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1、經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí) 融資模式林林總總，分類原則不一，隨著金融業(yè)的逐漸開放，會(huì)有更多的創(chuàng)新融資方式浮現(xiàn)。如下是對(duì)中國(guó)公司接觸得比較多的非主流融資方式的描述： 第一式：發(fā)行債券 債券是公司直接向社會(huì)籌措資金時(shí)，向投資者發(fā)行，承諾按既定利率支付利息，并按商定條件歸還本金的債權(quán)債務(wù)憑證。目前的《公司法》規(guī)定，只有股份有限公司、國(guó)有獨(dú)資公司和兩個(gè)以上的國(guó)有公司或者兩個(gè)以上的國(guó)有獨(dú)資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司能通過債券發(fā)行進(jìn)行融資。 《公司法》對(duì)債券融資的規(guī)定是：凈資產(chǎn)額不低于人民幣3000萬(wàn)元的股份有限公司和凈資產(chǎn)額不低于人民幣6000萬(wàn)元的有限責(zé)任公司可以發(fā)行債券，此外附加條件也較多。

2、 債券發(fā)行，可以公募發(fā)行也可以私募發(fā)行，前者交易成本較高，但更易于擴(kuò)大發(fā)行人的社會(huì)出名度。債券發(fā)行人還可以申請(qǐng)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。 第二式：民間借貸 民間借貸多發(fā)生在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)、市場(chǎng)化限度較高的地區(qū)，例如廣東、江浙地區(qū)。這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)活躍，資金流動(dòng)性強(qiáng)，資金需求量大。市場(chǎng)存在的現(xiàn)實(shí)需求決定了民間借貸的長(zhǎng)期存在并興旺發(fā)達(dá)。 借貸過程中，要注意借據(jù)要素齊全，借貸雙方應(yīng)就借貸的金額、利息、期限、責(zé)任等內(nèi)容簽訂書面借據(jù)或合同。法規(guī)規(guī)定，民間借貸的利率可合適高于銀行貸款利息，但最高不得超過銀行同類貸款的四倍，超過此限度的部分稱之為“高利貸”，不受法律保護(hù)。此外，不得將利息計(jì)入本金中

3、計(jì)算復(fù)利（即利滾利），否則同樣不受法律保護(hù)。 目前國(guó)內(nèi)居民儲(chǔ)蓄存款超過13萬(wàn)億元，民間的巨大財(cái)富與狹窄的民間投資渠道極不相稱。為彌補(bǔ)民間借貸雙方責(zé)任不明、缺少約束力等弊端，銀行推出“個(gè)人委托貸款業(yè)務(wù)”，成為民間借貸與銀行貸款的創(chuàng)新形式。 第三式：信用擔(dān)保 信用擔(dān)保介于商業(yè)銀行與公司之間，是一種信譽(yù)證明和資產(chǎn)責(zé)任保證結(jié)合在一起的中介服務(wù)活動(dòng)。由于擔(dān)保人是被擔(dān)保人潛在的債權(quán)人和資產(chǎn)所有人，擔(dān)保人有權(quán)對(duì)被擔(dān)保人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，甚至參與其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 自1995年10月1日實(shí)行《中華人民共和國(guó)擔(dān)保法》以來，各地紛紛成立擔(dān)保公司與擔(dān)保機(jī)構(gòu)。據(jù)悉，全國(guó)中小公司信用擔(dān)保

4、機(jī)構(gòu)已達(dá)2188家，共籌集擔(dān)保資金總額657.2億元，合計(jì)擔(dān)保公司18.8萬(wàn)戶，擔(dān)保貸款3237億元。 第四式：融資租賃 融資租賃指轉(zhuǎn)移與資產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的所有或絕大部分風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬的租賃。融資租賃與老式租賃的本質(zhì)區(qū)別是：老式租賃以承租人租賃使用物品的時(shí)間計(jì)算租金，而融資租賃以承租人占用融資成本的時(shí)間計(jì)算租金。 融資租賃是集貿(mào)易、金融、租借為一體的一項(xiàng)綜合性金融產(chǎn)品，出租人提供的是金融服務(wù)，而不是單純的租借服務(wù)。它借助租賃這個(gè)載體，既是對(duì)金融的創(chuàng)新，也是對(duì)貿(mào)易的創(chuàng)新。融資租賃重要有簡(jiǎn)樸融資租賃、融資轉(zhuǎn)租賃、返還式租賃、杠桿融資租賃、委托融資租賃及項(xiàng)目融資租賃等種類，并且隨著金

5、融產(chǎn)品的不斷開發(fā)，還會(huì)有更多的業(yè)務(wù)方式浮現(xiàn)。 第五式：股權(quán)出讓 公司出讓部分股權(quán)，以籌集公司需要的資金，就是股權(quán)融資。出讓股權(quán)后，公司股權(quán)構(gòu)造、管理權(quán)、發(fā)展戰(zhàn)略和公司收益方式等方面將發(fā)生變化。 出讓股權(quán)融資，也是引入新的合伙者的過程，是公司必須謹(jǐn)慎考慮的。股權(quán)融資可以分為全面收購(gòu)（兼并）、部分收購(gòu)（控股或不控股）等幾種方式。 產(chǎn)業(yè)投資基金是股權(quán)出讓融資值得注意的趨勢(shì)。雖然《基金法》尚未正式頒布，基金不能正式發(fā)起和募集，但基金早已以投資公司形式發(fā)起私募，活躍在各個(gè)領(lǐng)域中。 第六式：風(fēng)險(xiǎn)投資 風(fēng)險(xiǎn)投資從廣義上講，是指向風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的投資；從狹義上講，是指向高

6、風(fēng)險(xiǎn)、高收益、高增長(zhǎng)潛力、高科技項(xiàng)目的投資。 風(fēng)險(xiǎn)投資的資金來源一般是各類養(yǎng)老及退休基金、慈善機(jī)構(gòu)、投資銀行、保險(xiǎn)公司、個(gè)人投資者等，而風(fēng)險(xiǎn)投資公司是具體操作的機(jī)構(gòu)，對(duì)投資和風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，往往高新技術(shù)公司會(huì)成為投資的熱點(diǎn)。 風(fēng)險(xiǎn)投資具有高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)和高科技這“三高”特性，但它往往不需要獲得公司的控股權(quán)，而是為了高增值和高收益。 第七式：留存盈余融資 留存收益是公司繳納所得稅后形成的，其所有權(quán)屬于股東。股東將這一部分未分派的稅后利潤(rùn)留存于公司，實(shí)質(zhì)上是對(duì)公司追加投資。 合理地分派股利，核心在于既要讓股東滿意，又要有助于公司的發(fā)展，在股利分派上做到平衡。其中，固定股

7、利政策、正常股利加額外股利政策是公司普遍采用的兩種基本政策。 固定股利政策是指公司在較長(zhǎng)時(shí)期都將分期支付固定的股利額，股利不隨經(jīng)營(yíng)狀況的變化而變動(dòng)；正常股利加額外股利政策是指公司在一般狀況下只支付固定的、數(shù)額較低的正常股利，在盈余較多的年份，再根據(jù)實(shí)際狀況向股東發(fā)放額外股利，這意味著公司在支持股利方面具有較大的靈活性。 第八式：資產(chǎn)管理融資 公司可以將其資產(chǎn)通過抵押、質(zhì)押等手段融資，重要有應(yīng)收賬款融資、存貨融資等手段。 重要方式有： 一、應(yīng)收賬款融資。由于應(yīng)收賬款融資具有較大的彈性，可以成為貸款擔(dān)保，并且通過抵押、代理等獲得一定的融資信用，但成本較高。

8、二、存貨融資。存貨是具有較高變現(xiàn)能力的資產(chǎn)，適于作為短期借款的擔(dān)保品，此外，存貨還可通過保存所用權(quán)的存貨抵押來融資。 第九式：票據(jù)貼現(xiàn)融資 票據(jù)貼現(xiàn)融資是指票據(jù)持有人在資金局限性時(shí)，將商業(yè)票據(jù)轉(zhuǎn)讓給銀行，銀行按票面金額扣除貼現(xiàn)利息后將余額支付給收款人的一項(xiàng)銀行授信業(yè)務(wù)。 這種融資方式的好處之一在于，銀行不需要按公司的資產(chǎn)規(guī)模來放款，而是根據(jù)市場(chǎng)狀況（銷售合同）來貸款。公司申請(qǐng)貼現(xiàn)融資，遠(yuǎn)比申請(qǐng)貸款手續(xù)簡(jiǎn)便，并且融資成本很低。此外，票據(jù)融資不需要擔(dān)保、不受資產(chǎn)規(guī)模限制，對(duì)中小公司融資尤為合用。 第十式：典當(dāng)融資 典當(dāng)是指顧客將有關(guān)資產(chǎn)或財(cái)產(chǎn)權(quán)利作為當(dāng)物質(zhì)押給

