人居環(huán)境 最終實現區(qū)域內的城市化 以土地成片開發(fā)為依托 獲取土地資源 重點突出 版權所有 不得翻印 國資公司作為資源配置平臺 將新區(qū)發(fā)展賦予的使命和任務分

13、配至各業(yè)務板塊 實現 資源 資產 資本 的盈利增長 籌建與規(guī)劃階段 基礎建設階段與招商階段 成熟階段 運作階段 房地產開發(fā) 園區(qū)籌建規(guī)劃 前期招商 合作 引資地塊招商 產業(yè)招商 配套招商 加強房地產開發(fā) 為集團提供財務支持進行商業(yè)地產 旅游地產開發(fā) 招商 房產開發(fā)總量逐漸減少 主要為園區(qū)的配套房產合作開發(fā) 園區(qū)開發(fā)公司進行綜合管理運營 再招商引資 投資建設模式復制 進行區(qū)域化擴張 商業(yè)地產 旅游地產運營 其他經營業(yè)務管理 進行生活區(qū)城市的詳細規(guī)劃并招商引資 合作開發(fā) 合作經營園區(qū)綜合管理 基礎設施建設 開展大型基礎設施建設投入合作 引資進行配套設施開發(fā) 基礎設施投入逐漸減少 主要為園區(qū)和生活區(qū)

14、配套建設公共事業(yè)綜合管理 經營性業(yè)務管理 融資平臺建設 加強融資功能 為三大板塊建設提供資金保障 開展多元化的金融業(yè)務加強資本運作 開展跨區(qū)域擴張資產管理產業(yè)基金 金融業(yè)務多元化 完善金融功能 促進新區(qū)建設開展實業(yè)投資 股權投資 園區(qū)綜合運營板塊 房地產板塊 公共事業(yè)板塊 金融板塊 沈北新區(qū)發(fā)展階段 資源 資產 資本 重點突出 版權所有 不得翻印 實現新區(qū)城市化建設與自身發(fā)展的有機統(tǒng)一和良性循環(huán) 國資公司發(fā)展與新區(qū)建設協同并進 相輔相成 國資公司在城市綜合運營中要善于發(fā)掘市場空白 洞察市場需求 提供解決方案 不斷滿足新區(qū)產業(yè)經營對相關設施發(fā)展的需求 為新區(qū)的城市化發(fā)展助力國資公司在推動新區(qū)產業(yè)

15、經營水平提升的同時 要抓住機遇 借力區(qū)域發(fā)展 提高自身經營能力與管理水平 實現與區(qū)域的同步成長和壯大 版權所有 不得翻印 二 發(fā)展模式定位 正略鈞策認為國資公司應當選用資本運作與產業(yè)運作相結合的 兩合模式 同時結合產業(yè)經營與資本運作的優(yōu)勢做大做強 重點突出 版權所有 不得翻印 項目組分析了三種基本的控股公司類型 財務控股型 戰(zhàn)略控股型 操作控股型 1 2 3 收購和出售業(yè)務重組新的收購 尋求并充分利用特有的技能 知識各業(yè)務協同發(fā)展 創(chuàng)造價值最大化打造極具影響力的企業(yè)文化 在總部能夠最好地管理每項業(yè)務 X 集團總公司 集團總公司 集團總公司 母公司控制業(yè)務組合的買入和售出 充分利用各子公司之間的

16、協同性 通過目標設定和績效評估提高各獨立子公司的業(yè)績 定義 創(chuàng)造價值方式 舉例 淡馬錫 泰達集團 蘇高新集團 通用電氣 間接管理 直接管理 直接管理 協同 協同 版權所有 不得翻印 每種控股公司類型都具有不同的特點和要求 通常一家公司會選擇一種控股公司類型作為主要的母公司定位 財務控股型 戰(zhàn)略控股型 操作控股型 發(fā)展目標 投資回報投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化 公司組合的協調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協調戰(zhàn)略協同效應的培育 各業(yè)務單元經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關系 采用正規(guī)的財務報告 設定最低業(yè)績指標 表現不佳的子公司將被放棄 管理協同

17、效應 強化戰(zhàn)略實施 進行干預 總部管理層對各子公司不斷地進行干預 核心功能 資產管理 資產管理戰(zhàn)略協調 資產管理經營管理 管理手段 財務控制法律企業(yè)并購 財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源 財務控制生產 質量人力資源 營銷 銷售新業(yè)務開發(fā) 集中的功能和資源 財務 監(jiān)控 業(yè)務研究 價值評估 人力資源開發(fā) 品牌開發(fā) 專利 技能交換 研發(fā)和戰(zhàn)略交換 財務 人力資源開發(fā) 人員和技能 公司收購的技能 盡全力達成交易的企業(yè)家精神 引導 綜合管理技能 公司間 不同業(yè)務間的協調能力 綜合戰(zhàn)略技能 注重主要問題 版權所有 不得翻印 直接管理 參與日常經營活動中的主要決策 行業(yè) 為了更好的整合業(yè)務資源 增強實體經

18、營能力 國資公司目前的定位應是戰(zhàn)略型的控股公司 但從長期的公司定位來看 國資公司應該成為戰(zhàn)略型財務控股公司 近期定位 戰(zhàn)略型控股公司 房地產公司 園區(qū)開發(fā)公司 公共事業(yè)公司 直接管理 協同 協同 金融業(yè)務公司 國資公司 協同 遠期定位 戰(zhàn)略型財務控股公司 上市公司 間接管理 全資子公司 國資公司 孫公司1 孫公司2 孫公司3 股份公司 直接管理 協同 協同 間接管理 不參與日常的經營管理 給予一定的財務授權 參與重大對外投資項目的決策 對控股公司制定考核指標 并按指標考核管理層 版權所有 不得翻印 另外一方面 依靠自身的內涵式發(fā)展是國資公司當前必須采取的發(fā)展方式 同時依托于新區(qū)管委會進行的外延

19、式擴張也不能停下腳步 國資公司需要采取 內涵式發(fā)展 外延式擴展 雙輪驅動式的發(fā)展模式 土地一級開發(fā) 房地產開發(fā) 工業(yè)地產開發(fā) 水務業(yè)務 供暖業(yè)務 金融服務業(yè) 提升自身管理水平 完善企業(yè)治理結構和管理體系 房地產成片開發(fā) 城市功能配套業(yè)務的完善 金融產業(yè)的大力發(fā)展 其他高端服務業(yè)的發(fā)展 外延式擴張依然重要 過去 依托管委會發(fā)展 未來 視野更加開拓 內涵式發(fā)展與外延式擴張相結合 版權所有 不得翻印 同時 多元化的股權結構將有助于國資公司的市場化發(fā)展 但這一轉變目前有一定難度 正略鈞策建議國資公司在保持母公司國有控股的前提下 逐步引入外部資本 首先實現全資子公司的股權多元化 國資公司總部的股權多元化

