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1、專題二 管理職能 項目三 計劃 項目四 組織 項目五 領(lǐng)導(dǎo) 項目六 控制,項目三 計劃,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?？茖W而周密的計劃是成功的一半。,計劃工作是管理的首要職能，是成功的關(guān)鍵工作之一；,第三章 計 劃,引例：,在現(xiàn)實生活中，近幾年房地產(chǎn)火熱，受社會影響，很多企業(yè)也興起了房地產(chǎn)熱，紛紛成立了房地產(chǎn)公司。 其中有兩位企業(yè)家：理性的甲與感性的乙。兄弟倆不甘落后，也搞起了房地產(chǎn)。它們各自組建了一個房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理性的職業(yè)經(jīng)理人隊伍和感性的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。它們作了一個約定：比比誰的企業(yè)做得大，賺錢多。,理性的甲做事向來嚴謹務(wù)實。它認為，企業(yè)要做大做強，取得高效益，必須有一套完整的計劃。

2、有了明確的計劃，企業(yè)的發(fā)展才有目標與方向。于是，理性的甲通過市場調(diào)查與分析，了解客戶對房子的需求狀況，并結(jié)合本企業(yè)的實際，確立了包括長期計劃、中期計劃和短期計劃的計劃體系。同時，理性的甲在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一套激勵制度，重獎當月為銷售作出重大貢獻的員工。企業(yè)內(nèi)每個人都有計劃，每個人都有目標，員工們各司其職，推動企業(yè)朝既定的目標邁進。 感性的乙做事則一貫憑感覺、無章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經(jīng)濟適用房，它認為什么賺錢就建什么。,一年過去了，雙方比賽的結(jié)果是感性的乙業(yè)績還不到理性的甲的業(yè)績的一半。感性的乙到理性的甲的企業(yè)去考察和交流，發(fā)現(xiàn)它們的企業(yè)制定完善，計劃明確且應(yīng)變

3、靈活。產(chǎn)品不算最好，但符合客戶需要，所以銷路很好。 感性的乙明白了：原來做事情不能憑感覺，首先要有科學的計劃，有了計劃，行動才有依據(jù)，才有方向，才能取得成功。,從案例可見：,組織中任何一項管理活動都需要按計劃執(zhí)行，否則就是盲目的行動，組織目標也難以實現(xiàn)。理性的企業(yè)家由于擁有靈活的、與環(huán)境相適應(yīng)的計劃，企業(yè)經(jīng)營活動有據(jù)可依，所以取得了較好的效益。 所以。計劃是任何一個組織實現(xiàn)有效管理的首要職能和工具。,同學們討論課本P39 導(dǎo)入引例：編制年度計劃的前提,由此可見： 計劃是判斷一個企業(yè)管理水平的主要標準之一。,: 有一年，一群大學生從哈佛大學畢業(yè)了。在臨出校門時，哈佛對他們進行了一次關(guān)于人生目標的

4、調(diào)查。結(jié)果是： 27%的人，沒有目標； 60%的人，目標模糊； 10%的人，有清晰但比較短期的目標； 3%的人，有清晰而長遠的目標。,實例一：,25年后，哈佛對這群學生進行了跟蹤調(diào)查： 3%的人，他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會的成功人士。 10%的人，他們的短期目標不斷地實現(xiàn)，大都生活在社會的中上層。 60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，幾乎都生活在社會的中下層。 27%的人，他們生活沒有目標，過得很不如意，常常在抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。,國外曾有人做過一次實驗，組織三組人，向十公里以外的村莊步行前進。 第一組不知道去的村莊的名字，也不知道有多遠，只是跟著向?qū)ё?。結(jié)果這個組剛

5、走了兩三公里時就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情緒越低。 第二組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但路邊沒有里程碑。走到一半時開始有人叫苦，走到四分之三的路程時，大家情緒低落了，覺得路程太遠了。當有人說快到了的時候，大家又都振作起來，加快了腳步。,實例二：,第三組不僅知道路程有多遠，去的村莊叫什么名字，而且路邊每公里都有一個里程碑。當他們走了五公里之后，每再看到一個里程碑，便爆發(fā)一陣歡呼聲。走了七、八公里之后，大家大聲唱歌、說笑，以驅(qū)走疲勞。最后兩公里，他們越來情緒越高，因為他們知道勝利就在眼前了。,所以，,計劃是對未來行動的預(yù)先安排 計劃是所有管理職能中最基本的方面 計

6、劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標，擬定完成任務(wù)和達成目標的行動計劃。 計劃工作的核心是決策。,學習目標,一、計劃的概念、計劃工作內(nèi)容、種類 二、計劃工作程序、原則 三、決策的概念、類型、程序和方法,項目三 計劃,單元一：計劃概述與計劃工作 單元二：決策概述與決策方法,單元一：計劃概述與計劃工作,主要內(nèi)容： 一、計劃概述（定義及特點、任務(wù)） 二、計劃種類 三、計劃的原理（原則） 四、計劃工作的程序,一、計劃概述,1、計劃是對未來行動的說明。 計劃是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的辦法。 計劃工作（plannin

7、g)為實現(xiàn)未來預(yù)期目標而預(yù)先進行的行動安排。計劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。有廣義和狹義之分。,什么是計劃工作,一、計劃概述,1、廣義的計劃工作：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。 其中：檢查計劃的執(zhí)行情況實際上又屬于管理的控制職能的范疇，兩者的關(guān)系是相輔相成的，計劃為控制提供標準，沒有控制，企業(yè)就難以完成各項目標任務(wù)。 2、狹義的計劃工作：指制定計劃。即根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，通過科學預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。,計劃與計劃工作（2）,廣義的計劃工作由三部分組成：,編制計劃,執(zhí)行計劃,檢查計劃,2、狹義

8、的計劃工作：指制定計劃。即根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，通過科學預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。,理解計劃的含義應(yīng)把握四點： 計劃是預(yù)先制定的行動方案 計劃是一個連續(xù)的行為過程（制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況） 計劃是控制的基礎(chǔ)和前提 計劃需要修正和調(diào)整,如何理解計劃的含義,管理者為什么要制定計劃,計劃工作的四個原因 計劃指明了方向計劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向，當員工認識到組織的方向以及他們?nèi)绾螢檫_到目標作出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)活動、相互合作，以及采取措施實現(xiàn)目標。 減少了環(huán)境變化的沖擊計劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不