9、典當(dāng)行，并交付一定比例費(fèi)用，獲得當(dāng)金并在商定期限內(nèi)支付當(dāng)金利息、歸還本金并贖回典當(dāng)物的行為。 典當(dāng)融資的重要特點(diǎn)是靈活，不僅有典當(dāng)物、典當(dāng)期的靈活，并且當(dāng)費(fèi)也可以靈活制定，同步融資手續(xù)簡(jiǎn)便快捷，受限制條件較少。固然，如果公司不能按期贖回并交付利息費(fèi)用，典當(dāng)行可以拍賣典當(dāng)物。典當(dāng)融資另一特點(diǎn)是費(fèi)用支出較高，它的融資成本往往高于銀行貸款。 國(guó)家規(guī)定，當(dāng)物應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)值估計(jì)，并按照估價(jià)的50%～90%擬定當(dāng)價(jià)。質(zhì)押貸款的月利率，可在國(guó)家規(guī)定檔次流動(dòng)資金貸款利率基本上上浮50%，其月綜合費(fèi)最高不得超過當(dāng)價(jià)的4.5％。 第十一式：項(xiàng)目融資 項(xiàng)目融資是指項(xiàng)目發(fā)起人為該項(xiàng)目籌資和經(jīng)

10、營(yíng)而成立一家項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司承當(dāng)貸款，以項(xiàng)目公司的鈔票流量和收益作為還款來源，以項(xiàng)目的資產(chǎn)或權(quán)益作抵（質(zhì)）押而獲得的一種無(wú)追索權(quán)或有限追索權(quán)的貸款方式。 項(xiàng)目融資重要用于需要巨額資金、投資風(fēng)險(xiǎn)大而老式融資方式又難以滿足但鈔票流量穩(wěn)定的工程項(xiàng)目，如天然氣、煤炭、石油等自然資源的開發(fā)，以及運(yùn)送、電力、農(nóng)林、電子、公用事業(yè)等大型工程建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目融資具有一次性融資金額大、項(xiàng)目建設(shè)期和回收期長(zhǎng)、不擬定因素多、項(xiàng)目一般具有良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等特點(diǎn)。 第十二式：商業(yè)信用融資 在商品交易中，交易雙方通過延期付款或延期交貨所形成的一種借貸關(guān)系。 商業(yè)信用融資重要有三種操作

11、方式： 一是應(yīng)付賬款融資，對(duì)于融資公司而言，意味著放棄了鈔票交易的折扣，同步還需要承當(dāng)一定的成本，由于往往付款越早，折扣越多。 二是商業(yè)票據(jù)，也就是公司在延期付款交易時(shí)開具的債權(quán)債務(wù)票據(jù)。對(duì)于某些財(cái)力和名譽(yù)良好的公司，其發(fā)行的商業(yè)票據(jù)可以直接從貨幣市場(chǎng)上籌集到短期貨幣資金。 三是預(yù)收貨款，這是買方向賣方提供的商業(yè)信用，是賣方的一種短期資金來源，信用形式應(yīng)用非常有限，僅限于市場(chǎng)緊缺商品、買方急需或必需商品、生產(chǎn)周期較長(zhǎng)且投入較大的建筑業(yè)、重型制造等。 第十三式：專項(xiàng)資金投資 專項(xiàng)資金，重要是指政府財(cái)政出資設(shè)立的針對(duì)特定項(xiàng)目的專項(xiàng)資金。對(duì)在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域具有一定競(jìng)

12、爭(zhēng)力的公司來說，專項(xiàng)資金是最合適的選擇。 國(guó)內(nèi)1月1日開始實(shí)行的《中小公司增進(jìn)法》明確了各級(jí)政府在增進(jìn)和引導(dǎo)中小公司發(fā)展中的義務(wù)和職責(zé)，對(duì)中小公司健康發(fā)展有著積極的作用。 目前，中央財(cái)政的政策涉及中小公司國(guó)際市場(chǎng)開拓基金、科技型中小公司創(chuàng)新基金、農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化資金、中小公司服務(wù)體系專項(xiàng)補(bǔ)貼資金以及對(duì)下崗失業(yè)人員提供小額擔(dān)保貸款等。 各地方財(cái)政也有不少有關(guān)政策，如深圳市規(guī)定凡年出口在1500萬(wàn)美元如下的公司，均可申請(qǐng)深圳市中小公司國(guó)際市場(chǎng)開拓資金；廣州市起設(shè)立重點(diǎn)高新技術(shù)公司成果轉(zhuǎn)化貸款貼息?？?，每年安排6000萬(wàn)元支持高新技術(shù)公司成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化。對(duì)于廣大中小公司，特別應(yīng)當(dāng)

13、認(rèn)真分析本地區(qū)、本行業(yè)的專項(xiàng)資金的政策，根據(jù)自身特點(diǎn)爭(zhēng)取有關(guān)的資金支持。 公司最大的揮霍什么？如何避免公司最大的揮霍？還是讓我們從一種小故事談起。?? ????? 出名的日化公司聯(lián)合利華在生產(chǎn)線上遇到了一種難題。聯(lián)合利華生產(chǎn)香皂的生產(chǎn)線香皂盒浮現(xiàn)一定比例的漏裝現(xiàn)象，也就是說，有些香皂盒里沒有裝香皂就下了生產(chǎn)線。針對(duì)這個(gè)難題，聯(lián)合利華召集了幾位博士學(xué)位的工程師來攻克這個(gè)難題，通過半年多的努力，耗資數(shù)百萬(wàn)美元后，解決方案終于出來了：在生產(chǎn)線上設(shè)立了一種類似X光照射的設(shè)備，就像乘坐火車和飛機(jī)前的安監(jiān)設(shè)備同樣，沒有裝肥皂的空盒立即能透視和檢測(cè)出來。聯(lián)合利華管理層對(duì)這個(gè)方案很滿意，彈冠相慶。

14、面對(duì)同樣的問題困擾，一種肥皂小廠把這個(gè)問題交待給了生產(chǎn)線上的一位小工，讓她想出解決的措施。這位小工冥思苦想之后，給出理解決措施。她把車間里常用的、為了通風(fēng)降溫的兩只大鐵電扇，放到香皂的生產(chǎn)線兩側(cè)，對(duì)這生產(chǎn)線上的肥皂盒狂吹，沒有裝香皂的空盒，因重量輕，自然被風(fēng)吹下生產(chǎn)線，這個(gè)問題在不花一分錢的狀況下，迎刃而解。 ????? ?這個(gè)小故事最起碼給我們兩點(diǎn)啟示：一是智慧往往存在于基層的員工，只是管理層還沒有挖掘出來；二是通過基層的一線員工的智慧往往可以找到更經(jīng)濟(jì)、更有效的措施。 ????? 目前中國(guó)大多數(shù)公司的揮霍隨處可見，如場(chǎng)合的揮霍、效率的揮霍、庫(kù)存的揮霍、品質(zhì)的揮霍、資金的揮霍等等，不一

15、而足。然而對(duì)絕大多數(shù)公司來講，這些都不是最大的揮霍。最大的揮霍是全員的智慧未得到充足的挖掘，這才是最大的揮霍，上面的小故事就是一種典型的案例。 ????? 如何避免公司最大的揮霍，這百分百是公司管理層的責(zé)任，，是每位管理層人員，特別是高層的必修課。 ???? 一方面，管理層要“洗腦”，要篤信藏“智”于民。諸多管理層不相信甚至沒故意識(shí)到基層員工的智慧是多么的重要，多么的了不起，公司的一切問題，都可以從員工那里找到答案。她們要么自負(fù)，自己拍腦袋，要么就相信外腦，所謂的專家或征詢公司等。成果是導(dǎo)致員工腦力資源的巨大揮霍，而這些管理者還渾然不知。 ????? 第二，管理層要讓所有的員工，特別是基

16、層員工篤信：她們的智慧充足挖掘出來，是可以解決公司的一切問題的。這點(diǎn)，諸多公司的員工是沒有被管理層承認(rèn)和激發(fā)的。諸多員工面對(duì)困難和問題，或覺得這是公司的老問題，始終這樣，不也許解決；或覺得這是公司高層應(yīng)當(dāng)解決的問題，員工自身無(wú)能為力。抱有這種觀點(diǎn)的員工，可想而知，她們連解決問題的嘗試都被剝奪了，怎么能希冀她們發(fā)揮聰穎才智，解決問題呢。在對(duì)員工的培訓(xùn)和教育上，豐田公司是所有公司的楷模。在全球生產(chǎn)領(lǐng)域所向披靡的豐田生產(chǎn)方式（TPS）其核心理念就是讓所有的豐田員工有這樣執(zhí)著的信念：那就是“永遠(yuǎn)存在更好的措施”，改善是永無(wú)止境的。所有的員工都對(duì)此深信不疑：只要發(fā)揮自己的聰穎才智，在自己的工作崗位上總能