20、 應是努力方向直接引入其他投資主體的難度較大 需進一步尋找與其他國有投資公司股權置換的可能性股權公眾化的可能性較小 版權所有 不得翻印 三 區(qū)域定位 正略鈞策建議國資公司在區(qū)域發(fā)展上首先應為 立足新區(qū) 服務新區(qū) 依托新區(qū)的開發(fā)建設逐步完成市場化和企業(yè)化的轉變 進一步增強自身的核心能力和資本規(guī)模 區(qū)域定位 1 立足新區(qū) 服務新區(qū) 沈北新區(qū)的開發(fā)建設既是國資公司的使命和義務 也是國資公司發(fā)展壯大的立足之本依托沈北新區(qū)良好的市場環(huán)境 國資公司需不斷培育核心能力和壯大資本規(guī)模 培育國資公司的核心能力和資源 重點突出 版權所有 不得翻印 新區(qū)土地資源和市場容量的局限性迫使國資公司未來還須部署跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)

21、略 但跨地區(qū)發(fā)展給企業(yè)帶來了經營環(huán)境的巨大差異 使得國資公司需要具備較強的資源基礎和管理能力 跨區(qū)域管控能力 更有效的人才激勵機制 更強大的融資能力 更專業(yè)的開發(fā)運營能力 跨區(qū)域品牌建設能力 成功的跨區(qū)域發(fā)展 關鍵成功要素 國資公司沒有真正跨區(qū)域展開過企業(yè)競爭當前開發(fā)極大的借助了新區(qū)國有企業(yè)的特殊資源和政府關系 并在一個相當熟悉的經營環(huán)境展開 在新區(qū)內的成功并不代表核心能力就能完全滿足異地開發(fā)的需要 更科學的項目管理能力 版權所有 不得翻印 國資公司未來應不斷尋求以東三省為主的區(qū)域發(fā)展機會 并在適當的時機以資本運作和技術輸出為手段實現外埠擴張 逐漸形成在東北亞經濟圈的規(guī)模化經營 實現新的業(yè)務增

22、長點 區(qū)域定位 2 望眼東三省 沈北新區(qū)的開發(fā)建設既是國資公司的使命和義務 也是國資公司發(fā)展壯大的立足之本依托沈北新區(qū)良好的市場環(huán)境 國資公司需不斷培育核心能力和壯大資本規(guī)模 區(qū)域定位 3 鳥瞰東北亞 版權所有 不得翻印 從市場環(huán)境緯度來看 二 三線城市更適合國資公司尋找跨區(qū)域發(fā)展機會 特別是三線城市 未來應該成為主力市場 人口規(guī)模在50萬以下流動人口極少人均GDP600美元以下 市區(qū)人口規(guī)模在100萬以下流動人口以周邊的農業(yè)人員為主人均GDP600 1300美元 競爭狀態(tài) 跨區(qū)域發(fā)展 一線城市 四線城市 二線城市 三線城市 國際性城市 區(qū)域人口規(guī)模在1000萬以上流動人口非常多人均GDP30

23、00美元以上 區(qū)域經濟中心流動人口較多人均GDP1300 3000美元 版權所有 不得翻印 但跨區(qū)域發(fā)展將對國資公司提出更高的要求 因此正略鈞策建議國資公司的跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略一定要考慮企業(yè)的現實能力與現實資源 資料來源 國資公司內部訪談 正略鈞策分析 目前的最終市場表現圖 項目研究 施工建造 設計規(guī)劃 市場銷售 物業(yè)管理 投資決策 市場策劃 客戶管理 成本管理 異地市場將對國資公司提出更高的能力要求 項目研究 施工建造 設計規(guī)劃 市場銷售 物業(yè)管理 投資決策 市場策劃 客戶管理 成本管理 異地管控 版權所有 不得翻印 在跨區(qū)域市場的進入策略上 正略鈞策建議與一個或多個投資者建立多實體的合資企業(yè)來

24、進行跨區(qū)域發(fā)展 而且 最好讓當地政府以各種形式參與進來 潛在的投資者包括投資銀行 物業(yè)與房產開發(fā)商 機構投資者和商家 優(yōu)點 進入策略 缺點 國資公司直接進入 與單一或多個投資者建立單一實體的合資企業(yè) 與多個投資者建立多實體的合資企業(yè) 全權控制項目 投資額高對人才和專業(yè)知識要求較高 仍對項目享有較大控制權減少國資公司的風險 投資需求從合作伙伴方獲得專業(yè)知識 投資人可能對投資決策施加影響 為了短期財務回報 犧牲國資公司的長期利益 同上 此外各投資方的出資額相對較小與更多投資者合作通過并行流程 加快開發(fā)速度 同上 此外控制權最小難以協調項目和潛在內部競爭的矛盾 版權所有 不得翻印 國資公司發(fā)展必須注

25、重提升資本運作等關鍵能力 聚集有效資源 立足新區(qū) 望眼東三省地區(qū) 鳥瞰東北亞經濟圈 探索可持續(xù)發(fā)展道路 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指在科學發(fā)展觀的指導下 實現企業(yè)規(guī)模 效益 品牌影響和社會效益目標的協調發(fā)展 既要實現不斷發(fā)展企業(yè)的目的 又要妥善解決好企業(yè)發(fā)展中的速度和效益 內涵與外延 社會責任與企業(yè)價值等矛盾 搭建人力資源平臺 人才保障能力 轉變發(fā)展方式 效益管理能力 開拓市場空間 市場開拓能力 構建資本運作平臺 資本運作能力 版權所有 不得翻印 四 業(yè)務定位 正略鈞策認為未來國資公司應強調 城市開發(fā)運營戰(zhàn)略 布局和利潤要求 以房地產和園區(qū)綜合開發(fā)運營為主體業(yè)務 以金融和公共事業(yè)為重要協同業(yè)務 以實業(yè)投

26、資為新的利潤增長 形成有效的戰(zhàn)略協同和利潤支撐 以土地一級開發(fā)為突破 以商住地產為戰(zhàn)略業(yè)務 物業(yè)業(yè)務為協同業(yè)務的房地產業(yè)務為核心 以工業(yè)地產和科技載體為主的園區(qū)綜合運營為引擎 公共事業(yè)為重要城市功能補充 以金融產業(yè)為資本保障 以積極推進產業(yè)發(fā)展的實業(yè)投資業(yè)務 城市開發(fā)運營戰(zhàn)略布局 實業(yè)投資板塊 主要價值體現在利潤來源之一 重點突出 版權所有 不得翻印 正略鈞策將國資公司未來可開展業(yè)務分為核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 輔助業(yè)務 培育業(yè)務等四大類 核心業(yè)務 國資公司近期的主要收入和利潤來源國資公司已有的具備很高市場吸引力 同時具備較強的競爭力的業(yè)務具備很好的市場前景和發(fā)展空間 國資公司已經具備開展該項業(yè)務的

