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1、萬科集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃書 工管092黃亞宜5400209309 目錄 第一部分萬科集團(tuán)的管理模式分析6 萬科崛起的經(jīng)營管理模式6 萬科的問題7 萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營管理模式設(shè)想8 第二部分萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析9 萬科的優(yōu)勢9 萬科的劣勢15 我們的建議17 第三部分萬科的外部環(huán)境分析17 供應(yīng)商的議價能力17 購買者議價能力17 潛在進(jìn)入者分析18 潛在替代品分析19 行業(yè)競爭者分析19 第四部分萬科的企業(yè)戰(zhàn)略評價分析20 一體化戰(zhàn)略分析20 加強型戰(zhàn)略分析21 多元化戰(zhàn)略分析24 收縮、剝離戰(zhàn)略25 第一部分：萬科集團(tuán)的管理模式分析 1.萬科崛起的經(jīng)營管理

2、模式： 1）股份制改造： 萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權(quán)也隨之清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略， 2）科學(xué)的決策機制： 科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項目立項、設(shè)計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽證機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗教訓(xùn)，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，促進(jìn)資源共享。 3）由多元化轉(zhuǎn)向?qū)?/p>

3、業(yè)化： 包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，以今年8月下旬出售所擁有的萬佳全部股權(quán)為標(biāo)志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。 1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的25%至IJ2000年底，住宅業(yè)上升到96.5%<經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)

4、營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。1998年開始，萬科進(jìn)入了調(diào)整后的經(jīng)營擴張階段。同時、萬科的核心競 爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。 2 .萬科的問題 對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。萬科所獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合

5、部開發(fā)的策略。這一策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。 1）城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等收入消費者的商品住宅小區(qū)，因此、萬科善于“造勢”，并形成積聚效應(yīng)，帶動周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。 2）鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設(shè)?？紤]到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠(yuǎn)的情況，為了提高吸引力，萬科不得不背起“企業(yè)辦社會”的包袱。城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略對于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營其實很“累”。 3）導(dǎo)致萬科“滯脹”的另一個因素是管理效益，萬科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)

6、結(jié)構(gòu)下的全國化擴張，結(jié)果是外地經(jīng)營機構(gòu)連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務(wù)，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務(wù)還占據(jù)了萬科相當(dāng)一部分資源，其中、有的業(yè)務(wù)基本上不產(chǎn)生盈利，對萬科來說，從92年開始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務(wù)外，對其他業(yè)務(wù)的“減法”調(diào)整卻顯得十分薄弱。 4）萬科這一套專業(yè)化程度極高的運作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要 求，萬科養(yǎng)就了自己獨特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨有的品牌效應(yīng)以及萬科地產(chǎn)跨地域開發(fā)取得的成功是萬

7、科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。 3 .萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營管理模式設(shè)想 萬科集團(tuán)選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團(tuán)決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。 企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置

8、和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 萬科常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。萬科以“城市花園

9、”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3）財務(wù)政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對原有的，被視為成熟的政策進(jìn)行調(diào)整。 應(yīng)當(dāng)采取更為積極的財務(wù)政策，這幾年，萬科在財務(wù)管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，建立了財務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來說，可以進(jìn)一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹(jǐn)慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行

10、的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化 應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務(wù)實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務(wù)方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應(yīng)當(dāng)采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標(biāo)；另一方面

11、，強強攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。 第二部分：萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析 1 .萬科的優(yōu)勢 l品牌 l企業(yè)文化 l組織結(jié)構(gòu) l研發(fā)能力 l經(jīng)營管理模式 l戰(zhàn)略眼光 l品牌 — —顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高 市場一般公眾認(rèn)為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設(shè)計和建筑方面的功能屬性；萬科住戶/業(yè)主認(rèn)為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務(wù)很令人滿意。這種不同消費群對于萬科優(yōu)勢認(rèn)同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。 — —品牌知名度很高

12、，調(diào)查發(fā)現(xiàn)萬科被很多人很所知道。（l企業(yè)文化 — —主要有四點： 1 .客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 2 .人才是萬科的資本 3 .“陽光照亮的體制” 4 .持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 ?客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 "在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。 ? 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服 務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。 …我們1%勺失誤，對于客戶而言，就是100%勺損失。l衡 量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度。 ,,與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。 ?人才是萬科的資本 "熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最

13、寶貴的資源。 ? 尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境， 是萬科成功的首要因素。 ? 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重 員工的選擇權(quán)利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。 "職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè) 化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命。 ? 我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段， 工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生

14、活內(nèi)容的極大豐富。 ? 學(xué)習(xí)是一種生活方式。 “陽光照亮的體制”一一萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。 專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化 規(guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營之道 ? 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作C ,,反對任何形式的官僚主義。 ?持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 l萬科給自己的定位是，做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。 l通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。 l在新經(jīng)濟時代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進(jìn)取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。

15、 正是萬科的企業(yè)文化為他在管理，開發(fā)，銷銷等活動中提供無形的引導(dǎo)，使他們總是關(guān)注客戶，重視人才，提供員工平等的發(fā)展機會，不斷實現(xiàn)自己新的目標(biāo)。 l創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu) ——組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。萬科根據(jù)整個項目的生命周期才設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線 運營線 管理線 監(jiān)控線 這樣使得專業(yè)分工更強，各線集中精力執(zhí)行專門的任務(wù)，每一個過程都得到高度關(guān)注。 商朋姓*匿刑前 貿(mào)易第分?連鎖商業(yè)公司? 各學(xué) Ts?- l研究開發(fā)能力 萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。如今標(biāo)準(zhǔn)住宅的4個版本基本成型，已經(jīng)有超過12個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配在住宅性能標(biāo)