17、找到更好的措施，總能做到改善?；谶@一理念的持續(xù)改善最后成為豐田競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是豐田生產(chǎn)方式的核心和精髓。 ????? 第三，管理層要學(xué)會(huì)對(duì)民間智慧的“固化”工作?；鶎訂T工在工作過程中遇到問題，發(fā)揮聰穎才智所領(lǐng)悟、領(lǐng)略而產(chǎn)生的珍貴經(jīng)驗(yàn)及學(xué)到的知識(shí)，未能有系統(tǒng)及規(guī)劃地整頓及儲(chǔ)存。還散落在“民間”，任其自生自滅。當(dāng)公司遇到人才流失的狀況時(shí)，藏于該員工腦海內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)也流失掉。公司面對(duì)同樣問題時(shí)，又要重新來過，導(dǎo)致資源和時(shí)間的巨大揮霍。管理層的責(zé)任，就是及時(shí)地去發(fā)現(xiàn)和提煉這些民間智慧，將這些智慧加以總結(jié)和推廣，在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，讓所有有關(guān)的人員都掌握，并變成書面的文字或文獻(xiàn)，讓“民間智慧”變

18、成“組織記憶”，把民間智慧固化到組織里去，不管人員如何變動(dòng)，時(shí)間如何變遷，公司都會(huì)在這些智慧的基本上去發(fā)展和壯大，不至于百?gòu)U待興，從頭再來。拔高個(gè)層面來說，這叫“知識(shí)管理”。 ????? 第四、管理層要學(xué)會(huì)如何取“智”于民。員工的智慧不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是被管理層鼓勵(lì)出來，挖掘出來的。當(dāng)民間智慧的火花迸發(fā)出來的時(shí)候，管理層不僅要慧眼識(shí)才，還要保證這些民間智慧像剛開掘的石油鉆進(jìn)平臺(tái)同樣，智慧源源不斷地被激發(fā)出來，流淌出來。 ????? 這需要管理層在機(jī)制上的保證。例如建立常設(shè)的改善小組，建立改善評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)制度等等，小改善、小創(chuàng)新小獎(jiǎng)；大改善、大創(chuàng)新重獎(jiǎng)！對(duì)創(chuàng)新改善的個(gè)人不僅予以物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，還予

19、以精神上的認(rèn)同，更予以事業(yè)上的成就感，讓民間智慧源源不斷、層出不窮。 ????? 公司的各級(jí)管理者，特別是高層管理者，要充足結(jié)識(shí)公司最大的揮霍，杜絕公司最大的揮霍，從我做起，從今天做起！ 新創(chuàng)公司創(chuàng)業(yè)之初，往往由于人力財(cái)力等諸多因素忽視了財(cái)務(wù)控制的建立。一旦發(fā)展到公司中期，公司家常常會(huì)感覺到財(cái)務(wù)混亂。老總對(duì)于公司的財(cái)務(wù)狀況要么只理解個(gè)大概，要么就是每天花大量的精力去“數(shù)”自己究竟有多少資產(chǎn)，或者平凡的耗費(fèi)大量精力去注每筆收入支出的狀況。再有就是公司浮現(xiàn)員工“截流”從而影響整個(gè)公司整體形象的問題。這些問題的本源就是在創(chuàng)業(yè)之初忽視了一種核心的東西――――財(cái)務(wù)控制。 一方面什么是

20、財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的體現(xiàn)：從資金運(yùn)動(dòng)過程分析，財(cái)務(wù)管理涉及了資金籌措、資金投放、資金營(yíng)運(yùn)、收入分派等；從管理環(huán)節(jié)分析，財(cái)務(wù)管理涉及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等；從財(cái)務(wù)要素分析，財(cái)務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、鈔票流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營(yíng)等的多種主張。在上述多種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點(diǎn)：有人覺得是籌資、投資與分派；也有人覺得是財(cái)務(wù)決策；尚有人覺得是鈔票（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點(diǎn)是在資金籌措過程中的資本構(gòu)造決策、資金運(yùn)用上的投資決策和資金分派上的股利決策，也就是說財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理的核心的觀點(diǎn)，無(wú)疑會(huì)使財(cái)務(wù)

21、管理在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，財(cái)務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財(cái)務(wù)決策擺放在財(cái)務(wù)管理體系、職能的首要地位，我覺得也許違背了財(cái)務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目的，對(duì)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐難以發(fā)揮最有效的指引作用。因素 有二：第一，財(cái)務(wù)決策特別是最有效的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策，屬于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理構(gòu)造中僅僅屬于股東大會(huì)或董事會(huì)，涉及年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上重要集中在“事中”階段。由于公司內(nèi)部的多層代理關(guān)系使財(cái)務(wù)管理劃分為出資者財(cái)

22、務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)多種層次。經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是貫徹戰(zhàn)略決策、實(shí)行公司預(yù)算，因此才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從公司內(nèi)部的角度分析，財(cái)務(wù)管理重要屬于經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理層次，由于現(xiàn)代公司制度下的具體經(jīng)營(yíng)管理問題重要波及經(jīng)營(yíng)者（CEO），具體財(cái)務(wù)管理肯定與首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是涉及了一種復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財(cái)務(wù)管理的重要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分派決策的話，作為財(cái)務(wù)管理核心人物的CFO功財(cái)務(wù)經(jīng)理，核心部門的財(cái)務(wù)部門會(huì)常常處在“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。由于一種公司的投資、融資和分

23、派決策，特別是長(zhǎng)期投資決策、資本構(gòu)造決策和股利分派決策在公司錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實(shí)分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理構(gòu)造，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡公司物流、資金流和信息流，完畢財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算事宜。例如以管理學(xué)的組織行為理論為基本，解決公司內(nèi)部各行為主體之間、公司與外部利益有關(guān)單元之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其她利益有關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種結(jié)識(shí)，公司財(cái)務(wù)學(xué)重要屬于管理學(xué)的范疇，它以制

24、度管理為重要特性，從財(cái)務(wù)制度上解決公司管理中的各行為主體鼓勵(lì)與約束不對(duì)稱問題，協(xié)調(diào)并指引各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)公司總體目的，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合伙使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來追求公司短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目的。因此，財(cái)務(wù)控制在公司財(cái)務(wù)管理體系中處在核心地位，固然我們并非否認(rèn)財(cái)務(wù)決策對(duì)的對(duì)財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)的重要意義。 針對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)控制的解釋來看，初創(chuàng)型公司以及發(fā)展到中期的公司并不是完全沒有財(cái)務(wù)控制，實(shí)際狀況是有但不全面，同步隨著著公司的發(fā)展而逐漸失效。新創(chuàng)公司一般的總會(huì)有自己的財(cái)務(wù)控制，這樣的財(cái)務(wù)控制對(duì)于剛剛成立的公司就足夠了，但公司的發(fā)展往往也許是迅速的。公司逐漸壯大和發(fā)

25、展，到了公司成長(zhǎng)期或者成熟期，由于相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制在之初就沒有一種合理的規(guī)范和規(guī)劃，導(dǎo)致到了初期原有的財(cái)務(wù)控制制度變得完全不適應(yīng)公司發(fā)展規(guī)模，最后變成了虛設(shè)而失去了監(jiān)控公司財(cái)務(wù)狀況的效果。國(guó)內(nèi)有諸多的民營(yíng)公司，創(chuàng)立之初，一般由多位家族內(nèi)成員構(gòu)成核心團(tuán)隊(duì)。因而作為財(cái)務(wù)控制就相對(duì)松散，多半是靠個(gè)人自律行為。這樣開始似乎是很有效的。但到了公司逐漸壯大后，管理團(tuán)隊(duì)逐漸擴(kuò)大，由于初期財(cái)務(wù)控制的不完善，至使財(cái)務(wù)控制漏洞百出，仍然依托個(gè)人自律明顯已經(jīng)不也許，因此隨著而來的是中層管理團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)上浮現(xiàn)這樣那樣的問題。類似“必勝客‘假帳’風(fēng)波”以及昆明某婚紗影樓副經(jīng)理私吞員工獎(jiǎng)勵(lì)的案例，這就是財(cái)務(wù)控制失去了它應(yīng)有的控