27、資源和能力 戰(zhàn)略業(yè)務 國資公司需要加大資源投入獲取較高業(yè)務增長的業(yè)務具備較高市場吸引力 國資公司有過開展經驗的業(yè)務具備較高市場吸引力 國資公司較易獲取開展該項業(yè)務的資源和能力 輔助業(yè)務 國資公司已開展業(yè)務 但是市場前景較差的業(yè)務外部市場發(fā)生較大改變 或是具備偶然性機會的情況下擇機開展的業(yè)務 培育業(yè)務 可能在未來幾年后成長為核心或戰(zhàn)略的業(yè)務市場前景非?？春?但國資公司需要花時間去獲取關鍵資源和培養(yǎng)核心能力 以取得競爭優(yōu)勢的業(yè)務 重點突出 版權所有 不得翻印 通過對比國內城市綜合開發(fā)運營企業(yè)標桿和國資公司當前的資源和能力 正略鈞策建議國資公司未來應開展房地產 園區(qū)開發(fā)運營 公共事業(yè)和金融等四大板塊

28、業(yè)務 房地產 1 公共事業(yè) 3 現代服務業(yè) 4 金融 5 實業(yè)投資 6 沈北新區(qū)仍處在產業(yè)集聚的初期 區(qū)域發(fā)展與國內先進經濟區(qū)仍有所差距 目前不具備大力發(fā)展現代服務業(yè)的市場條件國資公司處在城市資源綜合運營類企業(yè)的發(fā)展初期 不具備馬上大力發(fā)展現代服務業(yè)的資源和能力當前現代服務業(yè)不作為國資公司獨立的業(yè)務板塊進行發(fā)展 實業(yè)投資雖然是國資公司目前開展得較好的業(yè)務 但體量仍然較小 外部環(huán)境也不具備短期做大形成獨立板塊的條件國資公司還沒有形成完善的多元化投融資平臺 當前不宜將實業(yè)投資業(yè)務獨立出來當前實業(yè)投資業(yè)務并入金融板塊培育 待時機成熟后可獨立出來形成業(yè)務板塊 其他板塊業(yè)務是城市資源運營的基礎 也是同類

29、企業(yè)在當前發(fā)展階段的主要收入來源 必須立即著手做大做強 房地產 園區(qū)開發(fā)運營 金融 公共事業(yè) 1 3 2 4 重點突出 版權所有 不得翻印 1 通過市場吸引力和業(yè)務競爭力綜合分析 國資公司房地產板塊的業(yè)務組合是以土地一級開發(fā)為核心業(yè)務 住宅地產 商業(yè)地產開發(fā)為戰(zhàn)略業(yè)務 同時旅游地產開發(fā) 物業(yè)持有為培育業(yè)務 物業(yè)服務為輔助業(yè)務 培育業(yè)務 一級開發(fā) 業(yè)務競爭力 市場吸引力 54321 住宅地產 商業(yè)地產 物業(yè)服務 旅游地產 物業(yè)持有 核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 輔助業(yè)務 0 1 2 3 4 5 版權所有 不得翻印 戰(zhàn)略業(yè)務 2 國資公司園區(qū)開發(fā)運營板塊的業(yè)務組合是以園區(qū)房產開發(fā)為核心業(yè)務 園區(qū)運營服務和配

30、套設施開發(fā)為戰(zhàn)略業(yè)務 同時股權投資 技術輸出為培育業(yè)務 培育業(yè)務 業(yè)務競爭力 市場吸引力 54321 012345 核心業(yè)務 配套設施 園區(qū)房產 園區(qū)服務 技術輸出 股權投資 版權所有 不得翻印 交通運輸事業(yè)主要指公共旅客運輸 如地下鐵道 電車 公共汽車 出租車 停車場 索道 道路 橋梁等 3 城市公共事業(yè)涉及業(yè)務種類繁多 正略鈞策參考國內標桿企業(yè)發(fā)展經驗 新區(qū)發(fā)展現狀以及國資公司資源和能力 將業(yè)務范圍縮小為10類 并重點針對這10類業(yè)務進行分析 版權所有 不得翻印 公共事業(yè)分類 1 2 3 4 環(huán)境衛(wèi)生 安全事業(yè)如垃圾處理 市容衛(wèi)生 污水處理 防洪 消防等 公共日常服務如文化體育場所 娛樂場

31、所 公園 房屋修繕 郵政通訊 火葬場 墓地等 自來水 電力 煤氣 熱力的生產 分配和供應 版權所有 不得翻印 通過市場吸引力與業(yè)務競爭力綜合分析 水務應作為公共事業(yè)板塊的核心業(yè)務 而地下管網 公交和園林綠化為戰(zhàn)略業(yè)務 培育業(yè)務 水務 業(yè)務競爭力 市場吸引力 54321 012345 核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 輔助業(yè)務 供暖 燃氣 園林綠化 物流 垃圾處理 公交 環(huán)衛(wèi) 路橋 地下管網 版權所有 不得翻印 4 根據國內金融市場業(yè)務分類 參考國資公司目前業(yè)務開展情況 將金融類業(yè)務分為9類進行重點分析 資料來源 國資公司內部資料 正略鈞策分析 版權所有 不得翻印 通過市場吸引力與業(yè)務競爭力綜合分析 銀行 債

32、券和實業(yè)投資應作為金融板塊的核心業(yè)務 而產業(yè)基金 租賃和證券為戰(zhàn)略業(yè)務 證券 銀行 期貨 保險 租賃 信托 業(yè)務競爭力 市場吸引力 產業(yè)基金 核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 培育業(yè)務 不開展業(yè)務 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 輔助業(yè)務 金融服務 實業(yè)投資 備注 表中提及產業(yè)基金與債券與一般證券市場中盈利性基金以及債券業(yè)務在性質上有所區(qū)別 因此作為單獨業(yè)務進行分析產業(yè)基金 主要功能是用作融資手段 并輔助進行實業(yè)投資企業(yè)債券主要作用是企業(yè)融資工具 不在綜合分析圖中顯示 但作為國資公司重要融資手段 作為核心業(yè)務開展 版權所有 不得翻印 基于以上分析 正略鈞策對國資公司未來開展業(yè)務進行了板塊及業(yè)務種

33、類的選擇和劃分 從而幫助國資公司進行合理的業(yè)務布局 確保實現快速擴張和可持續(xù)發(fā)展 保險信托 其他金融服務 產業(yè)基金租賃證券 銀行債券實業(yè)投資 路橋物流燃氣 供暖環(huán)衛(wèi)垃圾處理 地下管網公交園林綠化 股權投資技術輸出 園區(qū)運營服務配套設施開發(fā) 園區(qū)房產開發(fā) 住宅地產開發(fā)商業(yè)地產開發(fā) 土地一級開發(fā) 核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 輔助業(yè)務 培育業(yè)務 房地產板塊 園區(qū)板塊 公共事業(yè)板塊 金融板塊 國資公司的業(yè)務組合 物業(yè)服務 旅游地產開發(fā)物業(yè)持有 水務 重點突出 版權所有 不得翻印 總體戰(zhàn)略規(guī)劃愿景和使命公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標規(guī)劃 目錄 版權所有 不得翻印 國資公司的戰(zhàn)略發(fā)展分三大階段 政府職能延伸 新區(qū)開發(fā)建設國