9、確定性。盡管計劃不能消除變化，但可以通過預(yù)測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化。 最小化了浪費和重疊當手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減小到最低程度。 設(shè)立了控制標準有了這些計劃和目標，并通過控制，將實際的績效與目標進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的差異并及時糾正。,（二）計劃工作的任務(wù)（內(nèi)容）,計劃工作的任務(wù)就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定出組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織的人力、財力和物力等資源，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。,所以，計劃是管理者預(yù)先確定做什么、為

10、什么做、什么時候和地點做、由誰去做、怎么做和需要多少成本的一種程序，是為了實現(xiàn)既定目標所制定的具體行動方案。,內(nèi)容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,西方的學者把計劃工作的內(nèi)容概括為5W2H。,HOW much,“5W2H”內(nèi)容,（1）做什么：即對計劃的目標和任務(wù)的確定 （2）為什么做：即明確計劃工作的原因和目的 （3）何時做：即規(guī)定計劃工作的時間限制，何時開始，何時結(jié)束 （4）何地做：即對計劃實施地點的確定 （5）誰去做：即對計劃執(zhí)行者的確定（包括部門和人員） （6）怎樣做：即對實施計劃的具體行動措施、政策、規(guī)則的規(guī)定，對人力與物力資源分配和使用的規(guī)定 （7）需要多少成

11、本：在整個行動方案中對財力所需要的預(yù)算，要取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。,【啟示】做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。,（三）計劃工作的特點（性質(zhì)）,目的性（目標性） 首要性（首位性） 普遍性 效率性（經(jīng)濟性） 創(chuàng)新性,目的性。組織通過精心安排去實現(xiàn)目標而得以生存和發(fā)展。計劃工作旨在促使組織目標的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是確立目標。 首位性。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進行，是進行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。,（三）計劃工作的特點（性質(zhì)）,普遍性。組織的任何活動都需要計劃；組織中各級管理人員都需要計劃。 效率

12、性。計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計劃的效率不僅體現(xiàn)在有形物上，還包括滿意度等無形的評價標準。,（三）計劃工作的特點（性質(zhì)）,創(chuàng)新性。計劃工作是面向未來的設(shè)計和安排，未來充滿變數(shù)，各種不確定性因素層出不窮，計劃必須根據(jù)對未來狀況的分析，不斷創(chuàng)新。所以，計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)造性的管理過程。,（三）計劃工作的特點（性質(zhì)）,二、 計劃的類型,（一）計劃按職能進行分類可分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃 1、業(yè)務(wù)計劃是組織工作的主要計劃。例如在企業(yè)里，有生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、銷售計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、后勤保障計劃等。 2、

13、財務(wù)計劃與人事計劃是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，也是圍繞著業(yè)務(wù)計劃而展開的。財務(wù)計劃研究如何從資金的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行；人事計劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴展提供人力資源的保證。,二、 計劃的種類,二、 計劃的種類,（二）按計劃的期限或時間，可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃 （1）長期計劃（10n9-term plan）：又稱為規(guī)劃，時間一般在5年以上。一般由高層管理者制定。 （2）中期計劃（middle-term plan）：介予長期和短期計劃之間，時間一般為l5年。一般由中層管理者制定。 （3）短期計劃（shortterm plan）：針對未來較短時間內(nèi)所作的工作安排，時間一

14、般不超過1年。多由基層管理者制定。,二、 計劃的種類,（三）按計劃的明確程度，可以將計劃分為指導(dǎo)性計劃和具體計劃。 （1）指導(dǎo)性計劃：指著眼于組織整體目標和方向、規(guī)定一些重大方針和原則的計劃。不局限于明確的特定目標，或特定的活動方案上。是組織較長時期內(nèi)的宏偉藍圖，如醫(yī)院整體發(fā)展計劃。 （2）具體計劃：要求必須具有明確的可衡量目標以及一套可操作的行動方案。指針對組織內(nèi)部具體工作問題，在較小范圍內(nèi)和較短時間內(nèi)實施的計劃，如護理儀器設(shè)備的維護計劃等。,二、 計劃的種類,（四）按計劃的組織層次，可以將計劃分為高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。 （1）高層管理計劃：著眼于組織整體的長遠計劃，一般

15、屬于戰(zhàn)略計劃。 （2）中層管理計劃，一般著眼于組織內(nèi)部的各個組織部分的定位及相互關(guān)系的確定。 （3）基層管理計劃，著眼于每個崗位、每個員工、每個工作時間單位的工作安排和協(xié)調(diào)。,（五）按計劃的形式分類 （1）宗旨 （2）目標 （3）戰(zhàn)略 （4）政策 （5）程序 （6）規(guī)則 （7）規(guī)劃（方案） （8）預(yù)算,二、 計劃的種類,（五）.按計劃的表現(xiàn)形式劃分 （1）宗旨（目的或任務(wù)）：是一個組織或社會賦予它們的基本任務(wù)和社會職能，用以回答組織是干什么的以及應(yīng)該干什么這類問題。 （2）目標：是在目的或任務(wù)指導(dǎo)下，整個組織所要達到的具體成果。 （3）策略：是一個組織為全面實現(xiàn)目標而對整體行動過程、工作部署以

16、及資源進行布置的總綱。 （4）政策：是指組織在決策或處理問題時，指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定。 （5）程序：是根據(jù)時間順序而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動，它規(guī)定了處理問題的方法、步驟。 （6）規(guī)則：是根據(jù)具體情況，是否采取某個特殊的或特定的行動所作的規(guī)定。 （7）規(guī)劃：是一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、步驟、資源分配以及為完成既定方針所需的其他要素。 （8）預(yù)算：又稱“數(shù)字化的計劃”，是用具體數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。,三、計劃的原理（原則）,計劃工作作為管理的首要職能，有自己的特性，因而也要遵循一定的原則去制定和執(zhí)行計劃。 計劃工作的主要原理有： （一）限定因素原理：