26、制職能的所至，當(dāng)今的公司中這樣的例子不在少數(shù)。再則，由于初期對(duì)財(cái)務(wù)制度的不注重，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不精確后期也勢(shì)必為公司帶來不可小視的影響。在實(shí)際的狀況中，筆者就曾遇到過這樣一種類似案例。一次，公司需要向銀行融資。由于公司以往的帳務(wù)比較混亂。最后導(dǎo)致無(wú)法向銀行提供一種更為有利且真實(shí)、精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而失去了這個(gè)融資機(jī)會(huì)。 總結(jié)上述問題，提示我們?cè)诠緞?chuàng)立之初就應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)控制制度予以足夠的注重。建立和規(guī)劃一種適合公司發(fā)展方向的財(cái)務(wù)控制體系。真正做到“麻雀雖小，五臟具全”。不單開始就要認(rèn)真的看待財(cái)務(wù)控制，隨著公司的逐漸發(fā)展也要隨時(shí)調(diào)節(jié)相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)。從財(cái)務(wù)控制的5個(gè)環(huán)節(jié)中（第一，銷售與收款環(huán)節(jié)；

27、第二，購(gòu)貨與付款環(huán)節(jié)；第三，生產(chǎn)環(huán)節(jié)；第四，籌資與投資環(huán)節(jié)；第五，貨幣資金控制環(huán)節(jié)；），找到自己公司所波及到的環(huán)節(jié)，完善而有規(guī)劃的建立起必要的財(cái)務(wù)控制體系。 10分鐘讓你全面理解目前世界金融危機(jī) 對(duì)金融危機(jī)最普遍的官方解釋是次貸問題，然而次貸總共但是幾千億，而美國(guó)政府救市資金早已到了萬(wàn)億以上，為什么危機(jī)還是看不到頭？有文章指出危機(jī)的本源是金融機(jī)構(gòu)采用“杠桿”交易；另某些專家指出金融危機(jī)的背后是62萬(wàn)億的信用違約掉期（Credit Default Swap, CDS）。那么，次貸，杠桿和CDS之間究竟是什么關(guān)系？它們之間通過什么樣的互相作用產(chǎn)生了今天的金融危機(jī)？在眾多的金融危機(jī)分析文

28、章中，始終沒有看到對(duì)這些問題的簡(jiǎn)樸明了的解釋。本文試圖通過自己的理解為這些問題提供一種答案，為通俗易懂起見，我們使用了幾種假想的例子。有不恰當(dāng)之處歡迎批評(píng)討論。 　　　　　　 　　一。杠桿。目前，許多投資銀行為了賺取暴利，采用20－30倍杠桿操作，假設(shè)一種銀行A自身資產(chǎn)為30億，30倍杠桿就是900億。也就是說，這個(gè)銀行A以 30億資產(chǎn)為抵押去借900億的資金用于投資，如果投資賺錢5％，那么A就獲得45億的賺錢，相對(duì)于A自身資產(chǎn)而言，這是150％的暴利。反過來，如果投資虧損5％，那么銀行A賠光了自己的所有資產(chǎn)還欠15億。 　　　　　　 　　二。CDS合同。由于杠桿操作高風(fēng)險(xiǎn)，因此按照正

29、常的規(guī)定，銀行不運(yùn)營(yíng)進(jìn)行這樣的冒險(xiǎn)操作。因此就有人想出一種措施，把杠桿投資拿去做“保險(xiǎn)”。這種保險(xiǎn)就叫CDS。例如，銀行A為了逃避杠桿風(fēng)險(xiǎn)就找到了機(jī)構(gòu)B。機(jī)構(gòu)B也許是另一家銀行，也也許是保險(xiǎn)公司，諸如此類。A對(duì)B說，你幫我的貸款做違約保險(xiǎn)怎么樣，我每年付你保險(xiǎn)費(fèi)5千萬(wàn)，持續(xù)，總共5億，如果我的投資沒有違約，那么這筆保險(xiǎn)費(fèi)你就白拿了，如果違約，你要為我補(bǔ)償。A想，如果不違約，我可以賺45億，這里面拿出5億用來做保險(xiǎn)，我還能凈賺40億。如果有違約，反正有保險(xiǎn)來賠。因此對(duì)A而言這是一筆只賺不賠的生意。B是一種精明的人，沒有立即答應(yīng)A的邀請(qǐng)，而是回去做了一種記錄分析，發(fā)現(xiàn)違約的狀況不到1％。如果做一百

30、家的生意，總計(jì)可以拿到500億的保險(xiǎn)金，如果其中一家違約，補(bǔ)償額最多但是50億，雖然兩家違約，還能賺400億。A,B雙方都覺得這筆買賣對(duì)自己有利，因此立即拍板成交，皆大歡喜。 　　　　　　 　　三。CDS市場(chǎng)。B做了這筆保險(xiǎn)生意之后，C在旁邊眼紅了。C就跑到B那邊說，你把這100個(gè)CDS賣給我怎么樣，每個(gè)合同給你2億，總共200億。B想，我的400億要才干拿到，目前一轉(zhuǎn)手就有200億，并且沒有風(fēng)險(xiǎn)，何樂而不為，因此B和C立即就成交了。這樣一來，CDS就像股票同樣流到了金融市場(chǎng)之上，可以交易和買賣。事實(shí)上C拿到這批CDS之后，并不想等上再收取200億，而是把它掛牌發(fā)售，標(biāo)價(jià)220億；D看到這

31、個(gè)產(chǎn)品，算了一下，400億減去220億，尚有180億可賺，這是“原始股”，不算貴，立即買了下來。一轉(zhuǎn)手，C賺了20 億。從此后來，這些CDS就在市場(chǎng)上反復(fù)的抄，目前CDS的市場(chǎng)總值已經(jīng)抄到了62萬(wàn)億美元。 　　　　　　 　　四。次貸。上面 A,B,C,D,E,F....都在賺大錢，那么這些錢究竟從那里冒出來的呢？從主線上說，這些錢來自A以及同A相仿的投資人的賺錢。而她們的賺錢大半來自美國(guó)的次級(jí)貸款。人們說次貸危機(jī)是由于把錢借給了窮人。筆者對(duì)這個(gè)說法不覺得然。筆者覺得，次貸重要是給了一般的美國(guó)房產(chǎn)投資人。這些人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力本來只夠買自己的一套住房，但是看到房?jī)r(jià)迅速上漲，動(dòng)起了房產(chǎn)投機(jī)的主意。她

32、們把自己的房子抵押出去，貸款買投資房。此類貸款利息要在8％－9％以上，憑她們自己的收入很難對(duì)付，但是她們可以繼續(xù)把房子抵押給銀行，借錢付利息，空手套白狼。此時(shí)A不久樂，她的投資在為她賺錢；B也不久樂，市場(chǎng)違約率很低，保險(xiǎn)生意可以繼續(xù)做；背面的C,D,E,F等等都跟著賺錢。 　　　　　　 　　五。次貸危機(jī)。房?jī)r(jià)漲到一定的限度就漲不上去了，背面沒人接盤。此時(shí)房產(chǎn)投機(jī)人急得像熱鍋上的螞蟻。房子賣不出去，高額利息要不斷的付，終于到了走頭無(wú)路的一天，把房子甩給了銀行。此時(shí)違約就發(fā)生了。此時(shí)A感到一絲遺憾，大錢賺不著了，但是也虧不到那里，反正有B做保險(xiǎn)。B也不緊張，反正保險(xiǎn)已經(jīng)賣給了C。那么目前這份C

33、DS保險(xiǎn)在那里呢，在G手里。G剛從F手里花了300億買下了 100個(gè)CDS，還沒來得及轉(zhuǎn)手，忽然接到消息，這批CDS被降級(jí)，其中有20個(gè)違約，大大超過原先估計(jì)的1％到2％的違約率。每個(gè)違約要支付50億的保險(xiǎn)金，總共支出達(dá)1000億。加上300億CDS收購(gòu)費(fèi)，G的虧損總計(jì)達(dá)1300億。雖然G是全美排行前10名的大機(jī)構(gòu)，也經(jīng)不起如此巨大的虧損。因此G 瀕臨倒閉。 　　　　　　 　　六。金融危機(jī)。如果G倒閉，那么A耗費(fèi)5億美元買的保險(xiǎn)就泡了湯，更糟糕的是，由于A采用了杠桿原理投資，根據(jù)前面的分析，A 賠光所有資產(chǎn)也不夠還債。因此A立即面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。除了A之外，尚有A2，A3,...,A20，統(tǒng)

34、統(tǒng)要準(zhǔn)備倒閉。因此G,A,A2,...,A20一起來到美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)面前，一把鼻涕一把眼淚地游說，G萬(wàn)萬(wàn)不能倒閉，它一倒閉人們都完了。財(cái)政部長(zhǎng)心一軟，就把G給國(guó)有化了，此后A,...,A20的保險(xiǎn)金總計(jì)1000億美元所有由美國(guó)納稅人支付。 　　　　　　 　　七。美元危機(jī)。上面講到的100個(gè)CDS的市場(chǎng)價(jià)是300億。而CDS市場(chǎng)總值是62萬(wàn)億，假設(shè)其中有10％的違約，那么就有6萬(wàn)億的違約CDS。這個(gè)數(shù)字是300億的200倍。如果說美國(guó)政府收購(gòu)價(jià)值300億的CDS之后要賠出1000 億。那么對(duì)于剩余的那些違約CDS，美國(guó)政府就要賠出20萬(wàn)億。如果不賠，就要看著A20,A21,A22等等一種接一種