34、有資源整合 整合新區(qū)資源 完成業(yè)務模式布局 政府職能延伸 新區(qū)建設運營 保持經濟總量增長企業(yè)規(guī)模擴大 資產規(guī)模擴大 收入利潤增長 政府職能延伸 新區(qū)的精細化運營企業(yè)經營轉型 市場化 多元化 區(qū)域化 關鍵使命 土地批租收入二級項目銷售收入 二級項目銷售收入自持物業(yè)租賃收入項目投資收益 二級項目銷售收入配套設施運營收入金融服務收入 主營收入 土地一級開發(fā)二級項目開發(fā) 住宅 園區(qū) 基礎設施建設 土地一級開發(fā)二級項目開發(fā) 住宅 商業(yè) 園區(qū) 基礎設施建設高科技產業(yè)投資 二級項目開發(fā) 住宅 商業(yè) 旅游 園區(qū) 配套設施運營高科技產業(yè)投資綜合性金融服務 主要業(yè)務 一級開發(fā)能力二級項目開發(fā)能力招商能力資金籌措能

35、力 招商能力產品策劃能力資本運作能力 運營服務能力市場策劃能力項目投資能力異地管控能力 關鍵能力 第一階段 整合布局期 第二階段 快速發(fā)展期 第三階段 轉型跨越期 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 實現下屬子公司上市 物業(yè)租賃收入項目投資收益區(qū)域化發(fā)展收入 園區(qū)綜合開發(fā)運營公共事業(yè)開發(fā)運營區(qū)域化發(fā)展 重點突出 重點突出 版權所有 不得翻印 國資公司應在充分發(fā)揮新區(qū)城市資源經營主體的前提下進行更加市場化的運作 整合成為實現各產業(yè)協同優(yōu)勢的投資控股集團 2011 2015 2020 以國控集團作為核心企業(yè) 形成企業(yè)集團 注冊成立企業(yè)

36、集團以國控集團作為核心的企業(yè)集團通過資本方式進行業(yè)務擴張 實現各業(yè)務板塊的協同發(fā)展 完成國有資產的保值增值的使命實現集團下屬子公司上市 國控集團完成管理轉型 下屬四大事業(yè)部逐漸獨立成為子集團 形成房地產集團 園區(qū)綜合開發(fā)運營集團 公共事業(yè)集團和金融控股集團國控集團母公司從原先的戰(zhàn)略型控股公司過渡成為戰(zhàn)略型財務控股公司成為國內一流的投資控股集團 整合資源 將國資公司打造成強勢的國有控股集團公司 國控集團 完善基礎管理體系 組織結構合理 管控模式清晰 國資公司未來的管理目標規(guī)劃 版權所有 不得翻印 業(yè)務發(fā)展目標 預計至2015年國資公司的業(yè)務收入突破100億元 至2020年接近150億元 2011

37、 2020年國資公司業(yè)務收入預測 單位 億元 版權所有 不得翻印 基于 三四法則 的分析 按照新區(qū)產業(yè)發(fā)展規(guī)劃和國資公司總體戰(zhàn)略定位 除土地整理收入外房地產業(yè)務應當在2015年業(yè)務收入達到15億元 至2020年實現30億元 國資公司在2020年應當成為區(qū)內市場的主要競爭者 根據新區(qū)產業(yè)發(fā)展規(guī)劃 2015年新區(qū)內商貿地產業(yè)實現250億增加值 其中商業(yè)地產 居住地產約占150億根據國資公司房地產發(fā)展戰(zhàn)略要求 國資公司房地產板塊需要在2015年成為區(qū)內房地產市場的主要參與者 并且在2020年成為區(qū)內市場的主要競爭者基于 三四法則 的分析 國資公司房地產業(yè)務需要在2015年實現營業(yè)收入15億元 202

38、0年實現營業(yè)收入30億元才能實現既定的戰(zhàn)略目標 數據來源 國資公司內部資料 正略鈞策分析 版權所有 不得翻印 房地產板塊業(yè)務目標 數據來源 國資公司內部資料 正略鈞策分析 2011 2020年房地產板塊業(yè)務收入預測 包含土地批租收入 單位 億元 版權所有 不得翻印 國資公司應當承擔新區(qū)發(fā)展規(guī)劃中 兩大基地 八大園區(qū) 中未開發(fā)園區(qū)的全部開發(fā)運營職能 為滿足新區(qū)產業(yè)規(guī)劃要求 到2015年預計完成1100萬平米的工業(yè)地產開發(fā)任務 同時業(yè)務收入接近40億元 按照新區(qū)內工業(yè)園區(qū)單位面積所實現產值計算 要實現新區(qū) 十二五 規(guī)劃綱要中的工業(yè)截止2015實現累計開發(fā)工業(yè)地產建筑面積達到1100萬平方米左右按照

39、沈北新區(qū)內當前工業(yè)地產銷售價格及出租價格計算 國資公司獨立承擔以上園區(qū)的開發(fā)任務 并持有50 的建筑面積的地產 到2015年預計可實現39億元營業(yè)收入 數據來源 國資公司內部資料 正略鈞策分析 國資公司園區(qū)綜合開發(fā)運營業(yè)務目標 單位 億元 版權所有 不得翻印 公共事業(yè)是國資公司重要的協同業(yè)務 應當利用新區(qū)大力開展基礎設施建設的契機 迅速擴大業(yè)務規(guī)模 逐漸培養(yǎng)市場競爭能力 成為未來集團的重要收入來源 至2015年業(yè)務收入實現15億元 單位 億元 2011 2020年公共事業(yè)板塊業(yè)務收入預測 版權所有 不得翻印 金融業(yè)務是實現房地產 園區(qū)和公共事業(yè)三大業(yè)務板塊協同發(fā)展的重要支撐和資本保障 國資公司

40、應依托新區(qū)良好的競爭環(huán)境 大力發(fā)展金融業(yè)務 不斷整合區(qū)內資源 力爭在2015年達到成立金融控股集團的要求 數據來源 國資公司內部資料 正略鈞策分析 2010 2015 2020 組建財務公司 搭建集團投融資體系 集團內部資金調動的合法性要求提高內部資金 資源的使用效率 優(yōu)化集團資源配置通過融資等手段 實現資本運作改進現金流的要求 成立金融控股集團 資本戰(zhàn)略跨越 股權投資業(yè)務目標 金控集團的國際定義 完全或主要在銀行業(yè) 證券業(yè) 保險業(yè)中至少兩個不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務的金融集團公司 金融控股集團公司通過控股的子公司經營銀行 保險 證券及相關金融事業(yè)采取產業(yè)資本控股的金控模式 單位 億元 版