17、必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的限定因素 （二）承諾原理：在計劃工作中選擇合理期限的規(guī)律性問題。 （三）靈活性原理：說明制訂計劃要留有余地 （四）改變航道原理：說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力,三、計劃工作的原理,（一）限定因素原理（“木桶原理”或“短板效應(yīng)”） 用板條制成木桶的盛水量取決于桶壁上最短的板條。 所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，即在其他因素不變的情況下，只要改變這類因素，就可以影響組織目標的實現(xiàn)程度。 該原理表明，管理者在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的限定因素，以便有針對性地采取有效措施，去達成目標。,（二）許諾原理 許諾原理是指任何一項計劃是對完成各項工作所做出的許

18、諾，許諾越大實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。 許諾原理揭示了在計劃工作中選擇合理期限的規(guī)律性問題。合理的計劃要確定一個未來的時期，這個時期的長度取決于實現(xiàn)計劃所許諾的任務(wù)所必需的時間。,三、計劃工作的原理,（三）靈活性原理 靈活性原理是指在計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地 靈活性原理是針對制定計劃而言的，而在執(zhí)行時則一般不應(yīng)有靈活性 靈活性是有一定限度的，它的限制條件是： 不能總是以推遲決策或計劃的時間來達到計劃的靈活性；使計劃具有靈活性是有代價的，獲得應(yīng)該能夠補償該代價；某些情況下根本無法使計劃具有靈活性。,三、計劃工作的

19、原理,（四）改變航道原理 改變航道原理是指在計劃總目標不變的前提下，實現(xiàn)目標的路線（途徑）可以因情況的變化而隨時改變。 改變航道原理說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力 改變航道原理要求管理者必須經(jīng)常地檢查計劃，如果發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)變化，就必須調(diào)整、修正計劃或重新制定計劃，以便順利地達到預(yù)期目標。,三、計劃工作的原理,與靈活性原理的區(qū)別：靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性；而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力。,四、計劃工作的程序,一、機會分析 二、確定目標 三、明確計劃的前提條件 四、提出可供選擇的方案 五、評價各種備選方案 六、選擇方案 七、計劃分解 八、編制預(yù)算,制定計劃的程序（1）,1、機會分析

20、（估量機會） 外部環(huán)境（市場變化的需求趨勢、競爭對手動向等） 內(nèi)部條件（人、財、物、技術(shù)） 優(yōu)勢劣勢（我們的優(yōu)勢、不足） 2、確定目標 我們要向哪里發(fā)展 打算實現(xiàn)什么目標 什么時候?qū)崿F(xiàn),步驟1,步驟2,制定計劃的程序（2）,3、明確計劃的前提條件 實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件 實施計劃的企業(yè)外部條件 4、提出可供選擇的方案 為了實現(xiàn)目標有哪些最有希望的方案 5、評價各種備選方案 成本最低 收益最大,實現(xiàn)目標,步驟4,步驟3,步驟5,制定計劃的程序（3）,6、選擇方案 這是最關(guān)鍵的一步，也是決策的實質(zhì)性階段抉擇階段。 選擇行動方案 7、計劃分解（擬定派生計劃） 投資計劃 培訓(xùn)計劃 生產(chǎn)計劃 銷售計劃

21、采購計劃 成本計劃等等 8、編制預(yù)算使之數(shù)字化 預(yù)算實質(zhì)上是資源的分配計劃 項目預(yù)算 工資預(yù)算 采購預(yù)算 銷售預(yù)算等等,步驟7,步驟6,步驟8,小結(jié)：編制計劃的程序（如下圖）。,圖 計劃工作的程序,小結(jié)：計劃的重要性,本質(zhì)上，計劃就是要確定組織當前的發(fā)展狀況，決定組織未來的發(fā)展方向以及如何推動組織向前發(fā)展。 當管理者制定計劃時，必須考慮未來，預(yù)測會出現(xiàn)的情況，以便在當前就采取行動，調(diào)整組織資源，以應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的機遇和威脅。,缺乏計劃通常會導(dǎo)致猶豫不決，采取錯誤的行動，或者對發(fā)展方向做出錯誤的改變，而這些都有可能給組織造成危害，甚至帶來災(zāi)難性打擊。 對個人來說亦是如此,1、計劃是促使管理者參

22、與到目標制定和戰(zhàn)略決策的有效途徑。 2、計劃能給予組織關(guān)于方向和目的的意識。 3、計劃有助于協(xié)調(diào)組織不同部門的管理者，確保他們?yōu)橥荒繕硕ぷ鳌?4、計劃可被用做組織控制其管理人員的一種工具。 5、計劃可彌補不肯定性和變化帶來的問題。 6、計劃有利于更經(jīng)濟地進行管理。 7、有利于控制。,計劃的重要性,例子：看紋打石,李逵在投奔梁山之前，曾經(jīng)到采石場工作。他自恃膀大腰圓，力大無比，使的錘也比別人大一號，把石頭砸得火星亂冒，碎石飛出幾十米?？墒?，他花了一上午的時間，又累得腰酸腿疼，卻打不開一塊百斤多的石頭。 一位老開山工過來告訴他，打石要看紋。老工人圍著石頭轉(zhuǎn)了幾個圈，不時擦掉石頭上的粉末，仔

23、細查看石頭的紋路，計劃著在哪里下錘，在哪個地方打幾錘。,計劃完以后，這位老開山工掄起錘子，上下左右砸了幾下，力氣有輕有重。最后，猛地一錘下去，石頭裂為兩半。就這樣，看幾圈，砸?guī)紫?，一會兒功夫，巨石就變成一堆碎石?小結(jié)：,計劃工作是管理的首要職責，是成功的關(guān)鍵工作之一； 有效的管理要以目標為中心，要制訂一個清楚的正確的目標，并堅定不移地圍繞著目標開展各項工作。 計劃工作的核心是：目標的明確和計劃的制訂。著眼點是：有限資源的合理使用。,單元二 決策概述與決策方法,為科學決策打下基礎(chǔ),51,1983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個重大抉擇：留在學校還是離開？ 決策一：他選

24、擇離開學校，開創(chuàng)自己的事業(yè)。 公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來賣自己的電腦？ 決策二：經(jīng)過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。,商業(yè)天才戴爾的決策,1,3,2,4,導(dǎo)入案例,52,1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后出現(xiàn)了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題：如何跨越增長極限來實現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展？ 決策三：戴爾果斷地請來了管理專家擔任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過了危機。,1,3,2,4,導(dǎo)入案例,商業(yè)天才戴爾的決策,53,1995年的時候，30歲的