35、倒閉。無(wú)論采用什么措施，美元大貶值已經(jīng)不可避免。 　　　　　　 　　以上計(jì)算所用的假設(shè)和數(shù)字同實(shí)際狀況會(huì)有出入，但美國(guó)金融危機(jī)的嚴(yán)重性無(wú)法低估。 被忽視的成本會(huì)要公司的命 公司在啟動(dòng)項(xiàng)目之前，要多考察，多花時(shí)間多做沙盤的推演，規(guī)劃要周全，同步也要做好浮現(xiàn)忽然成本的應(yīng)急準(zhǔn)備，才會(huì)立于不敗。 　　對(duì)于大部分公司而言，上馬一種新項(xiàng)目的理由，就是看這項(xiàng)目的投資回報(bào)率與否足夠高?！吧倘撕窭p別離”，琵琶女的感言是凄惶的，商業(yè)行為牟利的本質(zhì)也是不可動(dòng)搖的。 　　然而，新項(xiàng)目要想獲得抱負(fù)的投資回報(bào)率，不僅僅在于這個(gè)項(xiàng)目自身的優(yōu)劣，還在于其精確的成本核算和產(chǎn)品定價(jià)，如果成本在核算

36、上浮現(xiàn)問題，就影響你產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn)。 　　問題也往往就出目前這里——某些小型或者初創(chuàng)的公司喜歡的做法是，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)做模擬推演，找出執(zhí)行項(xiàng)目過程中會(huì)浮現(xiàn)的成本費(fèi)用，然后再加一點(diǎn)利潤(rùn)，就得出產(chǎn)品的定價(jià)。理論容許的東西卻往往在現(xiàn)實(shí)中遭遇挑戰(zhàn)——不少項(xiàng)目在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行中會(huì)浮現(xiàn)意想不到的費(fèi)用成本，導(dǎo)致公司在運(yùn)營(yíng)過程中的困難有些甚至?xí)?dǎo)致資金鏈的斷裂，這些看來是隱蔽成本(hidden cost)會(huì)要公司的命。 　　我結(jié)識(shí)有幾種年輕人創(chuàng)業(yè)搞的公司，做的是婦嬰用品目錄銷售。這個(gè)行當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式看起來非常簡(jiǎn)樸。她們向?qū)I(yè)婦產(chǎn)醫(yī)院收集嬰兒生育的資料，然后向這些育兒的家庭寄某些產(chǎn)品目錄。育兒家庭根據(jù)里面的產(chǎn)品圖片

37、電話向公司訂購(gòu)所需的產(chǎn)品。這樣的目錄式銷售可以直接達(dá)到龐大的顧客群體，并且不需要很高的市場(chǎng)推廣費(fèi)。 　　但是我看她們的利潤(rùn)率卻非常不抱負(fù)，通過度析發(fā)現(xiàn)，一是品牌產(chǎn)品的公司一般不會(huì)把她們的公司當(dāng)作重要渠道，因此意味著不會(huì)給公司很高的折扣，毛利率就不高，而那些樂意給高折扣的非品牌公司由于家長(zhǎng)對(duì)于品質(zhì)的不放心很少被選購(gòu)。 　　但是，最重要因素是目錄式銷售的隱蔽成本，這種成本重要產(chǎn)生因素是公司無(wú)法確切計(jì)算派送人員將顧客訂購(gòu)的物品送到顧客手中，所花的時(shí)間，由于諸多不擬定的因素會(huì)影響派送的時(shí)間：交通因素、派送人員對(duì)于途徑的熟悉度、顧客與否在等等。這就提高整個(gè)物流的成本并影響銷售的服務(wù)質(zhì)量。 　

38、　事實(shí)上運(yùn)營(yíng)中的不擬定的因素，會(huì)提高公司運(yùn)營(yíng)的成本。典型的是那些靠接單做工程的公司：一方面這樣的公司能否接到單，何時(shí)接到單，單的量這些不明確的因素會(huì)直接影響公司的庫(kù)存和備貨，這些都是會(huì)產(chǎn)生很高的成本的，存貨不當(dāng)?shù)臅r(shí)候，那些存貨會(huì)變成沉沒成本，損失就很大了。 　　有些公司在產(chǎn)品升級(jí)過程或者轉(zhuǎn)型中，忽視了由于生產(chǎn)變了導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)境規(guī)定也變了的現(xiàn)狀。我結(jié)識(shí)有一家做精細(xì)化工的公司，她們始終想搞一種新的項(xiàng)目，通過一段時(shí)間的研發(fā)，終于開發(fā)出新的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在市場(chǎng)上很對(duì)路。但是沒有想到的是，新推出的產(chǎn)品對(duì)原先的環(huán)保原則不合用，如果不解決環(huán)保的問題，就要關(guān)門，因此公司只得把錢花在延緩產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的時(shí)間上，

39、也就失去了搶占市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)。 　　有時(shí)候，公司在初創(chuàng)時(shí)候的設(shè)想由于某些因素在現(xiàn)實(shí)中無(wú)法實(shí)現(xiàn)，也會(huì)導(dǎo)致成本的增長(zhǎng)。例如有家臺(tái)資餐飲公司在大陸重要市場(chǎng)做得較好，考慮到不斷上升的商業(yè)地產(chǎn)租金費(fèi)用，就把大批臺(tái)籍廚師改成本地廚師。問題是該都市的人不樂意從事這樣的服務(wù)，她們寧愿在賓館從事服務(wù)。因此本地就很難找到好的飲食服務(wù)人才，而外地來從事飲食服務(wù)的人員素質(zhì)一下子達(dá)不到公司的規(guī)定，因此老板只得把臺(tái)籍廚師留下來，最后只得宣布本地化失敗。這樣的勞動(dòng)力成本就居高不下。這也是出乎老板當(dāng)時(shí)項(xiàng)目籌劃之外的成本。 　　因此公司在啟動(dòng)項(xiàng)目之前，要多考察，多花時(shí)間多做沙盤推演，規(guī)劃要周全，同步也要做好浮現(xiàn)忽然成本

40、的應(yīng)急準(zhǔn)備，才干因此立于不敗之地。 老板做好人，中層做壞人，才是良好的配合 以我們公司項(xiàng)目中心為例。項(xiàng)目中心某些征詢師有某些額外的發(fā)票規(guī)定報(bào)銷，到項(xiàng)目中心負(fù)責(zé)人那里被采納了，到我這兒被砍掉了，變成干部做好人，我做壞人，這個(gè)影響很大很壞，不好。應(yīng)當(dāng)是在項(xiàng)目中心負(fù)責(zé)人那里是講原則、講制度的，到我這兒把這些放了，這樣才是良好的配合。我是制度的制定者，應(yīng)當(dāng)由我來修改制度，這樣才對(duì)。你做干部的去改動(dòng)制度，卻由我來維護(hù)制度，整個(gè)管理就顛倒了，這怎么行。因此說有些干部不會(huì)做官呢。真正講原則的應(yīng)當(dāng)是中層干部，她們最需要的就是講原則，維護(hù)制度的尊嚴(yán)。我們的問題是中層干部不講原則，沒有原則上的

41、堅(jiān)定性。至于我去講原則是比較尷尬，由于我既是所有者，又是經(jīng)營(yíng)者。如果由我去講原則，員工不理解、不相信，覺得我很在乎那幾十塊錢，這是很麻煩的。如果是項(xiàng)目中心負(fù)責(zé)人卡下來，這樣就很正常，由于這不是她的錢。這個(gè)員工然后到我這來，我說幾十塊錢就算了吧，批給她，這樣就比較好了。這就是良好的配合，就是這個(gè)意思。一定是老板做好人，干部做“壞”人。 我做集團(tuán)公司總經(jīng)理時(shí)，我得罪不少人，由于什么？由于我上面是老板，是董事長(zhǎng)。如果我做好人，說這事你找老板，找董事長(zhǎng)，那還要我做什么總經(jīng)理。這個(gè)做壞人，不是突破原則的做壞人，而是給人們一種感覺，一定是在利益發(fā)生沖突時(shí)才體現(xiàn)出來。 文化不是奇裝異服——公司