41、權所有 不得翻印 內外部環(huán)境分析概要總體戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略保障體系下階段工作安排 目錄 版權所有 不得翻印 業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃房地產板塊發(fā)展規(guī)劃園區(qū)綜合開發(fā)運營板塊發(fā)展規(guī)劃公共事業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃金融板塊發(fā)展規(guī)劃 目錄 版權所有 不得翻印 正略鈞策從價值鏈選擇 產品組合以及區(qū)域布局三個方面著手 對國資公司房地產業(yè)務未來商業(yè)模式提出建議 做什么產品組合 住宅 別墅 商業(yè)物業(yè) 寫字樓 除土地一級開發(fā)和房地產開發(fā)本身外 是否還進入價值鏈的其他環(huán)節(jié) 在資源分配上以哪一個環(huán)節(jié)為主 進入什么區(qū)域 是定位新區(qū)內市場 還是擴張到沈陽乃至遼寧省市場 如果定位新區(qū)內市場 在哪里展開競爭 產品組合 區(qū)域布局 價值鏈 1

42、 2 3 版權所有 不得翻印 一 價值鏈選擇 正略鈞策將房地產價值鏈分解為土地一級開發(fā) 房產開發(fā) 物業(yè)持有 物業(yè)管理和經紀與代理5個環(huán)節(jié) 形成了價值鏈上三個主要業(yè)務和兩個輔助業(yè)務 不同的房地產企業(yè)因涉及的環(huán)節(jié)不同而行成了不同的運營模式 版權所有 不得翻印 土地一級開發(fā)是國資公司目前的主要收入來源 并且在新區(qū)內處于壟斷地位 未來仍然作為國資公司房地產板塊中的核心業(yè)務 該業(yè)務是政府職能延伸是國資公司必須承擔的職能國資公司土地一級開發(fā)業(yè)務在新區(qū)內屬于專營業(yè)務土地一級開發(fā)收入是當前國資公司主要收入來源因受政策限制較少 國資公司土地一級開發(fā)利潤率遠高于全國平均水平土地一級開發(fā)是國資公司未來發(fā)展戰(zhàn)略中的核

43、心業(yè)務 做大做實土地一級開發(fā)可以使國資公司從全局的戰(zhàn)略意義上取得競爭優(yōu)勢 通過土地儲備形成布局 并獲得更高的土地溢價利潤 有利因素 資金投入規(guī)模大 資金回收周期長 受政策影響明顯行業(yè)平均利潤率較低 不利因素 版權所有 不得翻印 綜合考慮市場空間 資金效率 收益率等因素 房產開發(fā)業(yè)務應當是國資公司大舉進入 迅速壯大的戰(zhàn)略業(yè)務 沈北新區(qū)未來對于房地產開發(fā)的市場需求會迅速增大 根據新區(qū)產業(yè)規(guī)劃 未來5年內房地產開發(fā)每年的市場規(guī)?？赡軙^200億元相對于土地一級開發(fā)來說 房產開發(fā)的資金周轉較快 能夠提高資金利用效率 加快發(fā)展速度房產開發(fā)是房地產價值鏈中的高利潤環(huán)節(jié) 一般來說 房地產企業(yè)主導的土地一級

44、開發(fā)業(yè)務成本利潤率不會超過8 而國內房地產百強企業(yè)的房產開發(fā)毛利率超過30 純利率超過20 有利因素 房產開發(fā)收益受行業(yè)周期影響大長期發(fā)展后會產生大量的沉淀資產凈資產收益率與企業(yè)規(guī)模成反比 不利因素 版權所有 不得翻印 物業(yè)持有具有穩(wěn)定的盈利能力 能夠為企業(yè)帶來持續(xù)增加的現金流 有效的降低了經營風險 但考慮到投資較大 資金周轉慢等因素 當前作為國資公司培育業(yè)務 后期會形成穩(wěn)定增長的現金流 可以獲得區(qū)域土地增值的收益降低了開發(fā)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展風險 不會因為缺乏土地而使開發(fā)業(yè)務中斷 有利因素 房地產物業(yè)持有業(yè)務資金投入較大 資金周轉慢 前期收益偏低 不利因素 版權所有 不得翻印 物業(yè)服務資金投入小

45、周轉快 優(yōu)質的服務能夠提高房地產產品價格 產生品牌效應 但平均利潤水平偏低 定位為國資公司房地產板塊的協同業(yè)務 物業(yè)服務所需要投入的資金量遠小于房地產價值鏈上其他環(huán)節(jié)業(yè)務 資金回收周期短通過物業(yè)服務業(yè)務的開展 為客戶提供優(yōu)質服務 可以起到提高房產價格 塑造優(yōu)質品牌的效果 為其他業(yè)務帶來協同效應 有利因素 物業(yè)服務的平均利潤水平比較低 尤其在二線城市或欠發(fā)達地區(qū)大部分企業(yè)無法實現盈利 不利因素 版權所有 不得翻印 同時通過對業(yè)務吸引力與國資公司能力及資源的匹配分析 確定國資公司房地產業(yè)務的價值鏈定位 仍然以土地一級開發(fā)為核心 作為短期內的主要收入來源和長期戰(zhàn)略布局的基礎 加快土地一級開發(fā)的開發(fā)速

46、度 同時做實各項基礎設施建設 提高土地價值大力發(fā)展房產開發(fā)業(yè)務 迅速擴張業(yè)務規(guī)模 實現滾動開發(fā) 打造核心競爭力適當持有出租和經營性物業(yè)考慮到物業(yè)管理服務對房產開發(fā)和物業(yè)持有業(yè)務的支持作用 可以適當發(fā)展物業(yè)管理服務業(yè)務 主要為自身的房產開發(fā)和物業(yè)持有業(yè)務服務 房地產業(yè)務價值鏈定位 戰(zhàn)略業(yè)務 一級開發(fā) 業(yè)務競爭力 市場吸引力 54321 012345 房產開發(fā) 物業(yè)服務 物業(yè)持有 核心業(yè)務 輔助業(yè)務 培育業(yè)務 版權所有 不得翻印 二 產品選擇 從產品看 住宅產品需求大 資金回收快 風險小 商業(yè) 寫字樓 酒店等要求策劃 營銷 物業(yè)管理等能力較高 資金回收也較慢 住宅 商業(yè) 產品特點 對資源與能力要求

47、的差異 住宅在房地產投資占80 左右 在各類產品中規(guī)模最大產品定位最明確 風險最低與其他產品相比 中高檔住宅市場規(guī)模大 標準化程度高 較強的進度控制能力 住宅專業(yè)營銷能力較強的產品復制能力 較強的招商能力 營銷能力 特別是市場定位能力 業(yè)態(tài)的定位 目標市場的定位 主題特色的定位 經營品項的定位 占總投資3 左右 單體投資較大 設計 施工 物業(yè)管理難度較高寫字樓經營模式簡單 風險較低 資金實力雄厚 一般為長期持有 物業(yè)管理能力突出甲級寫字樓對物業(yè)管理 服務的能力要求較高 寫字樓 單體投資較大 星級酒店20 為合資與外資管理 客戶定位 設計 施工難度較大經濟型酒店投資較小 資金實力雄厚 一般為長期