25、戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？ 決策四：他堅持了直銷的方式，認為直銷一定能取得完美效果。,3,2,4,導(dǎo)入案例,商業(yè)天才戴爾的決策,54,2006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。還要堅持直銷嗎？ 決策五：DELL公司從2007年開 始采用直銷和分銷兩種模式。,1,3,2,4,導(dǎo)入案例,商業(yè)天才戴爾的決策,55,阿斯旺水壩,阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設(shè)歷時10年，耗資9億美元?？胺Q世界七大水壩之一，是一項集

26、防洪、灌溉、航運、發(fā)電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。,1,2,導(dǎo)入案例,56,阿斯旺水壩,但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難： 由于尼羅河的泥砂和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化； 由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險； 由于缺乏來自陸地的鹽份和有機物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸； 由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。,1,2,導(dǎo)入案例,案例分析：,企業(yè)的決策是決定企業(yè)生死攸關(guān)

27、的大事，對于像DELL公司這樣的全球性大企業(yè)，就更能凸顯它的重要。,由此可見，決策工作已經(jīng)成為組織管理工作的核心。從某種意義來說，管理者每天都在進行著不同類型的決策。,單元二 決策概述與決策方法,一、決策概述 （一）決策的概念 （二）決策分類 （三）決策程序 （四）決策的合理性標準 （五）決策的影響因素和決策的原則,二、決策的方法 （一）定性決策方法 （二）定量決策方法 三、群體決策 （一）決策的行為 （二）群體決策的優(yōu)點與缺點 （三）群體決策中的特殊行為 （四）群體決策的改進,本章元的內(nèi)容：,單元二 決策概述與決策方法,決策是管理的心臟，管理就是由一系列決策組成的。 “管理就是決策”西蒙,決

28、策是組織管理工作的核心，滲透于管理的所有職能之中。在促使組織成功的各種因素中，科學的決策是不可或缺的，回顧國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的歷史，決策失誤幾乎無一例外地成為組織失敗的主要原因。 本單元主要介紹決策的基本概念、決策過程和決策方法。,60,一、決策概述,（一）決策的概念,決策是管理者識別機會、解決問題及利用機會的過程。 決策是在明確問題的基礎(chǔ)上，為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的活動。,一、決策概述,（一）決策的概念 通常來說，決策就是指為了達到一定的目標，用科學的方法擬定并評估各種方案，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 決策包含以下四

29、層含義： 1、明確的目標：如果沒有目標就無從決策 2、兩個或兩個以上的備選方案 3、分析判斷（搜集信息邏輯分析用科學方法對各個方案進行評價） 4、決策是一個過程。這一過程由多個步驟組成（找出制定決策的理由找到可能的行動方案對諸方案進行評價和抉擇對于付諸實施的抉擇進行評價），并遵循一定的規(guī)則。,62,決策的特點,可選擇性,目標性,超前性,風險性,過程性,決策以目標制定為起點。 決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行方案。 決策是未來行動的基礎(chǔ)。 決策是否能達到預(yù)期目標，不可能有100% 的把握。 決策是一個分析判斷的過程。,63,二戰(zhàn)期間，美國向盟軍運輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機的襲擊，美海軍指揮部決定

30、在商船上架設(shè)高射炮。但是，一段時間后發(fā)現(xiàn)，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機是很難命中。于是，有人對此舉提出了異議。 盟軍海軍運籌小組對此分析后， 認為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機，而在于保護商船。架設(shè)了高射炮的商船，即使不能將敵機擊中，在某些情況下也可能將敵機嚇跑 。因此，美海軍指揮部決定繼續(xù)在商船上安裝高射炮。,商船上的高射炮(目標性),案例學習,64,光明乳業(yè)放棄UHT奶市場(風險性),光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團，1997年后改為光明乳業(yè)股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全國大中型城市的廣泛布點，成為中國生產(chǎn)量最大的巴氏奶(即用巴氏消毒的鮮奶)生產(chǎn)商。 2001

31、年起，蒙牛和伊利開始迅速發(fā)展UHT奶(超高溫瞬時滅菌牛奶 )，UHT奶初進市場時，光明董事長王佳芬做了一個暫不進入UHT奶市場、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場份額被所搶占，2003年光明乳業(yè)退居行業(yè)第二，2005年已排名行業(yè)第三。 面對這種情況，光明乳業(yè)2004年決定大力發(fā)展UHT產(chǎn)品， 但2006年起又重新強調(diào) “新鮮戰(zhàn)略”，提出要將優(yōu)勢資源向新鮮乳制品集中。,1,2,案例學習,65,光明為何做出此決策(放棄UHT奶市場)？取決于如下判斷： “巴氏奶”是全球乳品消費的主流，在發(fā)達國家和地區(qū)的市場上占有絕對的優(yōu)勢。 光明的定位是高端乳品，消費人群鎖定于城市人群。 光明乳業(yè)的這一

32、戰(zhàn)略決策是否會成功？未來的風險體現(xiàn)在： 現(xiàn)階段的中國市場是否會選擇巴氏奶作為消費主流 城市乳品市場是否還有增長空間,1,2,光明乳業(yè)放棄UHT奶市場,案例學習,決策在組織管理中的地位和作用,決策是管理的核心和最本質(zhì)的問題，是管理的心臟，管理是由一等系列決策組成，管理就是決策，決策貫穿整個管理過程。 1、決策對組織前途命運有決定性影響。 2、決策過程是一個分析判斷、集思廣益、發(fā)動群眾的過程。 3、合理的決策是提高經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。,（二）、決策的類型,1、按決策的范圍（重要程度）分類：戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策、業(yè)務(wù)決策 2、按決策中變量之間的關(guān)系（條件）分類：確定型決策、風險型決策、不確定型決策 3