42、文化的個(gè)性與合用性 　　建設(shè)公司文化一方面要從公司老式、行業(yè)特性、使命愿景等實(shí)際狀況出發(fā)，力求使其能體現(xiàn)公司長(zhǎng)期積淀的文化精髓，并能為公司發(fā)展提供精神動(dòng)力，在此基本上方可追求語(yǔ)句精彩、個(gè)性獨(dú)特。然而在實(shí)踐中，往往有公司一味粉飾語(yǔ)言，而將合用性置于另一方面，甚至全然不加考慮。走人這種誤區(qū)的不僅有公司，甚至還涉及有關(guān)領(lǐng)域的專家、學(xué)者。 　　筆者曾參與過山東某供電公司(如下稱A公司)召開的公司文化研討會(huì)，期間某學(xué)者提出，A公司目前的公司精神“追求卓越，服務(wù)真誠(chéng)”未免流于俗套，考慮到山東是文化重地，孔孟之鄉(xiāng)，她建議，A公司的公司精神可以從孟子的“無(wú)息至誠(chéng)”衍生開來，謂之日“追求無(wú)息，服務(wù)至誠(chéng)”，天

43、可憐見——這是為個(gè)性而忽視公司文化合用性的一種典型例子。 　　讓我們一方面來研讀一下“追求卓越，服務(wù)真誠(chéng)”。這句話出自山東電力集團(tuán)的公司文化描述，A公司作為其下屬公司做了直接引用?！白非笞吭健笔菚r(shí)下比較流行的一種詞匯，卓越意為“沒有最佳，只有更好”，公司、個(gè)人都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持無(wú)止境的學(xué)習(xí)，不斷獲得進(jìn)步。近年來，山東電力集團(tuán)始終將“追求卓越，服務(wù)真誠(chéng)”作為公司精神，并且在此精神的感召下，獲得了令人矚目的成績(jī)。有理由相信，在此后相稱長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，這種精神還會(huì)對(duì)集團(tuán)及其所屬公司提供無(wú)盡動(dòng)力，繼續(xù)發(fā)揮導(dǎo)向作用、產(chǎn)生深刻影響。簡(jiǎn)言之，“追求卓越”既順應(yīng)了2l世紀(jì)人們的競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展、向上的時(shí)代精神，又集中體現(xiàn)

44、了A公司及山東電力集團(tuán)長(zhǎng)期以來積淀的優(yōu)良老式。 　　再來看“服務(wù)真誠(chéng)”。供電是一種特殊的產(chǎn)業(yè)，自身并不產(chǎn)出任何產(chǎn)品，只是為發(fā)電廠和終端電力顧客提供交易渠道，它依附于上游的供應(yīng)商和下游的顧客而存在和成長(zhǎng)。那么，對(duì)于這樣一種特殊的產(chǎn)業(yè)來說，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么呢?正是服務(wù)。只有用心提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，令客戶滿意、讓供應(yīng)商滿意，公司才干得到發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，“服務(wù)真誠(chéng)”是公司的安身立命之本，是公司精神中不可或缺的一種部分。 　　進(jìn)而言之，“追求卓越，服務(wù)真誠(chéng)”就沒有個(gè)性了么?筆者相信，不同公司在貫徹“追求卓越”時(shí)肯定會(huì)有自己的特點(diǎn)，而供電公司的“服務(wù)真誠(chéng)”與百貨商場(chǎng)的“服務(wù)真誠(chéng)”

45、相比也必然有自身的特定內(nèi)涵。個(gè)性并不只體目前字面上，更體現(xiàn)于貫徹中。 　　我們不能說“追求卓越，服務(wù)真誠(chéng)”這個(gè)公司精神(提法)臻于完美，再無(wú)可推敲之處。但可以肯定的一點(diǎn)是，它來 想被獵頭關(guān)注須具有三點(diǎn) 要想獲得事業(yè)更大發(fā)展，成為獵頭人才名單上的一員，該如何規(guī)劃自己的職場(chǎng)生涯？某獵頭中心總經(jīng)理王常江，作為中國(guó)獵頭行業(yè)首屈一指的掌門人，從獵頭的角度對(duì)人才有自己的獨(dú)到見解。 　　獵頭價(jià)值何在？ 　　這幾年獵頭更多的走進(jìn)了人們的視野，由于她們對(duì)市場(chǎng)狀況、公司變化、個(gè)人發(fā)展結(jié)識(shí)更清晰。通過獵頭，個(gè)人可以有更大空間、更多機(jī)會(huì)、更高平臺(tái)，因此諸多高品位人才愿和獵頭做朋友。

46、她們平時(shí)就將資料積極留給獵頭公司，盡管不需要立即換工作，這種聯(lián)系在有好機(jī)會(huì)時(shí)，獵頭自然會(huì)找到她們。 　　但獵頭也有好有壞，素質(zhì)參差不齊，向獵頭公司投送簡(jiǎn)歷時(shí)也要留意，說不定你的簡(jiǎn)歷會(huì)被不規(guī)范的獵頭公司遞到你現(xiàn)任老板那去，給你的職業(yè)生涯帶來危險(xiǎn)。因此要選擇規(guī)范有信譽(yù)的獵頭，她們可以兌現(xiàn)保密的承諾。 　　一般而言，獵頭對(duì)中高品位人才更有價(jià)值，某獵頭中心運(yùn)作的最低年薪在50萬(wàn)以上，層次低的人才用不上，浩竹獵頭關(guān)注那些在公司中做到一定層次和級(jí)別的人才，王常江如此說。固然目前也有諸多獵頭公司從事中低端人才的獵頭服務(wù)。 　　對(duì)于獵頭關(guān)注的人才，王常江概括為三個(gè)要素：你是什么樣的人；你選擇

47、如何的平臺(tái)；你做了哪些事。 　　你是什么樣的人？ 　　對(duì)于如何的人才更容易成功沒有定論，但是通用的人才原則是：第一是個(gè)人品德：你與否正直、誠(chéng)信、忠誠(chéng)、為人坦率、樂意為別人考慮等基本的人品特性。第二是素質(zhì)。例如胸懷、眼光、魄力、耐力、毅力、意志力，一種優(yōu)秀的人才在這些基本素質(zhì)上往往異于常人。第三是要有好的職業(yè)操守，對(duì)公司要負(fù)責(zé)。第四是能力，像體現(xiàn)溝通、時(shí)間管理、籌劃、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力等等。第五是優(yōu)秀的技能和豐富的經(jīng)驗(yàn)。除此，可以自信、敬業(yè)、注重團(tuán)隊(duì)、合適的忠誠(chéng)、敢于承當(dāng)責(zé)任、積極積極、不斷學(xué)習(xí)，幾乎是所有高薪階層的共性，有了這些就很容易成功。 　　有的人不成功，是由于目的太大、或功

48、利心太強(qiáng)，由于急功近利，頻繁跳槽。她太想成功了，反而成功不了。 　　你選擇了如何的平臺(tái)？ 　　公司不同的發(fā)展階段、公司實(shí)力、老總的領(lǐng)導(dǎo)能力、產(chǎn)品特性，決定了這個(gè)平臺(tái)更適合什么樣的人才。有的公司人際復(fù)雜，規(guī)定人的適應(yīng)能力更強(qiáng)某些；有的公司高效率，規(guī)定人更直接、坦誠(chéng)；有的公司適合海龜' target=_blank>海歸或者有跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的人；而有的公司只需要本地人才。 　　一種好公司對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)是至關(guān)重要的，搭錯(cuò)車的后果很嚴(yán)重。好公司的共性特性是：給員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)比較多；比較嚴(yán)格（人均有惰性）、坦誠(chéng)（能共享和分享），有好的帶頭人（人品好、眼光獨(dú)到、有胸懷），公司有一種好的環(huán)境（成長(zhǎng)性比

49、較好，發(fā)展速度比較快，鍛煉機(jī)會(huì)比較多）。 　　追求搭對(duì)的的車，也不要過于抱負(fù)化，每一家公司均有局限性之處，核心看這些局限性是不是影響公司長(zhǎng)足、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。大公司不見得是最佳的公司，最佳的公司是那些成長(zhǎng)不久的公司，由于公司的迅速成長(zhǎng)，你的事業(yè)也因此突飛猛進(jìn)。這才真正考驗(yàn)一種人的眼光。 　　你做了哪些事？ 　　歸根結(jié)底，獵頭擇才重要的原則還是業(yè)績(jī)，你幫你服務(wù)的每家公司都發(fā)明了多少價(jià)值，將直接決定你個(gè)人的價(jià)值。因此在迅速成長(zhǎng)公司中，你將也許給自己賺到升值的資本。獵頭公司關(guān)注的目的是在公司中工作能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)突出的人才，因此具有潛力的人也許要讓位于那些具有實(shí)力的人。獵頭公司不是為那些找不