16、準(zhǔn)方面的創(chuàng)新超過60項.通過創(chuàng)新研究部的努力，萬科有幾十項專利正在申報.萬科產(chǎn)品的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在人性化的細(xì)節(jié)處理上，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。 王石說：“當(dāng)下的生產(chǎn)方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發(fā)以及專利的申請?！彼匀f科現(xiàn)在努力地在做研發(fā)這一塊。 l經(jīng)營管理模式 萬科集團(tuán)選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團(tuán)決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多

17、元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。 企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城 市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)

18、奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 萬科常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。萬科以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3）財務(wù)政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對原有的，被視為成熟的政策進(jìn)行調(diào)整。 應(yīng)當(dāng)采取更為積極的財務(wù)政策，這幾年，萬科在財務(wù)管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，建立了財務(wù)結(jié)算中

19、心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來說，可以進(jìn)一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹(jǐn)慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行貸款利率水平，這 發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化 應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務(wù)實際上并不能給萬科帶來多大利潤, 但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采

20、取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務(wù)方 面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應(yīng)當(dāng)采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標(biāo)；另一方面，強強攜手，密切合作 在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。 l戰(zhàn)略眼光 *戰(zhàn)略調(diào)整背景：資源的緊缺，環(huán)境污染，公眾對環(huán)境更多的關(guān)注，政府的科學(xué)發(fā)展號召. *戰(zhàn)略調(diào)整方向：實現(xiàn)從營銷的萬科往技術(shù)的萬科轉(zhuǎn)型 *所作的努力：今年

21、7月份我們會在東莞建立萬科建筑實驗中心，稍后會在上海成立第二個中心。這兩個中心是發(fā)動機，也是培訓(xùn)中心。我們在這里做相關(guān)的技術(shù)研發(fā)，同時對產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者進(jìn)行培訓(xùn)。 如今承擔(dān)CSR社會責(zé)任）也是一種能力，而且是很重要的發(fā)展能力，這算是我對企業(yè)公民的新理解。講環(huán)保，講可持續(xù)，如今不僅是一種責(zé)任，也是一種能力，一種競爭力。 2.萬科的一些劣勢 "重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不 是彳艮圖0 ,,各城市顧客的評價不一。而在萬科住戶中，深圳的萬科住 戶對萬科的滿意程度最高，而北京的萬科住戶對萬科的滿意程度最差，從而推薦率也最差。 說明在某些城市萬科的住房，服務(wù)等有待提高。

22、 員工管理滿意度 財務(wù)方面的劣勢 ??存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降 2005年為0.54% 2006年為0.47% 2007年為0.41% 2008年上半年為0.17% …速動比率和流動比率連續(xù)兩年降低 …資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高 與政府的關(guān)系一般 "對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本 的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。萬科說獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。這一

23、策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。然而基于萬科為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，在這方面要保持持久的競爭力更是任重道遠(yuǎn)！下面是根據(jù)萬科一些公開的信息作出的一些行業(yè)的分析，主要從機會與威脅兩個方面分析。 表1萬科的機會與威脅分析 .機會(opportunity)分析 L收入逐年增加 2 .中國屬于發(fā)展中國家，房地產(chǎn)行業(yè)屬于增長型行業(yè)，發(fā)展空間大

24、。 3 .中國人口數(shù)量龐大，對商品房青睞。 4 .住房貸款環(huán)境相對輕松，有能力買商品房的人數(shù)在上升。 5 .隨著市場的日益成熟，消費者的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌意識必將逐步提高 6 .萬科以軟性服務(wù)方面著稱，也迎合了中高檔房產(chǎn)消費者的需求 7 .萬科品牌形象十分豐富，為進(jìn)一步塑造和強化品牌也創(chuàng)造了條件 8 .沿海地帶很多還有的地方有待開發(fā)，商機無限。 .威脅（threats）分析 1 .與中國海外在品牌方面競爭性太強，兩者無論在功能性及形象性屬性方面都具有較高的雷同性。 2 .萬科品牌形象沒有完全在不同的消費者群中完全保持一致,在品牌的一貫性仍有不足。 3 .萬科品牌形象十分豐富，

25、但也同樣帶來品牌缺乏核心的問題一 4 . 久競爭力必須擁有自己的特色。 5 .中高檔房地產(chǎn)市場上消費者對開發(fā)商的品牌意識逐漸加強，對產(chǎn)品的設(shè)計要求也有所提高，這一方必須加大對科研的投入，以滿足日益時尚的消費者的口味。 6宏觀上，.08的金融危機對全國房地產(chǎn)業(yè)造成巨大的打擊，許多競爭對手都以~~降價促銷。 7 .自然災(zāi)害的可能性（如地震，洪水等） 8 .生產(chǎn)成本的增加以及全球因金融危機造成的普遍購買力下降。 9 .政府法規(guī)一些變化。 10 給萬科的一些建議 ?關(guān)心企業(yè)內(nèi)部員工，注意給員工創(chuàng)建一個競爭與和諧并存 的內(nèi)部環(huán)境，給員工創(chuàng)造一個“滿意的家” "加大對各大城市（特別是