48、持有 高檔酒店多選擇與國際酒店品牌合作進行委托經營經濟型酒店要求標準化經營和有效降低成本 酒店 占房地產總體投資7 左右 主流做法是統(tǒng)一招商管理 統(tǒng)一營銷 統(tǒng)一服務跟蹤 統(tǒng)一物業(yè)管理 財務特點 資金占用周期短 一般一到兩年 回流較快中高檔住宅通過營銷策劃 規(guī)劃設計等環(huán)節(jié)產生的價值增值較高 其盈利能力顯著高于低價位住宅 投資較大 占用時間較長 長期持有回報率較高 一般8 10年回收風險較高 資金占用較大 較長 資金回流較慢 長期持有會帶來穩(wěn)定的回報甲級寫字樓的收益高于乙級寫字樓 優(yōu)質甲級寫字樓長期投資收益較高 占用資金大 四星級酒店以上回收資金慢 10 15年 利潤較高 經濟型酒店回收資金較快

49、5年左右 利潤也較為可觀 版權所有 不得翻印 通過綜合比較分析 正略鈞策建議國資公司房地產業(yè)務以中高檔住宅為核心產品 高檔寫字樓和回遷房為重點產品 待時機成熟后擇機進入商業(yè)地產 高星級酒店和經濟型酒店市場 版權所有 不得翻印 三 區(qū)域選擇 國資公司應該確定選擇區(qū)域發(fā)展的原則以及區(qū)域發(fā)展的路線 正略鈞策建議按照如下分析框架來展開分析 戰(zhàn)略原則 競爭狀態(tài) 能力原則 國資公司的能力是否允許 如何與園區(qū)板塊 公共事業(yè)板塊和金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略相結合 未來的跨區(qū)域發(fā)展模式是否允許 市場環(huán)境 企業(yè)的可行性 區(qū)域發(fā)展 該市場競爭是否十分激烈 該區(qū)域是否具有開發(fā)的市場潛力 版權所有 不得翻印 正略鈞策建議國資公司

50、房地產業(yè)務以蒲河新城為核心區(qū)域開展 兼顧新城子現代農業(yè)區(qū) 擇機進入七星旅游經濟區(qū) 未來5 10年后嘗試向區(qū)外市場擴張 版權所有 不得翻印 根據以上的綜合分析 正略鈞策建議房地產業(yè)務采用如下的商業(yè)模式 產品 價值鏈 區(qū)域 蒲河新城是國資公司房地產業(yè)務開展的核心區(qū)域 未來5年內開發(fā)建設和運營要以蒲河新城為重點新城子現代農業(yè)區(qū)為兼顧區(qū)域 要保證該區(qū)域內回遷住房的供應量 同時隨著新區(qū)發(fā)展逐漸北擴 可逐漸增加該區(qū)域內的開發(fā)項目七星旅游經濟區(qū)為擇機進入區(qū)域 隨著當地的旅游資源開發(fā)情況和市場發(fā)展決定是否進入沈北新區(qū)全局都是國資公司土地一級開發(fā)的重點區(qū)域外部市場要在國資公司具備一定的資源和能力后再進行擴張 中

51、高檔住宅地產為國資公司的核心產品回遷房涉及國資公司新區(qū)建設職能 作為重點產品 需要保證供應量高檔寫字樓因風險低 回報高作為國資公司的重點產品商業(yè)地產 高星級酒店和經濟型酒店需要一定的市場條件和較高的開發(fā)運營能力 作為擇機開展產品 土地一級開發(fā)作為房地產板塊的戰(zhàn)略基礎和主要收入來源 作為價值鏈環(huán)節(jié)上的核心業(yè)務房產開發(fā)作為核心業(yè)務開展 需快速擴大規(guī)模 提高開發(fā)速度物業(yè)持有因其高投資高回報作為國資公司的培育業(yè)務物業(yè)服務投入低收益低 出于與其它業(yè)務的配合 作為輔助業(yè)務 配合國資公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的城市地產開發(fā)商 版權所有 不得翻印 選擇以城市圈全程開發(fā)模式來獲取盈利在一個開發(fā)個案中建立公司的短線 中線和

52、長線盈利模式 與其他企業(yè)合作 共同投資商業(yè)文娛物業(yè) 獲取長期租賃協議 以長期租賃協議 其他資產及商業(yè)計劃獲取銀行貸款 新區(qū)城市化建設 獲取新區(qū)核心商業(yè)區(qū)周邊土地獲取新區(qū)其他優(yōu)勢土地資源 商場等招租城市管理服務 短線 部分土地出售獲利 長線 租金收益 股權收益 中線 房產出售獲利 部分土地修建住宅以及其他物業(yè) 房地產板塊盈利模式 城市開發(fā)全程盈利模式 人氣上升 地價升值 租金逐年上調 版權所有 不得翻印 房地產板塊核心戰(zhàn)略舉措 房地產板塊核心戰(zhàn)略舉措 1 2 3 做實土地一級開發(fā) 實施 一提二保一爭 形成房地產綜合開發(fā)運營商的整合能力 全面提高 城市規(guī)劃能力 融資能力 開發(fā)運營能力 做大房產開發(fā)

53、 實施 求規(guī)模 要利潤 留物業(yè) 策略 版權所有 不得翻印 一 做實土地一級開發(fā) 實施 一提二保一爭 盡快完成土地一級開發(fā) 為新區(qū)發(fā)展發(fā)展提供基礎 一提 提高土地一級開發(fā)的效率 加快新區(qū)開發(fā)建設進度 二保 1 確保高標準 高質量的完成交通 信息 能源等基礎設施建設 2 確保土地一級開發(fā)業(yè)務實現盈利 不虧損 一爭 全力做好存量 極力爭取增量 為國資公司的進一步發(fā)展爭取更多資源 整合土地資源 推動新區(qū)發(fā)展 獲取現金收益 提升土地價值 增加土地儲備 政府要求 業(yè)務定位 業(yè)務策略 版權所有 不得翻印 土地一級開發(fā)是獲取大量成片土地的根本方式 國資公司必須做實土地一級開發(fā)才能實現 以地養(yǎng)地 滾動開發(fā) 的盈