50、到工作的人找工作，而是為公司獵取那些從不愁找工作的人，這句話道出了獵頭獵人的實(shí)質(zhì)。 　　因此在自己崗位做出更好業(yè)績(jī)是值得推崇的，如果沒有做出業(yè)績(jī)而頻繁跳槽，有也許影響自己的職業(yè)名譽(yù)。但是那些在一種公司工作時(shí)間過長(zhǎng)，又沒得到提高的人，由于個(gè)人能力有限也難以引起獵頭的關(guān)注，因此，對(duì)跳槽問題要理性而負(fù)責(zé)。?? 獲得領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)的三個(gè)核心 核心一：態(tài)度 態(tài)度決定一切，技巧和能力決定勝負(fù)。在一種人的職業(yè)生涯發(fā)展當(dāng)中，態(tài)度往往起著核心性的決定作用，由于態(tài)度決定了一種人的行為，行為決定了一種人的習(xí)慣，而習(xí)慣決定一種人的命運(yùn)。 1、積極為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難。 2、變要我干為我要干。 3、領(lǐng)

51、導(dǎo)永遠(yuǎn)是對(duì)的。 核心二：執(zhí)行 目前是一種執(zhí)行力普遍缺失的年代，作為一種下屬，要想更好地謀求發(fā)展，從而與公司與領(lǐng)導(dǎo)獲得同步提高，就必須做一種執(zhí)行意識(shí)濃厚、執(zhí)行力較強(qiáng)的員工。 1、立場(chǎng)堅(jiān)定，不折不扣。 2、身先士卒，善于表率。 3、善始善終，執(zhí)行究竟。 執(zhí)行力是檢查一種人素質(zhì)與能力的窗口，通過強(qiáng)化自己的執(zhí)行力以及在執(zhí)行過程中善始善終，可以充足地呈現(xiàn)一種人的智慧以及堅(jiān)韌不拔的精神，從而讓領(lǐng)導(dǎo)看到一種人內(nèi)涵之外的更多東西，進(jìn)而展示一種完整的自己，為將來踏上晉升之門增添亮色。 核心三：細(xì)節(jié) 在細(xì)節(jié)決定成敗的今天，一種細(xì)小的疏忽，均有也許導(dǎo)致事情全盤皆輸。千里長(zhǎng)

52、堤，潰于蟻穴，細(xì)節(jié)有時(shí)就是具有這樣大的作用。在人生的職場(chǎng)上，通過平常細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)可以見微知著，從而可以從側(cè)面更好地顯現(xiàn)一種人的內(nèi)在修養(yǎng)。 1、做一種守時(shí)的人。 2、勿以事小而不為。 3、核心事情要親為?? 許三多和成才，你用哪一種 一部《士兵突擊》在全國(guó)內(nèi)引起大討論，如何評(píng)價(jià)許三多和成才，公說公有理，婆說婆有理，眾說紛紜。簡(jiǎn)歷如下： 許三多：文化不高，傻實(shí)誠(chéng)，一根筋，有樸素的報(bào)恩思想，滴水之恩，當(dāng)涌泉相報(bào)。有吃苦精神，自己和自己較勁，把各項(xiàng)工作都做到最佳。令行嚴(yán)禁，按條列做，絕不弄虛作假，領(lǐng)導(dǎo)在與不在一種樣。愛惜來之不易的機(jī)會(huì)，叫干什么，就拼盡全力干好什么，每天都進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，

53、成為軍中的“業(yè)務(wù)尖子”。 成才：人很聰穎，有遠(yuǎn)大抱負(fù)，想當(dāng)將軍。思想靈活，應(yīng)變能力強(qiáng)，緊跟潮流走，會(huì)選擇機(jī)遇與平臺(tái)。奉行“關(guān)系比技能更重要”，注重人際關(guān)系，善于與人溝通，業(yè)務(wù)能力差些。 對(duì)于組織變革的發(fā)起者來說，常常是空降兵、一把手、董事長(zhǎng)、部門負(fù)責(zé)人、某項(xiàng)目成立后的項(xiàng)目經(jīng)理。 也有也許是 一批人，這一批人都是公司管理層，甚至是公司高管團(tuán)隊(duì)。她們?cè)诮邮苣骋还芾砝碚摵?，覺得對(duì)自己的公司很有協(xié)助，于是，她們打算進(jìn)行組織變革。 可是，公司真的準(zhǔn)備好了 要變革嗎？ 員工準(zhǔn)備好了嗎？ 對(duì)于董事長(zhǎng)來說，公司的效率是最重要的，公司的長(zhǎng)期利益是不小于短期利益的。 但是，對(duì)于總經(jīng)理來

54、說卻不是這樣。對(duì)于總經(jīng)理，公司的短期利益更急切，由于本年度如果獲利局限性、或獲利太少、或虧損，均有也許直接導(dǎo)致她的下臺(tái)。 因此，作為公司主的代理人，總經(jīng)理往往并不會(huì)選擇 著眼于長(zhǎng)期的項(xiàng)目，甚至在無(wú)意中會(huì)忽視掉長(zhǎng)期利益項(xiàng)目。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，有些公司則比較有助于 長(zhǎng)期利益——例如，由于一部分國(guó)企的管理班子在無(wú)過錯(cuò)時(shí)，大多不會(huì)換總經(jīng)理，除非總經(jīng)理自己積極離職。 而若總經(jīng)理具有長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，或是她打算進(jìn)行變革的實(shí)驗(yàn)，她均有也許會(huì)發(fā)起組織變革。 組織變革必然是會(huì)波及公司文化變革的。由于流程的不同、變化的持續(xù)性、穩(wěn)態(tài)的被打破，因此，公司文化也必然要適應(yīng)持續(xù)的變革。 一家弱小的公司 在創(chuàng)業(yè)初期，它常常會(huì)

55、被 生存問題所困擾，因此，這家弱小的公司實(shí)則是不會(huì)太關(guān)注 文化建設(shè)、變革管理之類，雖然變革管理也是很重要的一件事。 “船小好調(diào)頭”也是說的變革，對(duì)于小型公司來說，變革也許是每個(gè)季度的事。 一旦公司的生存不是重要問題之后，員工的數(shù)量就開始膨脹—— 三個(gè)部門由于事務(wù)繁雜，部門負(fù)責(zé)人規(guī)定拆分部門，管理人員但愿自己的事業(yè)做得越來越大，但愿手下的兵越來越多，于是，公司逐漸由 缺少自信 朝向 過度自信方向發(fā)展——畢竟，前面的成功經(jīng)驗(yàn) 多次證明了管理團(tuán)隊(duì)決策的對(duì)的性！ 一家公司有如“一年四季”，春天時(shí)，為了生存而奮斗，積極向上； 夏天時(shí)，如日中天，員工紛紛以自己的公司 大且強(qiáng)而自豪——管理人員 盼望

56、自己有辦公室越大越氣派越好。開始講檔次、講品味。 可是，既往的成功經(jīng)驗(yàn)，恰恰是公司失敗的源頭，也是變革的最大阻力。（此前，我們用這一套，就成功了，為什么要變化措施呢？） 秋天了，公司也開始忽視外界的氣溫已開始下降了，忽視外部，只關(guān)注自己的一畝三分地，不再注重顧客的投訴與不滿了。只要顧客不是強(qiáng)烈反映，就當(dāng)作不存在，基層員工發(fā)現(xiàn)上級(jí)不注重顧客，也開始隱瞞不報(bào)，只報(bào)喜不報(bào)憂，以免自己成為“被殺死的報(bào)信人”（報(bào)喜訊者得重獎(jiǎng)，報(bào)噩耗者死）。于是，公司的發(fā)展勢(shì)頭減緩了，雖然仍在發(fā)展，但明顯地，更多的競(jìng)爭(zhēng)者（跟隨者）已經(jīng)在侵蝕公司的占有地盤了，而公司高管主線不懂得。 冬天了，公司的訂單大幅下跌，生意明

57、顯不如往年。 公司中的管理人員意識(shí)到浮現(xiàn)嚴(yán)重問題了，開始著手補(bǔ)救。某些體質(zhì)強(qiáng)的、文化變革成功的公司則可以活過這個(gè)冬天 ，成功地迎來次年的春天——員工積極工作、效益逐漸提高！一種新的循環(huán)又開始了。 ================ 對(duì)于一種組織來說，組織（管理人員）如何看待 “員工如何看待她們與組織變革之間的關(guān)系”這一問題 至關(guān)重要。 對(duì)于“組織變革”比較熟悉的管理人員是不會(huì)犯如下10個(gè)錯(cuò)誤的： 1、假定人們一方面是以組織利益為重的。 2、假定人們是但愿理解組織變革的“內(nèi)容”和“因素”的。 3、假定人們參與變革是由于變革帶來的好處。 4、假定人們接納變革是由于她們相信她們的領(lǐng)導(dǎo)者