26、一些滿意度不高的城市）的售后 服務(wù)以及一些增值服務(wù)，努力提高顧客的滿意度 ,,實施積極的財政政策 ,,多與政府協(xié)商、合作，努力創(chuàng)造雙贏的局面 第三部分：萬科的外部環(huán)境分析 萬科集團(tuán)外部環(huán)境分析的五力模型: 1 .供應(yīng)商的議價能力 房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商主要是出讓土地使用權(quán)的政府部門、金融機構(gòu)、建材供 應(yīng)商以及提供人力資源的個人和組織等。政府（供應(yīng)商）由于土地資源的稀缺性，加上調(diào)控房地產(chǎn)市場的需要，與房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系是一種近乎不對稱的關(guān)系，處于主動的地位。房地產(chǎn)企業(yè)，必須有良好的業(yè)績、雄厚的實力、完善的服務(wù)以及廣泛的社會影響力。房地產(chǎn)業(yè)屬于資金高度密集型行業(yè)，目前我國房地產(chǎn)業(yè)融資渠道

27、單一，主要依賴商業(yè)銀行的貸款，銀行貸款占房地產(chǎn)開發(fā)資金總額的近60%。 但就萬科來說，該企業(yè)目前是大陸房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大，盈 利能力較強。因此，在供應(yīng)商方面來說，不管是批地，還是購買建材，萬科都據(jù)有相對主動的地位。另外，現(xiàn)在整個經(jīng)濟的供過于求的現(xiàn)狀也決定了供應(yīng)商的議價能力較弱，這對萬科來說是比較有利的。 2 .購買者議價能力 購房者的經(jīng)濟收入狀況 購房者的整體經(jīng)濟收入狀況在很大程度上決定了樓價的多少。一般來說，購 房者一般都是買在自己經(jīng)濟能力范圍內(nèi)的樓房 購房者的心理預(yù)期 購房者對樓市的心理預(yù)期方面也在很打程度上左右著房價的發(fā)展。例如，最近樓市的低迷，消費者對樓市

28、信心下降，導(dǎo)致消費者購買樓房數(shù)量總體減少，致使開發(fā)商不得不采取降價或促銷的方式進(jìn)行兜售 國家政策對購房者的影響，從而使購房者的行為進(jìn)一步影響到樓市 國家政策的調(diào)整對與購房者的影響還是比較大的。而購房者因為國家政策的調(diào)整而做出的某些反應(yīng)又大大的影響了樓價。例如，最近國家上調(diào)銀行存款利息，導(dǎo)致有些原本計劃買房的消費者選擇了把多余錢放在銀行，也有些準(zhǔn)備貸款購房的人由于利息的上調(diào)導(dǎo)致需要多付貸款利息而取消了遠(yuǎn)計劃。這樣一來，樓房的 總需求量也會減少，同樣的，在供大于求的情況下，也必定會影響房價 部分炒房團(tuán)的行為對樓價的影響 炒房團(tuán)大量購買購房，然后囤積居奇，以低價購入樓房，高價賣出，這樣也會

29、對樓價的波動起到一定的影響 小結(jié)： 建筑這個產(chǎn)品，是一個交易金額巨大卻又幾乎是人人必需的一個產(chǎn)品。所以,每當(dāng)購買者需要購買的時候都會極之謹(jǐn)慎又小心。他們在購買這個產(chǎn)品的時候往往都會進(jìn)行深思熟慮，然后再觀望一段時間，時刻關(guān)注價格的變動情況，最后才做出購買行為的。因此，在建筑這個行業(yè)，購買者的的議價力量對這個行業(yè)的影響還是很大的。 3 .潛在的進(jìn)入者分析 潛在的進(jìn)入者能否進(jìn)入，主要取決于行業(yè)進(jìn)入的壁壘，通常包括：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、資金的需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、技術(shù)優(yōu)勢和政策因素。 規(guī)模經(jīng)濟：2008中國房地產(chǎn)百強研究報告披露，綜合考慮企業(yè)規(guī)模性、盈利性、成長性、償債能力、運營效率和

30、納稅六個方面的20個指標(biāo)，萬科企業(yè)股份有限公司位列房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一。萬科集團(tuán)規(guī)模遍布全國。 產(chǎn)品差別化：萬科的特色是專業(yè)的追求永無止境。萬科產(chǎn)品中最具特色的建筑是“情景洋房”，該產(chǎn)品已經(jīng)獲得了國家專利，具層層有花園或露臺的設(shè)計，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。 萬科居住建筑從規(guī)劃設(shè)計到材料技術(shù)都做了深入實際的研究，關(guān)注質(zhì)量，關(guān)注技術(shù)，關(guān)注創(chuàng)新，從而可以更有效地關(guān)注客戶。從1992年開始，萬科就先后 在各地推出大規(guī)模居民住宅小區(qū)，憑借規(guī)模優(yōu)勢，萬科引入了國外先進(jìn)的規(guī)劃設(shè)計理念，使得配套完善，并且注重營造環(huán)境和社區(qū)文化，強調(diào)人與人之間的親情與溝通，使品牌的整體風(fēng)格越來越成熟細(xì)致。而在