54、利模式 撬動多方資源共同開發(fā) 實現房地產板塊的價值升值和利潤最大化 沈北新區(qū)建設步伐 國資公司盈利模式 以地養(yǎng)地 帳面盈利 以地養(yǎng)地房產開發(fā)收益 以地養(yǎng)地房產開發(fā)收益土地入股 股權收益物業(yè)租金 地價升值其他盈利方式 新區(qū)總體規(guī)劃詳細的分片開發(fā)規(guī)劃地塊招商 綜合環(huán)境治理與建設房產開發(fā)地塊招商 生活區(qū)建設 配套的生活設施建設 版權所有 不得翻印 土地一級開發(fā)資金需求量大 周轉時間長 國資公司需要積極拓展融資方式 通過土地儲備基金 吸收直接投資 項目抵押貸款等方式 突破資金瓶頸 滿足新區(qū)開發(fā)的資金要求 財政資金銀行信貸企業(yè)自有資金企業(yè)債券其他 吸收直接投資項目抵押貸款發(fā)行股票發(fā)行債券土地儲備基金財政

55、資金政策性銀行信貸商業(yè)銀行信貸企業(yè)自有資金其他 土地儲備基金財政資金銀行信貸企業(yè)債券企業(yè)自有資金其他 目前融資方式 增加土地儲備基金 融資方式多元化 我國目前相關的法律法規(guī)和金融政策不完善 缺乏一致的協調性 操作困難 影響了融資渠道的擴展 版權所有 不得翻印 二 做大房產開發(fā) 實施 求規(guī)模 要利潤 留物業(yè) 策略 開發(fā)策略 留物業(yè) 求規(guī)模 要利潤 擴大房產開發(fā)在各項業(yè)務中的比重采用大盤開發(fā)的模式 做大房產開發(fā)項目規(guī)模引入社會化資源 豐富開發(fā)模式 加強市場定位與營銷策劃 開發(fā)符合客戶需求的產品 提高毛利率合理規(guī)劃開發(fā)節(jié)奏 適時開發(fā)辦公樓 商務配套 公寓 酒店等 等高毛利項目加強成本控制 提升利潤

56、精確測算 運作操盤 逐步提高物業(yè)持有規(guī)模合理規(guī)劃 租售并舉 持有高增值的物業(yè)類型 版權所有 不得翻印 1 求規(guī)模 正略鈞策建議國資公司采取大盤開發(fā)的模式 有利于發(fā)揮國資公司的資源優(yōu)勢 彌補自身能力的不足 版權所有 不得翻印 作為國資公司的核心業(yè)務 房地產的開發(fā)模式逐步從大盤開發(fā)模式向區(qū)域復制模式轉變 由資源型開發(fā)模式向能力型開發(fā)模式轉變 版權所有 不得翻印 以自建為主的同時 拓展項目代建方式 嘗試合作開發(fā)模式 豐富開發(fā)模式 擴大房產開發(fā)在各項業(yè)務中的比重 做大房地產開發(fā)項目規(guī)模 自主開發(fā) 客戶定制 項目代建 合作開發(fā) 積極開展客戶定制業(yè)務 提高客戶定制項目比例 在減輕公司資金壓力的情況下 提高

57、開工項目數量 增加公司銷售收入和利潤規(guī)模利用公司工程項目管理優(yōu)勢 積極拓展項目代建方式 擴大公司收入來源嘗試合作開發(fā)模式 引入社會化資金 團隊 提高項目開發(fā)效率 擴大房產開發(fā)業(yè)務占比 做大房地產項目規(guī)模 版權所有 不得翻印 國資公司在通過土地一級開發(fā)獲得成片土地后 以大盤開發(fā)模式對該區(qū)域土地進行總體規(guī)劃 通過多樣化的開發(fā)方式與合作方式對整個區(qū)域進行快速 成套化的開發(fā) 在整個開發(fā)過程中 通過土地出售 房地產開發(fā) 租金 股權等獲利方式的組合 實現全程獲利 與其他企業(yè)合作 共同投資商業(yè)文娛物業(yè) 獲取長期租賃協議 以長期租賃協議 其他資產及商業(yè)計劃獲取銀行貸款 城市建設 收購選址處周邊地區(qū)土地 商場等

58、招租城市管理服務 短線 部分土地出售獲利 長線 租金收益 股權收益 中線 房產出售獲利 部分土地修建住宅以及其他物業(yè) 2 要利潤 國資公司要在大盤開發(fā)過程中 依據區(qū)域內總體規(guī)劃對該區(qū)域進行多種物業(yè)的成套化開發(fā) 并通過不同開發(fā)方式和獲利方式的組合實現區(qū)域成片開發(fā)的全程盈利 人氣上升 地價升值 租金逐年上調 版權所有 不得翻印 加強市場定位與營銷策劃 合理規(guī)劃開發(fā)節(jié)奏 加強成本控制 提高利潤率 加強市場定位 深入分析入駐企業(yè)需求 豐富產品品類 滿足不同發(fā)展階段企業(yè)的空間需求 注重營銷策劃 加強項目推廣和營銷 提高項目銷售管理 合理規(guī)劃開發(fā)節(jié)奏 總體思路是 中高檔住宅地產以及高檔寫字樓項目先開發(fā) 在

59、園區(qū)相對成熟的時候 開發(fā)公寓酒店等配套設施 保證項目的高毛利 加強項目建安成本 營銷費用 管理費用的控制 提高項目毛利 版權所有 不得翻印 3 留物業(yè) 實施租售并舉策略 初期采用聚焦開發(fā) 少量經營的組合價值鏈方式 通過核心技能的積累不斷提高自持物業(yè)比例 確保到2020年實現較大規(guī)模的經營資產和全面的物業(yè)組合 通過房地產開發(fā)項目銷售收入提供資金支持 通過土地轉讓收入提供資金支持 通過銀行貸款提供資金支持 合理規(guī)劃 租售并舉 提高物業(yè)增持比例 精確測算 運作操盤 提高物業(yè)持有規(guī)模 較大規(guī)模全面組合 版權所有 不得翻印 從物業(yè)持有類型看 前期持有廉租房 公寓和寫字樓為主 后期要逐步增加星級酒店 商務

60、酒店 商業(yè)配套的物業(yè)持有占比 物業(yè)持有類型 廉租房 公寓 寫字樓 星級酒店 商務酒店 商業(yè)配套 低 高 物業(yè)商業(yè)價值 增持 版權所有 不得翻印 三 形成房地產綜合開發(fā)運營商的整合能力 全面提高 城市規(guī)劃能力 融資能力 開發(fā)運營能力 整合能力 開發(fā)運營能力 城市規(guī)劃能力 融資能力 城市規(guī)劃能力是結合新區(qū)規(guī)劃 區(qū)域因素等綜合考慮 并對開發(fā)區(qū)域內設施配套 產品類型 價值鏈組合 開發(fā)節(jié)奏合作方式以及比例等的綜合設計能力 滿足區(qū)域成片開發(fā)和多業(yè)務快速擴張的巨額融資能力多種融資渠道的多元化融資能力有效降低融資成本的能力 項目開發(fā)管理能力公用設施管理能力物業(yè)經營能力大環(huán)境管理能力 版權所有 不得翻印 國資公