33、、按決策的依據(jù)分類：經(jīng)驗決策、科學決策 4、按決策重復(fù)程度分類：程序化決策、非程序化決策 5、按決策者性質(zhì)分類：個人決策、群體決策,1、按決策的范圍（重要程度）分類：戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策、業(yè)務(wù)決策,（1）、戰(zhàn)略決策又稱經(jīng)營決策、高層決策：是指關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的全局性、長期性的決策。戰(zhàn)略決策一般由企業(yè)最高管理層制定，一般與長期計劃相聯(lián)系。 （2）、戰(zhàn)術(shù)決策又稱策略決策，中層決策：指為實施戰(zhàn)略決策，在人，財，物等方面做出的局部具體決策。這種決策一般由企業(yè)中間管理層做出，一般與中期計劃相聯(lián)系。 （3）、業(yè)務(wù)決策又稱基層決策：是指企業(yè)日常活動的決策，是生產(chǎn)組織的局部調(diào)整、定額的制定、庫存管理等方面

34、決策。這種決策主要是由企業(yè)基層管理層做出。具有瑣碎性、短期性與日常性的特點。,2、按決策條件分類：確定型決策、風險型決策、不確定型決策,（1）、確定型決策是指未來影響決策方案的所有因素是非常明確而固定的，而且一個方案只有一個確定的結(jié)果。 （2）、風險型決策是指各種決策方案未來的各種自然狀態(tài)不能預(yù)先確定，發(fā)生是隨機的，而各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以從過去的統(tǒng)計資料估計出來，并根據(jù)這一概率作出決策。 （3）、不確定型決策是指決策方案的自然狀態(tài)不能預(yù)先估計，而且也沒有客觀概率可以預(yù)測，完全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計等因素來確定一個主觀概率的決策。,3、按決策的依據(jù)分類：經(jīng)驗決策、科學決策,（1）經(jīng)驗決策是

35、依靠過去的經(jīng)驗和對未來的直覺進行決策。決策者的主觀判斷與個人的經(jīng)驗起關(guān)鍵作用。 此類決策感性成分較多，理性成發(fā)較小。 （2）科學決策是指決策者按科學的程序，依據(jù)科學的理論，用科學的方法進行決策。 科學決策有一套嚴密的程序：搜集信息邏輯分析確定各種備選方案用科學方法對各個方案進行分析進行方案擇優(yōu)執(zhí)行該方案，并收集反饋信息。,4、按決策重復(fù)性分類：程序化決策、非程序化決策,（1）、程序性決策是指日常管理工作中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)問題的決策?？蓪⑦@類常規(guī)性、例行性的決策過程標準化、程序化。如：庫存控制，產(chǎn)品質(zhì)量控制等。 （2）、非程序性決策是指所要解決的問題是過去沒有或很少重復(fù)發(fā)生的新問題，無先例可循，因而

36、要靠決策者的知識、信念、思維、經(jīng)驗和判斷來決策。如：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，重組與合并決策等。,注意： 極少的決策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化決策和非程序化決策可以相互轉(zhuǎn)化。,5、按決策者性質(zhì)分類：個人決策、群體決策,（1）、個人決策又稱為權(quán)威決策，是指管理者主要根據(jù)個人所掌握的信息并依靠個人的知識、經(jīng)驗、判斷力而作出的決策。個人決策往往速度快，更能體現(xiàn)個人價值，且責任清楚。但個人決策經(jīng)團體決策的精確性要差。 （2）、群體決策是指通過委員會、工作團隊、研究小組等群體智慧。群體決策以反復(fù)交換意見為特點，有助于集思廣益，發(fā)揮群體智慧。便具有合理性和更容易被接受和得到有效執(zhí)行。但它更消耗時間，或者

37、說效率更低。,識別問題,1,確定決策目標,2,擬訂備選方案,3,分析評價方案,4,（三）決策的程序,選擇方案,5,實施方案,6,評價決策效果,7,決策作為管理的一種活動，包括了一定的步驟和程序，雖然決策的具體過程不盡相同，但就一般而言，決策過程主要包括七個步驟：,1、識別問題（是決策的起點）：研究現(xiàn)狀，找出問題并分析問題產(chǎn)生的原因,識別問題是決策的起點（第一步）。組織的任何進步、組織管理活動的任何進展都是從發(fā)現(xiàn)問題開始，然后通過變革而實現(xiàn)的。要發(fā)現(xiàn)問題： 第一步：要求管理者必須有明確的衡量標準。 第二步：管理者必須不斷地對組織與環(huán)境的適應(yīng)情況進行深入的調(diào)查研究和思考才能發(fā)現(xiàn)問題。 第三步：發(fā)現(xiàn)

38、問題后，管理還必須對問題進行分析，為決策的下一個程序做準備。,可以說，決策就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程。,2、確定決策目標（是決策的前提）,只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。所以，確定決策目標是決策的前提。根據(jù)決策目標在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。,3、擬定備選方案,第一步、分析和研究目標實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展狀況； 第二步、在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來趨勢和發(fā)展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適量的實現(xiàn)目標的方案；

39、第三步、將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。由于所擬定的方案是為了實現(xiàn)相同的目標，相互之間必然存在一定程度的互補性，存在著利于或不利于目標實現(xiàn)的因素，因此，在決策過程中，往往是對眾方案進行取長補短的重新組合，形成兩個以上新的備選方案。,4、分析評價方案,可選方案擬定以后，隨之便是對可選方案進行分析評價，評價標準是看哪一個方案最有利于達到?jīng)Q策目標。評價的步驟一般分三步： 第一步、看可選方案是否滿足必須達到的目標要求； 第二步、按希望完成的目標要求，對保留下來的方案進行評估； 第三步、按方案在必須完成的目標和希望完成的方案進行評估中的滿意

40、程序，對各方案進行全面權(quán)衡，從中選擇出最滿意的方案。,5、選擇方案（關(guān)鍵階段）,選擇方案就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后，由組織決策者挑選一個最好（最優(yōu)）的方案， 這一環(huán)節(jié)又稱為決斷。所以，選擇方案是決策全過程的關(guān)鍵階段。方案的選擇方式，依決策事物的重要程度不同而有所不同。重要的決策方案，首先要將方案印發(fā)給有關(guān)人員，準備意見；其次是召開會議，由專家小組報告方案評估過程和結(jié)論；最后是決策者集體進行充分的討論，選擇出滿意的方案。,6、實施方案（決策的終點） 選定方案之后就要認真貫徹實施方案了，它是決策過程中的重要一環(huán)。只有通過付諸實施，才能驗證決策是否合理與有效，才能最終實現(xiàn)決策目標，解決實際問題