31、大部分住宅僅僅限于規(guī)劃、建筑、建材、質(zhì)量等環(huán)節(jié)時，萬科已經(jīng)開始從理念和實踐層面去關(guān)注、探索住宅的可持續(xù)發(fā)展研究。 資金的需求：萬科集團(tuán)資金雄厚，在證券市場上知名度高，品牌名譽高，投資者青睞，具有較好的融資能力. 轉(zhuǎn)換成本：萬科在價格與產(chǎn)品上的的優(yōu)勢，消費者轉(zhuǎn)換成本高。 分銷渠道：下調(diào)商品房價格以促進(jìn)銷售，以特色的建筑吸引購買者。 技術(shù)優(yōu)勢和政策因素：為控制房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模；進(jìn)一步強化和完善金融調(diào)控政策，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)開發(fā)貸款過快增長；合理控制土地規(guī)模，完善土地監(jiān)管政策；合理控制投資規(guī)模，保持房地產(chǎn)開發(fā)投資穩(wěn)定增長。政府為防止房地產(chǎn)投資過熱，對政策上對潛在進(jìn)入者有一定的限制。 綜上：

32、萬科集團(tuán)在房地產(chǎn)行業(yè)中，其競爭優(yōu)勢非常明顯，一般潛在進(jìn)入者對萬科不會造成很大的威脅，而且萬科在資金以及在融資以及價格各方面的優(yōu)勢，對潛在進(jìn)入者造成威脅。 4 .萬科房產(chǎn)的替代品分析 1)經(jīng)濟適用房 (1)特點：價錢便宜，大概4000多/平米；為收入低下的人所建；需通過申請審核；簡單實用，注重功能，而非效果 (2)申請條件：政府有明確規(guī)定，其中之一是家庭年收入6萬以下(在深圳) (3)目標(biāo)顧客：收入低，無居處的家庭。而萬科的目標(biāo)市場是有經(jīng)濟實力或在未來有能力購買較好房子的顧客 2)廉價出租房 很多人在房價高漲的情況下選擇租房 萬科也開始開展經(jīng)濟租賃房，瞄準(zhǔn)“南漂一族” 所以盡管

33、廉價租賃房對萬科有影響，但是萬科也就警覺到了，并開始發(fā)展這 塊業(yè)務(wù)，憑借萬科的實力，在租賃這塊業(yè)務(wù)上也可以吃掉很多小企業(yè) 3)業(yè)主團(tuán)購地皮 4)自建家園 這種情況可能較少，因為政府批地那一關(guān)不是很容易過，畢竟商品房會給國 家納稅，如果大家都自建樓盤，那稅收就少了很多。 結(jié)論：經(jīng)濟適用房，廉價租賃房，業(yè)主自建房對萬科的沖擊比較小，不是很好的 替代品。 5 .萬科-房地產(chǎn)行業(yè)間的競爭 提起萬科，幾乎無人不知，它是目前中國最大的房地產(chǎn)上市公司，大盤藍(lán)酬重倉股，房地產(chǎn)市場龍頭股，2007年總市值過兩千億，流通市值1730億。這是一個房地產(chǎn)神話，更是中國經(jīng)濟的神話。 2007年9月1

34、6日，國務(wù)院發(fā)展研究中心、建設(shè)部政策研究中心等部門共同發(fā)布了《中國房地產(chǎn)企業(yè)競爭力研究報告》。報告認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力包括跨地區(qū)發(fā)展競爭力、資源占有與規(guī)模化競爭力、品牌競爭力及融資競爭力。其中，萬科地產(chǎn)多項指標(biāo)拔得頭籌。 n最具跨區(qū)發(fā)展競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、綠城集團(tuán)、 招商局地產(chǎn)； n具有較強資源占有與規(guī)模競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、 中海地產(chǎn)、新世界地產(chǎn)； n最具融資競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：新世界地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、 萬科； n最具品牌競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、富力地產(chǎn)、中海 地產(chǎn) 報告指出我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)包括萬科、北京首開、合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、新世界中國

35、地產(chǎn)、上實地產(chǎn)等。 再從納稅方面分析，萬科集團(tuán)以納稅總額53.1億元位列《中國企業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)行業(yè)納稅十強排行榜》第一名，再度成為房地產(chǎn)集團(tuán)納稅冠軍。而在《中國企業(yè)集團(tuán)納稅五百強排行榜》中，萬科位列第49位。其納稅增幅達(dá)到119%,超過其營業(yè)收入98.3%和凈利潤110.8%的增幅。 保利、碧桂園、綠地緊隨萬科之后。中國保利集團(tuán)公司排名79位，納稅29.3億；碧桂園控股有限公司排名96位，納稅23.2億；上海綠地（集團(tuán)）有限公司排名100位，納稅21.2億。萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離其競爭對手。 與競爭對手紛紛轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)不同，萬科執(zhí)著地堅持著住宅開發(fā)的發(fā)展方向而其競爭對手們投入商業(yè)地產(chǎn)的力量越大，在住

36、宅開發(fā)市場上被萬科拉大的距離就越遠(yuǎn)，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢益加明顯，公司體現(xiàn)出了財務(wù)相對穩(wěn)健、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快、戰(zhàn)略堅定不變和拿地短板改善的四大特點。這就是萬科成功的原因之一。 6 .房地產(chǎn)行業(yè)的營銷對象 顧客是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的核心，要迎合市場需求，提供個性化服務(wù)。 生產(chǎn)、設(shè)計出滿足不同消費者的需求的產(chǎn)品，將潛在的顧客轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的購房者。要完善物業(yè)管理即是房地產(chǎn)的售后服務(wù)，使業(yè)主在居住上感到舒適，更應(yīng)該在精神上感到愉悅。業(yè)主對物業(yè)管理的滿意可以創(chuàng)造更多的新顧客。 內(nèi)部員工是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的關(guān)鍵，關(guān)系營銷理論認(rèn)為公司內(nèi)部員工也是市場，也發(fā)生營銷活動在內(nèi)部顧客之間。只有以有效的