61、司應實現資本運營與產業(yè)經營良性互動 提高房地產板塊的融資能力 整合通過資本運營方式 逐步實現國資公司房地產業(yè)務及資源的整合 兼并與收購通過收購 兼并 實現業(yè)務規(guī)模的快速擴大 融資通過債券 信托 證券市場配售 發(fā)行REITs等多種方式進行融資 資本運營 版權所有 不得翻印 國資公司必須選擇合適的融資方式 形成多元化的融資渠道 確保滿足急速擴大的資金需求 版權所有 不得翻印 國資公司需要整體提高房地產開發(fā)運營能力 精心打造價值鏈兩端的核心能力建設 而在其他環(huán)節(jié)通過著重控制外包質量來達到能力均衡 加強的主要措施是組織與人力資源建設 自有核心能力 通過外包獲得的核心能力 前期項目研究 投資決策 銷售

62、物業(yè) 客戶服務 精心打造 能力均衡 不是 各個環(huán)節(jié)都是通過自己獨立完成謀求在某一環(huán)節(jié)遠遠超過競爭對手 精心打造 能力均衡 是 重點在自身對各個環(huán)節(jié)品質的控制能力中間環(huán)節(jié)著重控制外包質量 在兩端重點提高自身的能力 最終市場表現圖 項目研究 施工建造 設計規(guī)劃 市場銷售 物業(yè)管理 投資決策 市場策劃 客戶管理 成本管理 異地管控 自己需要加強 也需要利用外力 自己需要加強 主要利用外力加強 版權所有 不得翻印 房地產板塊發(fā)展路徑 三個主要發(fā)展階段 核心目標 遠期目標 成為沈北新區(qū)房地產行業(yè)的核心企業(yè) 第一階段 1 3年 第二階段 4 5年 第三階段 6 10年 夯實基礎 在沈北新區(qū)房地產市場具有一

63、定影響力 培養(yǎng)能力 調整完善組織結構充實完善管理流程加強整體品牌推廣形成有實力的團隊 優(yōu)化擴張 優(yōu)化組織與流程形成業(yè)務品牌體系進入其他地區(qū) 核心任務 構建業(yè)務組織架構確定細分市場定位制定品牌推廣策略規(guī)范開發(fā)管理流程 沈北新區(qū)主要的房地產企業(yè) 沈北新區(qū)房地產市場的核心企業(yè) 版權所有 不得翻印 業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃房地產板塊發(fā)展規(guī)劃園區(qū)綜合開發(fā)運營板塊發(fā)展規(guī)劃公共事業(yè)板塊發(fā)展規(guī)劃金融板塊發(fā)展規(guī)劃 目錄 版權所有 不得翻印 園區(qū)綜合開發(fā)運營板塊戰(zhàn)略定位 園區(qū)開發(fā)運營商 產業(yè)股權投資商 園區(qū)綜合解決方案提供商 發(fā)展成為具有區(qū)域影響力 國內一流的園區(qū)綜合運營企業(yè) 成為具有區(qū)域影響力 國內一流的園區(qū)的開發(fā)建設者和

64、運營服務商 成為具有較高知名度的產業(yè)投資參控股商 成為具備競爭力的園區(qū)綜合解決方案提供商 版權所有 不得翻印 沈北新區(qū) 十二五 規(guī)劃中重點建設 兩大基地 八大園區(qū) 國資公司應當作為開發(fā)運作主體對7個未開發(fā) 共計38平方公里的產業(yè)園區(qū)進行綜合開發(fā)運營 版權所有 不得翻印 產業(yè)園區(qū)的開發(fā)運營需要經歷以下四個階段 正略鈞策認為國資公司在不同階段需承擔不同角色 38平方公里7大產業(yè)園 產業(yè)園區(qū)總體規(guī)劃 產業(yè)園區(qū) 分片開發(fā)規(guī)劃基礎設施投入產業(yè)園區(qū)招商 產業(yè)園區(qū)發(fā)展階段 國資公司承擔角色 產業(yè)園區(qū)與生活園區(qū) 產業(yè)園區(qū)建設 配套的生活設施建設 產業(yè)園區(qū)總體定位尋求合作伙伴 大型企業(yè) 產業(yè)規(guī)劃基礎設施投入產業(yè)

65、園區(qū)招商 產業(yè)園區(qū)招商產業(yè)園區(qū)的合作建設產業(yè)園區(qū)管理生活區(qū)域的規(guī)劃招商生活區(qū)域的合作建設生活區(qū)域的協調管理 大型產業(yè)園區(qū)綜合城市 綜合園區(qū)建設大型基礎設施投入園區(qū)綜合運營服務 大型綜合園區(qū) 小城市 綜合管理運營地塊招商技術輸出產業(yè)投資金融服務區(qū)域復制 土地開發(fā)商 產業(yè)地產開發(fā)商 園區(qū)運營商 版權所有 不得翻印 國資公司必須在園區(qū)建設的初期進行長遠布局 設計多贏的盈利模式 撬動多方資源共同開發(fā) 最終實現國資公司園區(qū)業(yè)務板塊價值最大化 38平方公里7大產業(yè)園 產業(yè)園區(qū)總體規(guī)劃 產業(yè)園區(qū) 分片開發(fā)規(guī)劃基礎設施投入產業(yè)園區(qū)招商 產業(yè)園區(qū)發(fā)展階段 國資公司投入 產業(yè)園區(qū)與生活園區(qū) 產業(yè)園區(qū)建設 配套的生

66、活設施建設 大型產業(yè)園區(qū)綜合城市 綜合園區(qū)建設大型基礎設施投入園區(qū)綜合運營服務 土地獲取成本規(guī)劃投入 以地養(yǎng)地 帳面盈利 巨額的基礎建設投入自身企業(yè)建設的投入 以地養(yǎng)地 帳面盈利土地入股 股權收益 自身企業(yè)建設的投入配套生活設施的投入 城市綜合設施的投入 以地養(yǎng)地 帳面盈利土地入股 股權收益廠房租金 物業(yè)租金 地價升值服務提供獲利 以地養(yǎng)地 帳面盈利土地入股 股權收益廠房租金 物業(yè)租金 地價升值 國資公司盈利模式 版權所有 不得翻印 園區(qū)開發(fā)短線盈利模式 以地養(yǎng)地 帳面盈利 初步投資環(huán)境 規(guī)劃方案宣傳推廣爭取政策部分基礎建設 出讓部分規(guī)劃土地 國資公司園區(qū)土地總體價值增加 帳面盈利 現金流入 土地改良投資基礎建設 國資公司完成初步投資環(huán)境建設 在此基礎上出讓部分土地 利用土地出讓金分步進行基礎建設和土地改良工程 通過土地總體價值提升獲取賬面盈利 版權所有 不得翻印 園區(qū)開發(fā)長線盈利模式一 土地入股 股權收益 組建項目公司 采取土地折價入股形式進行項目招商 項目建設和運營 園區(qū)土地總體價值增加 股權收益 根據園區(qū)的產業(yè)規(guī)劃進行招商引資 就某些開發(fā)項目與投資商組成項目公司 將項目用地折價入