41、。 7、評價決策效果 評價決策效果就是看它是否解決了問題，是否取得了預(yù)期的目標，這實際上是管理的控制職能。 在決策付諸實施之后，要隨時檢查驗證，按照決策的方案一步一步對比檢查，對沒有達到預(yù)期效果的項目要找出原因，那就應(yīng)回過頭來繼續(xù)決策的優(yōu)化過程。如果原定方案確有嚴重問題，就應(yīng)廢棄它，并返回到第一階段去重新審定目標，并按照決策程序，直到選出新的滿意方案時為止。,（三）、決策的過程小結(jié),關(guān)鍵階段,決策的起點,決策的前提,決策的終點,實際上是管理的控制職能,（四）決策的影響因素和決策的原則,1、組織決策的影響因素： （1）環(huán)境 （2）過去決策 （3）決策者對風險的態(tài)度 （4）組織文化 （5）時間,1

42、、組織決策的影響因素（1）環(huán)境,環(huán)境對組織決策的影響是雙重的。 首先，環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。組織決策要面臨的環(huán)境包括企業(yè)經(jīng)營的微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。其次，對環(huán)境的習慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類：一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機會。企業(yè)的管理者可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖“和“市場機會矩陣圖“來加以分析、評價。,83,1997年，非洲又大量出現(xiàn)瘧疾，世界衛(wèi)生組織宣布要在徹底消除瘧疾。 方案一：發(fā)放藥物。購買日本公司的藥物，然后運送到非洲，發(fā)放給不同村落的村民

43、。 方案二：推廣蚊帳。從歐洲購買大量蚊帳輸入非洲。,結(jié)果：非洲當?shù)胤N棉花的農(nóng)民被擠垮了。,結(jié)果：由于當?shù)夭菟師o人種植，瘧疾的發(fā)病率漲了五倍。,瘧疾為什么越治越猖狂？,案例學習,1、組織決策的影響因素（2）過去決策,在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且會給管理者心理和情感上帶來變化，甚至會伴隨著內(nèi)部狀況的改變，帶來了對外部環(huán)境的影響。過去決策所帶來的良好效果和記憶必然給未來的決策以有益的借鑒，過去失敗的決策必然給未來的決策帶來心理的陰影和消極影

44、響。正所謂良性循環(huán)和惡性循環(huán)。“非零起點“的目前決策不可能不受到過去決策的影響。,1、組織決策的影響因素 （3）決策者對風險的態(tài)度,風險(risk)是指一個決策所產(chǎn)生的特定結(jié)果的機率。根據(jù)決策者對風險的態(tài)度可以將其分為三種，即風險喜好型、風險中性與風險厭惡型。不同的決策者對風險的態(tài)度，決定了其決策的方式。 風險喜好型的決策者敢于冒風險，敢于承擔責任，因此有可能抓住機會，但也可能遭到一些損失。 風險厭惡型決策者不愿冒風險，不敢承擔責任，雖然可以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機會。 風險中性的決策者對風險采取理性的態(tài)度，既不喜好也不回避。 由此可見，決策者對風險的態(tài)度影響了決策活動。,1、組織

45、決策的影響因素（4）組織文化,組織受其文化特征的影響。企業(yè)組織的管理人員應(yīng)該把握其文化特征，同時還應(yīng)思考從組織決策的角度研究組織文化與決策的關(guān)系。一個新決策要求原有的組織文化的配合與協(xié)調(diào)，而企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對新的決策做出反應(yīng)，所以，組織文化既可能成為實施組織決策的阻力；另一方面，積極的革新組織文化也可能成為實施組織決策的動力。,實例：中日企業(yè)決策方式比較,例：日本企業(yè)的決策通常是循著由下而上（雇員課長部長經(jīng)理董事長），然后再由上而下（董事長經(jīng)理部長課長雇員）的順序進行的，層層裁決，層層蓋章，逐級向上反映匯報，同時，各有關(guān)部門也進行橫向交流和協(xié)商以取得一致同意。 最后，

46、由最高決策機構(gòu)批準。日本人把這種一致同意的“旋轉(zhuǎn)式”決策稱為“稟議制度”。 由于中國企業(yè)實行廠長負責制，為與這種體制相適應(yīng)，保證企業(yè)的重大決策不出現(xiàn)或少出現(xiàn)失誤，大多數(shù)企業(yè)采取廠長在集體討論的基礎(chǔ)上進行綜合決斷的方式。有些專家針對這種決策方式在程序上的特點，將其稱之為“環(huán)鏈式?jīng)Q策”。,1、組織決策的影響因素（5）時間,決策受時間的制約。決策是在特定的情況下，把組織的當前情況與組織未來可能的行動聯(lián)系起來，并旨在解決問題或把握機會的管理活動。這就決定了決策必然受時間的制約，一旦超出了時間的限制，情況發(fā)生了變化，再好的決策也不可能達到預(yù)期目標。寓言“刻舟求劍“的故事就充分地說明了隨著時間的改變、條件

47、的改變，決策也必須隨之變化的道理。,2、決策的原則,（1）滿意性原則：在現(xiàn)有約束條件下所能達到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是 “最佳方案” （2）信息原則：信息必須是準確、及時、適用的。 （3）預(yù)見原則：決策要依靠科學預(yù)測 （4）可行性原則：決策方案能夠在實踐中付諸行動。 “技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、實施可行、政策允許、方案可比” （5）及時性原則：要審時度勢，在恰當?shù)臅r機做恰當?shù)臎Q策 （6）經(jīng)濟性原則：研究經(jīng)濟決策所花的代價和取得收益的關(guān)系，研究投入與產(chǎn)出的關(guān)系。,90,（1）滿意性原則,要 點,誤區(qū),91,（2）信息原則,要 點,誤區(qū),92,信息與市場決策,“新可口可樂”事件：如何真正

48、了解消費者的需求？ 雀巢、麥斯維爾速溶咖啡進入中國市場：如何尋找有效的調(diào)查對象？ 利樂包裝牛奶調(diào)查：消費者意見要不要百分之百聽從？,案例學習,93,（3）預(yù)見原則,要 點,誤區(qū),94,（4）可行性原則,要 點,誤區(qū),95,案例：巨人大廈,90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計劃是蓋38層。而當時珠海市為了支持這個為珠海爭“全國第一高樓”的標志性建筑，更是大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個“象征價格”。 而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國最高樓，樓高達63層，因此，有人建議史玉柱應(yīng)該為珠海爭光，將巨