37、激勵機制，滿足廣大員工的需要和愿望，統(tǒng)一的員工價值觀以調(diào)動的主動性和創(chuàng)造性才可能以更高的效 率為外部顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并最終讓外部顧客感到滿意。 競爭者是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的重點，競爭合作開發(fā)商在市場運作中既要講求競爭，又要尋求合作。競爭并不是為了從實體上消滅對手，因為老的競爭對手消滅了，新的競爭對手又會成長起來。只有將“替代型”競爭轉(zhuǎn)換為“互升式”的競爭，才能使企業(yè)在一個責(zé)任共擔(dān)，資源共享，競爭力增強，相對穩(wěn)定的環(huán)境中求得生存。 影響者是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的保障，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)行為必然受到政府管理機構(gòu)如城市規(guī)劃部門、環(huán)保部門、文物保護(hù)部門及社區(qū)公眾、媒體、消費者維權(quán)組織、社會福利

38、機構(gòu)等的制約和影響。因此，企業(yè)應(yīng)該采取積極的態(tài)度，遵守法律規(guī)范，遵循企業(yè)倫理規(guī)范，樹立良好的公共關(guān)系形象，處理好與影響者的關(guān)系。 供應(yīng)商是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的前提，房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商主要是出讓土地使用權(quán)的政府部門、金融機構(gòu)、建材供應(yīng)商以及提供人力資源的個人和組織等。政府（供應(yīng)商）由于土地資源的稀缺性，加上調(diào)控房地產(chǎn)市場的需要，與房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系是一種近乎不對稱的關(guān)系，處于主動的地位。房地產(chǎn)企業(yè)，必須有良好的業(yè)績、雄厚的實力、完善的服務(wù)以及廣泛的社會影響力。房地產(chǎn)業(yè)屬于資金高度密集型行業(yè)，目前我國房地產(chǎn)業(yè)融資渠道單一，主要依賴商業(yè)銀行的貸款，銀行貸款占房地產(chǎn)開發(fā)資金總額的近60%。隨著提高的資

39、本金比率貸款的嚴(yán)控政策出臺后，房地產(chǎn)企業(yè)與證券公司、信托投資公司及相關(guān)中介機構(gòu)必須密切聯(lián)系，拓展融資渠道，實施抵押貸款證券化、股權(quán)性、債券性、信托基金等多種融資。 第四部分：萬科的企業(yè)戰(zhàn)略評價分析 1 .萬科的橫向一體化、前向一體和后向一體化戰(zhàn)略 近年來，萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優(yōu)勢互補，雙方共同發(fā)展。并且萬科收購一些對自己發(fā)展有利的公司，以加強其競爭力。 2005年，萬科與中糧集團(tuán)合作開發(fā)廣州科學(xué)城鵬利項目。寧高寧最擅長的是資本市場，鵬利做地產(chǎn)、酒店也有好多年，但是產(chǎn)品線一直不夠明確，而萬科在房地產(chǎn)開發(fā)方面很有經(jīng)驗，在雙方的大力合作下，把產(chǎn)品鏈打造得更好。這兩年萬科增速非

40、?？?，而且有很多兼并。萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業(yè)投資有限公司、南都集團(tuán)控股有限公司簽署系列協(xié)議，分別以總額人民幣18.58億元和17.66億元，收購了南都房產(chǎn)集團(tuán)有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權(quán)。2006年1200萬平方米土地待開發(fā)項目，60%是兼并來的。2007年，萬科與中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司所屬全資子公司北京瑞賽科技有限公司合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)項目，雙方 就此展開戰(zhàn)略合作。中航與萬科進(jìn)行戰(zhàn)略合作，雙方在資源和專業(yè)開發(fā)上的不同優(yōu)勢，將為合資公司的良

41、好發(fā)展前景奠定堅實的基礎(chǔ)。 萬科的后向一體化主要體現(xiàn)在他的房型研發(fā)上。 1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺一一萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費者的細(xì)節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產(chǎn)權(quán)局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設(shè)計的實用新型專利申請，標(biāo)志著萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品創(chuàng)新的成功結(jié)合。 萬科的前向一體化主要體現(xiàn)在自己對房屋進(jìn)行裝修上。 2007年，萬科裝修房新開工比例達(dá)到50%,預(yù)計2008年萬科裝修率將超過80%,2009年，萬科原則上將

42、沒有毛坯房?！备鶕?jù)權(quán)威調(diào)查結(jié)果，采用工廠化的施工方法，施工失誤率可以降低到0.01%（50r）,外墻滲漏率水平降低到 0.01%,精度偏差以mm計，小于0.1%。同時，工廠化的方式使建造過程和住宅產(chǎn)品更環(huán)保.資源利用更合理?，F(xiàn)場垃圾減少83%,材料損耗減少60%, 可回收材料占66%,建筑節(jié)能50%以上?！? 更重要的是，自2000年起，萬科即成立了專門的研究中心進(jìn)行住宅產(chǎn)業(yè)化的研究。其在深圳的工業(yè)化生產(chǎn)試驗表明，工業(yè)化生產(chǎn)將施工時間縮短了一半，而且節(jié)約了80%勺勞動力并大大縮短了項目的設(shè)計規(guī)劃時間。萬科正在為實上住宅產(chǎn)業(yè)化而努力。到時，將是推行一體化甚至是完全一體化戰(zhàn)略。 2 .萬科的