49、人大廈要蓋到64層，奪個全國第一高樓，成為珠海市的標志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預(yù)算也隨之由原來的兩億變成了12億元。,案例學習,從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。,史玉柱（1962年9月15日），男，出生在安徽省蚌埠市懷遠縣，1984年從浙江大學數(shù)學系本科畢業(yè)，分配至安徽省統(tǒng)計局工作。 從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。 他曾經(jīng)是莘莘學子萬分敬仰的創(chuàng)業(yè)天才，5年時間內(nèi)躋身財富榜第8位；也曾是無數(shù)企業(yè)家引以為戒的失敗典型，一夜之間負債2.5億；而如今他又是一個著名的東山再起者，再次創(chuàng)業(yè)

50、成為一個保健巨鱷、網(wǎng)游新銳，身家數(shù)百億的企業(yè)家。史玉柱再次崛起的故事，突顯出“執(zhí)著與毅力”的魅力與價值。事業(yè)的跌宕起伏、世間的是非議論，唯有敢與苦難作伴的人，才能從跌倒的陰影中爬起來，邁向成功。史玉柱已成為無可爭議的中國商界領(lǐng)袖的典范，他跌宕起伏的傳奇故事伴隨和激勵著一大批創(chuàng)業(yè)者。 2006年，史玉柱當選“IT十大風云人物”、“2006年度中國游戲行業(yè)新銳人物”、“2006年度中國游戲產(chǎn)業(yè)最具影響力人物獎”。 2007年，史玉柱當選“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”、“2007十大影響力精英”。 2012財富中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第二十二位,97,（5）及時性原

51、則,要 點,誤區(qū),98,（6）經(jīng)濟性原則,要 點,啟 示,二、 決策方法,（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效的組織形式，直接利用決策者的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。 （二）定量決策方法：在決策過程中，利用數(shù)學模型進行計量和分析，選擇最優(yōu)方案。,100,（一）常用的定性決策方法,1、經(jīng)驗判斷法 2、邏輯推理法 3、實驗與模擬法 4、智囊技術(shù)法,101,1、頭腦風暴法,創(chuàng)始人：英亞歷克斯奧斯本 方法： 小型會議（一般邀請512人） 12小時 所有參加者暢所欲言，其他人不得批評 鼓勵自由想象和發(fā)揮,102,頭腦風暴法的運用,有一年，美國

52、北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。,3,2,案例學習,1,103,1,3,2,頭腦風暴法的運用,案例學習,按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對

53、于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。,104,會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，

54、周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。,1,3,2,頭腦風暴法的運用,案例學習,105,2、德爾菲法（專家意見法 ）,基本方法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過反復(fù)填寫問卷、集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，用來應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題。,106,德爾菲法的具體步驟,（1） 組成專家小組。 （2） 向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料。 （3） 各個專家根據(jù)所收到的材料，提出自己的意見和

55、說明 （4） 將各位專家第一次判斷意見匯總，將整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，用于比較、修改意見。 （5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。 （6）逐次循環(huán)，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。 （7）對專家的意見進行綜合處理，得出啟示。,107,德爾菲法預(yù)測圖書銷量,為制定銷售計劃,一家圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理采用德爾菲法對某一專著的銷售量進行預(yù)測。 他選擇了2個書店經(jīng)理,3個書評專家,2個讀者,2個圖書編審人員,3個銷售代表和1個海外公司經(jīng)理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應(yīng)的背景材料發(fā)給他們,要求大家給出專著的最低銷量(a),最可能銷量(b)和最高

56、銷量(c),同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。 然后他將專家們的意見收集起來,歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。這項工作總共重復(fù)了3次。預(yù)測過程及結(jié)果都列在了下面的表格中。,1,3,2,案例學習,108,1,3,2,109,從表中我們可以看出,除書店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)測中都對自己的預(yù)測做了不同程度的修正。到第四次預(yù)測時,所有專家都不再修改自己的意見了(表中沒有列出)。 根據(jù)上表,該專著銷售量的最終結(jié)果為最低22萬冊,最高69萬冊,最可能銷量為50萬冊。經(jīng)評價后,該圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理認為這些數(shù)字還是十分可取的,下一步,他將依據(jù)這些數(shù)

57、字來制定營銷部的工作計劃了。,1,3,2,德爾菲法預(yù)測圖書銷量,案例學習,二、定量決策方法,定量決策方法是指利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。 根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定性決策方法三種。,（一）、確定型決策是指未來影響決策方案的所有因素是非常明確而固定的，而且一個方案只有一個確定的結(jié)果。 （二）、風險型決策是指各種決策方案未來的各種自然狀態(tài)不能預(yù)先確定，發(fā)生是隨機的，而各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以從過去的統(tǒng)計資料估計出來，并根據(jù)這一概率作出決策。 （三）、不確定型決策是指決策方案的自然狀態(tài)不能預(yù)先估計，而且也沒有客觀概率可以預(yù)測，完

58、全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計等因素來確定一個主觀概率的決策。,（一）確定型決策方法盈虧平衡點法,確定型決策是指未來影響決策方案的所有因素是非常明確而固定的，而且一個方案只有一個確定的結(jié)果。 確定型決策方法的特點是：只有一種選擇，即只要滿足數(shù)學模型的前提條件，數(shù)學模型就會給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法本書主要介紹的主要有：盈虧平衡點法,1、盈虧平衡點法定義:,盈虧平衡點法，又稱量本利分析法。該法是研究一個項目的成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。應(yīng)用盈虧平衡分析法進行盈虧分析的關(guān)鍵問題是找出盈虧平衡點，即利潤為零時的業(yè)務(wù)量。 盈虧平衡點法的基本特點是把成本分為兩種成本： 一種是