43、加強型戰(zhàn)略 市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。 1）市場滲透，是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場的市場份額。 20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。 成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。 在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是

44、仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。 萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。2007年，公司在行業(yè)內(nèi)首先推出“冷靜期”概念，實行“三天無理由退 訂”。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2007年客戶滿意度提升兩個百分點,達(dá)到89%。至2007年底，平均每個老客戶曾向7.11人推薦過萬科樓盤。 通過提高顧客滿意度等，萬科力爭在現(xiàn)有的市場上獲得更大的市場占有率，系列的創(chuàng)新性服務(wù)和措施也確實使得萬科基本達(dá)到了預(yù)期的市場滲透的目的。 2）市場開發(fā) 指公司將

45、現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。 萬科自1988年在深圳以拍賣這種市場化的形式拿到第一塊地進(jìn)入房地產(chǎn)市場以來，就不斷開發(fā)其市場，從初始的深圳市，到珠三角，到如今的全國，萬科的市場規(guī)模越來越大。到目前為止，萬科已經(jīng)在深圳、北京、上海、沈陽、武漢、天津、長春、南昌、廣州、大連、中山、東莞、鞍山、無錫、蘇州、長沙、杭州、佛山、珠海、廈門、鎮(zhèn)江、青島、寧波、福州、南京、成都等近30做大中城市開發(fā)了房地產(chǎn)項目，市場規(guī)模不斷擴大，市場占有率也不斷提高。 萬科的總經(jīng)理郁亮曾表示，中國適合萬科進(jìn)入的城市有50座，具發(fā)展 空間還很大。萬科拓展市場有一個獨到的參照：看中國的優(yōu)秀的年輕人去哪里，萬科非常關(guān)心高

46、校畢業(yè)生去哪里，覺得年輕人去的地方就是有希望的地方，萬科就有可能進(jìn)駐到那里。 萬科1988年進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2007年末，萬科全國市場占有率為2.1%,業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十九個城市。當(dāng)年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數(shù)位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業(yè)行列。 2）產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品和服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售 2002年5月，國家建設(shè)部首次明確提出，2010年左右將在全國推廣住宅裝修一體化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在內(nèi)的各大城市對全裝修住宅的建設(shè)提出了具體要求和目標(biāo)，

47、全裝修住宅在國家法規(guī)、政策的規(guī)定下予以實施、推廣。這是中國地產(chǎn)發(fā)展史的一次必然選擇，也是中國所有房地產(chǎn)開發(fā)商所面臨的一次集體考驗。國家以具體的法規(guī)和政策只是指引了未來中國住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，可以說是為房地產(chǎn)開發(fā)商提出了一個命題。而對于一直領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)的萬科來說，推出自己的全裝修產(chǎn)品，卻并非單純迎合國家政策，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展潮流如此簡單。萬科所要提供的也并非單純的全裝修房源，而是一整套基于全裝修住宅產(chǎn)品給客戶帶來的居家方案和解決策略一一萬科07“國際家庭 居住解決方案”?！皣H家庭居住解決方案”提供的不是簡單的“毛坯+精裝 修”，而是倡導(dǎo)一種新的生活方式，是萬科地產(chǎn)運營中的一次“從觀念、產(chǎn)品導(dǎo)

48、向、客戶細(xì)分、公司流程的全面顛覆”，是開創(chuàng)萬科成品住宅時代的新起點。 七年歷程，萬科開創(chuàng)中國成品住宅新時代。在每一次的市場變革當(dāng)中，萬科都會更早的邁出第一步，并且堅定的沿著正確的方向一直向前。這一次也不例外。早在2001年，萬科已經(jīng)開始在嘗試走成品住宅之路。萬科的價值標(biāo)準(zhǔn)中，企業(yè)的社會價值永遠(yuǎn)高于經(jīng)營價值。地產(chǎn)行業(yè)是一個資源消耗量極大的行業(yè)。在當(dāng)前中國乃至全球資源緊缺的形勢下，一次性為客戶提供全裝修成品生活，可以盡量做到資源節(jié)約化，做到盡量減少耗用材料資源。走資源消耗低、環(huán)境污染少、生態(tài)能夠良性循環(huán)這樣發(fā)展之路，才是萬科作為企業(yè)公民所追求的發(fā)展目標(biāo)，《國 際家庭居住解決方案》就是在這樣的企

49、業(yè)背景和社會背景下提出來的。 從毛坯房、廚衛(wèi)簡裝修到精裝修住宅。從毛坯房時代開始，萬科就開始探索更合理，更舒適的居住空間，2001年，萬科第一次推出精裝修住宅產(chǎn)品，一舉在市場上獲得極大的成功，被廣大消費者所欣賞、認(rèn)同。萬科在成品住宅專家成就之路上開始了第一步嘗試。 在多年的精裝房開發(fā)探索中，萬科發(fā)現(xiàn)：無論是從毛坯到廚衛(wèi)簡裝修，還是到后來的精裝修，在成型的房屋基礎(chǔ)上進(jìn)行再加工的裝修產(chǎn)品，始終無法完美滿足家 庭居住的需求。成型的房屋，戶型及布局給裝修和日后的生活帶來太多限制，影響了許多居住細(xì)節(jié)價值的達(dá)成。 從精裝修住宅，到《全面家居解決方案》，于是，從建筑初期就定制為精裝修產(chǎn)品的萬科《全面