59、不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的成本，叫作固定成本，用C表示； 另一種是隨產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的成本，叫作變動成本，用Qv表示，其中Q表示產(chǎn)量， v表示單位可變成本。,盈虧平衡點法:,盈虧平衡點法的基本特點是把成本分為兩種成本：固定成本和變動成本 正是由于這兩種成本(固定成本C和變動成本Qv)的存在，客觀上存在產(chǎn)銷量低于一定數(shù)量時經(jīng)營是虧損的（負利潤），只有產(chǎn)銷量大于一定數(shù)量時企業(yè)才有利潤，且產(chǎn)銷量越高利潤也越高。 則當利潤為零時的產(chǎn)銷量（ Q ）稱為盈虧平衡點（E）。,2、盈虧平衡點分析示意圖,橫坐標表示產(chǎn)量Q，縱坐標表示總收益Y、總成本F、固定成本C及可變總成本Qv， 其中v表示單位可變成本。,即

60、設(shè)： Y 總收益（銷售收入） F總成本 C固定成本 Q產(chǎn)量、銷售量 v單位變動成本,2、盈虧平衡點分析示意圖：橫坐標表示產(chǎn)量Q，縱坐標表示總收益Y、總成本F、固定成本C及可變總成本Qv， 其中v表示單位可變成。,Q（產(chǎn)量）,Y(總收益)，F(xiàn)(總成本),C（固定成本）,QV（可變成本）,F成本合計（總成本）,盈虧平衡點,Y（銷售收入）,Q1,Q*,Q2,虧,盈,（v表示單位可變成本）,E,E就是盈虧平衡點； Q*就是總收益等于總成本（盈虧平衡）時的產(chǎn)量。用盈虧平衡點法進行產(chǎn)量決策時應(yīng)以Q*為最低點。,3、盈虧平衡點產(chǎn)量分析：P52公式的由來,利潤=總收益-總成本（=Y-F） 盈虧平衡點(E點,利

61、潤=0):成本=收益（Y=F） 收益=單位產(chǎn)品售價盈虧點產(chǎn)量(Y=PQ*) 其中P表示單位產(chǎn)品售價 總成本=固定成本+可變成本(F=C+Q*V) PQ*=C+VQ* PQ*-VQ*=C Q*(P-V)=C Q*=C(P-V) 即：盈虧點產(chǎn)量=固定成本（單位產(chǎn)品售價-單位產(chǎn)品可變成本）,V表示單位可變成本,小結(jié)：,盈虧平衡點產(chǎn)量的計算公式為： Q*=C(P-V) 式中： Q*為盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）；為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。,當獲得一定的目標利潤B時，其公式為： Q =（C+B）(P-V) 式中，B為預(yù)期的目標利潤額；Q為實現(xiàn)目標利潤B時的產(chǎn)量或銷售量。,4、盈虧平衡點應(yīng)用

62、,例1：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元。試用盈虧平衡點法確定其產(chǎn)量。,解：企業(yè)達到盈虧平衡點時的產(chǎn)量：Q*=C(P-V) Q=1000000/（900-700）=5000（單位） 答：該產(chǎn)品達到盈虧平衡時的產(chǎn)量是5000個單位。,運用盈虧平衡分析模型幫助企業(yè)進行決策,例2 某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定成本10萬元，單位產(chǎn)品變動成本40元，產(chǎn)品單價估計80元。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計成年產(chǎn)2000臺，問該方案是否可行?為什么?,解：首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量Q QC(P一V)=100000(8040)2500(

63、臺) 從計算可以得知，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺時盈虧平衡。而設(shè)計的生產(chǎn)線年設(shè)計能力僅為2000臺，小于盈虧平衡時的產(chǎn)量，顯然按此方案設(shè)計生產(chǎn)線，即使達到了設(shè)計能力2000臺，企業(yè)也要虧損。因此，此方案不可取。,(二）風險型決策方法,1、定義：風險型決策是指各種決策方案未來的各種自然狀態(tài)不能預(yù)先確定，發(fā)生是隨機的，而各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以從過去的統(tǒng)計資料估計出來，并根據(jù)這一概率作出決策。 有時我們會碰到這樣的情況，一個決策方案對應(yīng)幾個相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性（概率0-1）出現(xiàn)，并對應(yīng)特定結(jié)果，這時的決策就被稱為風險型決策。風險型決策的目的是如何使收益期望值最大，或者損失期望

64、值最小。期望值是一種方案的損益值與相應(yīng)概率的乘積之和。,所以，風險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。,(二）風險型決策方法決策樹法,2、決策樹法 對方案不多而比較復(fù)雜的決策問題，可通過決策樹法加以解決。,決策樹就是用樹枝分叉形態(tài)表示各種方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。決策樹由決策結(jié)點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點、概率枝四個要素組成。,決策 節(jié)點,方案枝,方案枝,狀態(tài)節(jié)點,狀態(tài)節(jié)點,決策樹,概率枝,決策樹圖中的符號說明,決策節(jié)點，從它引出的枝叫做方案支； 狀態(tài)節(jié)點，從它引出的枝叫做概率支；每條概率支上注明自然狀態(tài)和概率，節(jié)點上面的數(shù)字是該方案的數(shù)學

65、期望值。 結(jié)果結(jié)點（末梢），旁邊的數(shù)字是每個方案在相應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值。,決策 節(jié)點,方案枝,方案枝,狀態(tài)節(jié)點,狀態(tài)節(jié)點,概率枝,決策樹法的決策程序如下： （1）繪制樹形圖。自左向右繪制決策樹。 （2）在圖上標出數(shù)據(jù)。將各狀態(tài)概率及損益值標于概率樹枝上，并從決策點開始依次編號。 （3）計算各方案的期望值。自右向左逐級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進而計算出方案期望值，并將其標于該方案對應(yīng)的狀態(tài)結(jié)點上。（期望值是一種方案的損益值與相應(yīng)概率的乘積之和） （4）進行剪枝。逐個比較不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“”符號）期望值較小的方案枝，如果是期望損失值，剪去較大的方案枝。 （5）剪枝后所剩的最后方案即為最佳。,例1：某企業(yè)準備市場某種產(chǎn)品，預(yù)計該產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，其概率為0.7；銷路差，其概率為0.3；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線，需投資220萬元；另一個是對原有的設(shè)備進行技術(shù)改造，需投資70萬元。兩個方案的使用期均為10年，損益資料如表所示，試對方案進行決策。,決策 節(jié)點,方案枝,方案枝