50、家居解決方案》應(yīng)運而生，2004年萬科成品住宅之路上的 標(biāo)志性里程碑一一假日風(fēng)景U5戶型的成功標(biāo)志著萬科的《全面家居解決方案》正式展開。萬科第一次將室內(nèi)布局、裝修裝飾放在了建筑規(guī)劃、戶型、布局之前,真正的做到了從生活出發(fā)，從居住最細(xì)致的需求出發(fā)，開創(chuàng)萬科成品住宅時代。 “全面家居解決方案”已經(jīng)不是“精裝修”三個字所能涵蓋的。她是從客戶需求 出發(fā)，為客戶帶來全新家居體驗的產(chǎn)品、理念和生活方式的一整套策略解決辦法。區(qū)別與以往的在毛坯基礎(chǔ)上做裝修房的概念，從客戶實際需求出發(fā)，從房型設(shè)計入手，全面考慮空間的使用功能。 從《全面家居解決方案》，到《國際家庭居住解決方案》。然而萬科執(zhí)著的探索顯然不

51、會止步于此，他們將視線放在更廣闊的空間和居住更深層次的精神需求上：整體社區(qū)規(guī)劃，景觀配置，城市及自然生態(tài)系統(tǒng)，完善的物業(yè)服務(wù)，高端住戶對社交、會所的要求，社區(qū)精神和文化氛圍,,只有從整體考量，才能保 證每個細(xì)節(jié)的完美。2007年，繼上海萬科第一個應(yīng)用《國際家庭居住解決方案》的項目紅郡獲得成功之后，蘇州萬科的本岸、瀚庭和金色家園項目開始實施《國際家庭居住解決方案》，萬科07《國際家庭居住解決方案》是基于《全面家居解決方案》基礎(chǔ)之上，向成品住宅化邁進(jìn)的又一次質(zhì)的提升。萬科07《國際家庭居住解決方案》涵蓋了規(guī)劃、建筑、景觀、戶型空間、裝修及物業(yè)配套等與居住有關(guān)的多個方面內(nèi)容。即：萬科在《全面家居解

52、決方案》基礎(chǔ)之上，以居住者的實際需求出發(fā)，反向推導(dǎo)產(chǎn)品的獨特角度，聯(lián)合十余個國際一線戰(zhàn)略合作聯(lián)盟企業(yè)，通過八大成品住宅供應(yīng)流程和品質(zhì)保障流程，為消費者提供更貼合消費者需求的真正的成品住宅。 至此，萬科以超越建筑和空間界限的廣闊視野，深入生活居住的每個細(xì)致需求，宣告了一個居住新時代的開啟。 經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會是

53、住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。2007年，萬科工 廠化技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用取得重要進(jìn)展，位于東莞的住宅產(chǎn)業(yè)化基地正式投入運作，并被建設(shè)部授牌為“國家住宅產(chǎn)業(yè)化基地”，上海新里程項目20號、21號 兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達(dá)到53.4%,這是公司倡導(dǎo)節(jié)能環(huán)保、踐行社會責(zé)任的重要體現(xiàn)。 3 .萬科的多元化戰(zhàn)略 1）集中多元化戰(zhàn)略 定義：增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 萬科實例：集中多元化其實與在該領(lǐng)域的擴大專業(yè)化很相像。萬科在 房地產(chǎn)的專業(yè)化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對于其他行業(yè)來說，他只 做房地產(chǎn)，而不做別的。另外，從產(chǎn)品上看也是

54、混亂的： 寫字樓、住宅、酒店、工業(yè)廠房什么都做。雖然從大專業(yè)來說他這也能叫房地產(chǎn)專業(yè)化，但是在房地產(chǎn)領(lǐng)域里實際上它是多元化的，不僅什么房子都做，而且什么方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結(jié)果經(jīng)營的績效比較差。這個時期是萬科在初級階段的專業(yè)化，實際上是在房地產(chǎn)領(lǐng)域里的多元化。 第二個階段的專業(yè)化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產(chǎn)品都放棄了，把產(chǎn)品進(jìn)一步集中到住宅開發(fā)上，同時在地區(qū)上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)。經(jīng)過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現(xiàn)在

55、，萬科開始加速了，它開始了專業(yè)化道路上的第三步，那就是在住宅專業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化。再有兩年，萬科的住宅產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化水平就完全能夠支撐它更快速的發(fā)展，這一專業(yè)化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)化和精細(xì)化的耕耘，足以支撐其大規(guī)模的增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)的集中多元化戰(zhàn)略是在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場，開拓與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務(wù)。 2 ）混合式多元化戰(zhàn)略 定義：增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 萬科實例：萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已

56、包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點。 萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干與主導(dǎo)業(yè)務(wù)無關(guān)的類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，一開始主要為了分散經(jīng)營風(fēng)險，但是隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。所以最

57、后萬科選擇走專業(yè)化道路，放棄之前所發(fā)展的多元化道路。 3 ）橫向多元化戰(zhàn)略 定義：為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 實例：萬科俱樂部萬客會自誕生之日起，就不斷制定各種制度，為會員打造360度尊享權(quán)益。除了可以提前收到萬科地產(chǎn)最新推出的樓盤資料；可以得到優(yōu)先安排看房、選房；可以自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動，享用萬 客會與合作商家所提供的購物折扣和優(yōu)惠價格等基本權(quán)益外，萬客會更致力于不 斷為會員提升增值服務(wù)：如2002年推行的“積分兌付現(xiàn)金計劃”，到2007年深圳區(qū)域萬客會率先推行的“8城共享，積分通用”全新升級計劃，再到目前閩南萬客會推出的“雙倍積分、雙倍現(xiàn)金”獎勵計

58、劃；從業(yè)主運動會，到社區(qū)嘉年華，再到會員優(yōu)先開放日等等，這些都是萬客會為客戶所做的“加法”，提高會員的品質(zhì)生活0 除俱樂部外，萬科還會定期為業(yè)主提供高質(zhì)關(guān)懷服務(wù)，除房屋保修等基礎(chǔ)服務(wù)外，更加關(guān)注客戶的生活感受，提供系列增值服務(wù)，帶給客戶更多的價值增量，持續(xù)滿足和超越業(yè)主的期望。如廣州萬科優(yōu)計劃的為房子免費維修、組織業(yè)主集體出游以及請來專家給孩子進(jìn)行教育論壇講座等等。 4 .萬科的收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略 1）收縮： 定義：通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降 萬科實例：房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、寫字樓什么都干

59、的做法，減少了成本與資產(chǎn)，對企業(yè)進(jìn)行重組，確定了起核心競爭力，大大增加了盈利空間和能力。1992年，萬 科開始了跨地域經(jīng)營，12家外地分公司遍布大江南北，但后來由于市場以及萬科本身出現(xiàn)了很多問題，1997年，萬科大舉收縮，退回五大重點城市。 2）剝離： 定義：將分公司或組織的一部分售出 實例：萬科的“剝離”不可謂不是一大商業(yè)創(chuàng)舉，更是被當(dāng)作商業(yè)的經(jīng)典案例被反復(fù)研究。 萬科的大手筆“剝離”的業(yè)務(wù)非常的多總所周知，萬科之前是一個幾乎什么都有涉及的一個“大雜除”公司。后來，經(jīng)過股東會議的戰(zhàn)略調(diào)整，重新確定了公司的核心產(chǎn)品，于是，王石便開始了他的大手筆“瘦身”計劃。 在他的“瘦身”計劃中，

60、出售了包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類的業(yè)務(wù)。 其中，比較轟動的“瘦身”交易有： 1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機喇叭占國內(nèi)市場的40%其生產(chǎn)的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領(lǐng)先于競爭對手，并擁有TCL康佳這樣的大客戶。 為了將來做更大加法而眼下在做減法的萬科，1996年回師深圳之后的幾個 大動作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產(chǎn)主業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。與別人賣企業(yè)不 同的是，萬科的幾家企業(yè)是在盈利狀態(tài)下被賣掉的。如果說別人賣企業(yè)是"大浪 淘沙"，萬科賣企業(yè)可謂"大浪淘金"。比如1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚聲器廠，具

61、生產(chǎn)的電話機喇叭占國內(nèi)市場的40%其生產(chǎn)的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領(lǐng)先于競爭對手，并擁有TCL康佳這樣的大客戶。 "怡寶蒸儲水:是萬科轉(zhuǎn)讓出去的另一個產(chǎn)品。"怡寶”的買和賣，完整地體現(xiàn)了萬科經(jīng)營思路的前后變化。這個產(chǎn)品，是萬科1991年買進(jìn)的。當(dāng)初，”怡寶"是搞碳酸飲料的。在80年代末碳酸飲料市場開始滑坡時，"怡寶"在國內(nèi)率先開發(fā)出了蒸儲水。當(dāng)時，深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之 勢。但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸儲水的天下。便買下了"怡寶"51%的股 份。萬科買下"怡寶"時，它的產(chǎn)量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產(chǎn)品。萬科買后，第一，賣掉了碳酸

62、飲料生產(chǎn)線；第二，從德國買進(jìn)了蒸儲水生產(chǎn)設(shè)備。3年的時間，萬科把“怡寶蒸儲水”培育成了10萬噸的產(chǎn)量，是國內(nèi)最大的蒸儲水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為適應(yīng)整個集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)需要，萬科還是把它賣了。 2001年8月29日，萬科公告將所持有的72%的萬佳股份作價4.5億元出售給萬科第一大股東華潤集團(tuán)。 通過這兩個關(guān)鍵的“收縮”和“剝離”，萬科從一個“二流”的企業(yè)迅速成長成國內(nèi)的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，在國際上也享有美譽。 究其原因，很明顯是通過這兩個關(guān)鍵的“收縮”和“剝離”，迅速的聚集了大量資金，“收縮”或“剝離”那些難管理、占用資金大盈利能力或利潤貢獻(xiàn)卻不大的業(yè)務(wù)或旗下企業(yè)，確立了以房地產(chǎn)為核心的萬科企業(yè)。這樣以來，就有更多的人力、更加集中精力卻管理、發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，大大地提高了起競爭力。另外，資金的迅速回籠，使得萬科有充足的資金購買土地，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了不可動搖的基石。