58、會(huì)作出對(duì)的的決策。 5、假定人們大多 會(huì)選擇 成為“影響變革的建筑師” 。 6、假定組織是理性運(yùn)作的系統(tǒng)。 7、假定組織傾向于 吸取系統(tǒng)性變革。 8、假定組織是進(jìn)行價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)作的。 9、假定組織是可以通過“短期領(lǐng)導(dǎo)”影響“長(zhǎng)期的系統(tǒng)性變革”，畢一功于一役。 10、假定組織是可以在不引起系統(tǒng)內(nèi)部沖突的狀況下實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性變革的。 其實(shí)，對(duì)于 變革領(lǐng)導(dǎo)者（承辦者）、變革代理人、分析師、變革倡導(dǎo)者 而言，事實(shí)恰恰是這10大假定的背面。 1、事實(shí)上，既得利益者 從本能上就會(huì)抵制變革——為什么要變革？我目前的收益不是好好的嘛！你這樣變來變?nèi)ィ瑫?huì)嚴(yán)重傷及我的利益的！ “我反對(duì)變革”這是既得利

59、益者的最直接的反映。 而 如果 部分得利者、無(wú)既得利益者 都反對(duì)變革的話，變革領(lǐng)導(dǎo)者等人就應(yīng)當(dāng)反思自己的溝通力度、溝通次數(shù)、溝通效果。 一般來說，諸多管理人員會(huì)選擇 培訓(xùn)、內(nèi)部刊物、座談會(huì)、無(wú)邊界溝通會(huì) 等作為切入點(diǎn)，通過 暴風(fēng)驟雨般密集的思想導(dǎo)向、輿論導(dǎo)向、高管關(guān)注點(diǎn)、公司近來的熱門話題等讓全體員工收到對(duì)的的信息。 人們固然會(huì)一方面以個(gè)人利益為重。少部分 利她主義者在這時(shí)，也也許是由于自己也許會(huì)獲得名氣與地位 之類，也會(huì)顯得不那么“以個(gè)人利益為重”。 對(duì)于管理人員的啟示： 引領(lǐng)變革的人們，其邏輯思維應(yīng)當(dāng)是“變革能給員工帶來什么益處？”而不是以自己的邏輯為中心，想象全體員工會(huì)自然而然地

60、以公司利益為重的。 2、員工往往會(huì)漠視組織變革的因素，并不是由于 她們真正是想去漠視—— 恰恰是變革發(fā)起人等沒有將對(duì)的的變革信息、變革邏輯觀念灌輸給員工。 大多數(shù)員工并不關(guān)懷組織變革的內(nèi)容與因素（帕特森，1997），她們只但愿理解自己如何從中受益。 由于變革發(fā)起人強(qiáng)制 必須要執(zhí)行，因此，員工不得不 去應(yīng)付差事般地 去應(yīng)對(duì)，而不是積極參與，除非她們明確這一變革給她們帶來切實(shí)利益。 而變革是存在風(fēng)險(xiǎn)的，變革未必能成功，對(duì)于這種無(wú)法進(jìn)行承諾的變革，員工固然有理由予以忽視，而這種忽視 卻會(huì)進(jìn)一步提高 “變革失敗的機(jī)率”。 對(duì)于管理人員的啟示：溝通 代表著“編碼”“信息傳遞”“解碼”這一過程，

61、并且是雙向的。因此，溝通者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到自己的編碼與聽眾的解碼也許是使用不同的密碼本的，這樣的話，溝通的有效性就應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶⒅?。變革發(fā)起者 若覺得使用紅頭文獻(xiàn)，或口頭體現(xiàn)單向告知了信息，就覺得全體員工應(yīng)當(dāng)聽明白了，那是大錯(cuò)特錯(cuò)。 溝通故障最常用的因素就是： 1）溝通者忽視溝通的有效性。 2）溝通的編碼錯(cuò)誤—— 錯(cuò)用了“發(fā)出信息者”的密碼本，而忽視了“接受信息者”的密碼本。因此，溝通發(fā)出者應(yīng)當(dāng)使用聽眾能聽懂的信息傳遞方式。小教室培訓(xùn)是一種有效的溝通方式（25--35人效果最佳，太多人效果下降）。 3）誤覺得“接受信息”=“理解信息”。這是錯(cuò)誤地選擇了 “信息的傳遞方式” 。 4）其她 管理

62、人員應(yīng)當(dāng)找到溝通障礙產(chǎn)生的因素，并爭(zhēng)取解決之。 上下一心，萬(wàn)事可成。 同步，管理人員應(yīng)當(dāng)注重舉證的責(zé)任。管理人員應(yīng)當(dāng)充足證明：每一位員工對(duì)于組織變革的重要性、她們的職責(zé)為什么會(huì) 在很大限度上決定了變革的成敗。讓員工覺得她們很重要，這也是管理人員平常管理職責(zé)之一，在變革時(shí)期亦然。 利息與利息率 ? 一、利息的本質(zhì) 威廉配第：利息是放棄貨幣的使用權(quán)而獲得的報(bào)酬 西尼爾（節(jié)欲論）：資本所有者不將資本用于消費(fèi)所獲得的報(bào)酬 龐巴維克（時(shí)差利息論）：同一類或數(shù)量物品的目前價(jià)值和將來價(jià)值存在差別，由于時(shí)間的推移，其邊際效用也明顯不同，因而浮現(xiàn)了利息。 馬歇爾（均衡利息論）：資本家

63、犧牲目前等待將來而應(yīng)得的報(bào)酬 凱恩斯（流動(dòng)性偏好）：放棄貨幣靈活性和承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)酬 薩謬爾森：資本凈生產(chǎn)率來解釋利息的存在 馬克思：利息是利潤(rùn)的一部分，是工人發(fā)明的剩余價(jià)值的一部分 ? 利息作為資金的價(jià)格與否合理，核心在于貨幣資本與否變成商品，其價(jià)格高下的內(nèi)部決定力量是貨幣資本的使用價(jià)值：資本生產(chǎn)力。 ? 二、利息的計(jì)算 I:利息?? P：本金??r:利率? n：期限? S：本利和（終值） 單利：I=P*r*n?? S=P(1+r*n) 復(fù)利：S=P*(1+r)^n? I=S-P ? 現(xiàn)值（貼現(xiàn)）：復(fù)利的逆運(yùn)算? P=S/(1+r)^n ? 三、利息率 ? 年利

64、率：以本金的百分之幾表達(dá)，稱年息幾厘；如年息3厘，指本金100元，利息3元 月利率：以本金的千分之幾表達(dá)，稱月息幾厘；如月息3厘，指本金1000元，利息3元 日利率：以本金的萬(wàn)分之幾表達(dá)，稱日息幾厘；如日息3厘，指本金10000元，利息3元 ? 利率的形式 1、名義利率 實(shí)際利率 2、短期利率 長(zhǎng)期利率 3、固定利率 浮動(dòng)利率 4、官定利率 市場(chǎng)利率 5、一般利率 優(yōu)惠利率 6、存款利率 貸款利率 ? 利率體系 涉及中央銀行利率（再貼現(xiàn)率、再貸款率、在央行的存款利率）、商業(yè)銀行利率（存貸利率、發(fā)行金融債券的利率、同業(yè)拆借利率）、市場(chǎng)利率（民間借貸利率、政府和公司發(fā)行多

65、種債券的利率）。 央行的再貼現(xiàn)率（或再貸款率）是重要的貨幣政策工具，起主導(dǎo)作用，被稱為基準(zhǔn)利率。 ? 四、利率的決定 ? 1、平均利潤(rùn)率 2、借貸資金的供求與競(jìng)爭(zhēng) 3、社會(huì)再生產(chǎn)狀況 4、物價(jià)水平 5、國(guó)家政策、法律規(guī)定和歷史老式 6、國(guó)際利率水平 7、國(guó)際間的合同與默契 ? ? 五、利率的作用 ? 1、利率對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用 匯集社會(huì)閑散資金 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)構(gòu)造 調(diào)節(jié)信貸規(guī)模 穩(wěn)定貨幣流通 平衡國(guó)際收支 ? 2、對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用 增進(jìn)公司加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高資金使用收益 誘發(fā)和引導(dǎo)人們的儲(chǔ)蓄行為 ? 3、利率發(fā)揮作用的條件 經(jīng)濟(jì)的商品化、

66、貨幣化、信用化限度 資金借貸雙方都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人主體 完善的金融市場(chǎng) 利率的市場(chǎng)化（即國(guó)家只控制基準(zhǔn)利率，其她利率基本放開，由市場(chǎng)供求自由決定） ? 思考： 1、利率倒掛：貸款利率不不小于存款利率 2、利息與資金價(jià)格的關(guān)系？（只要貨幣資本變成商品，作為使用貨幣資本的利息就等于資金的價(jià)格了。 時(shí)間管理，是管理者貫徹工作目的、提高工作效率的重要措施和手段，它規(guī)定長(zhǎng)期堅(jiān)持才會(huì)養(yǎng)成的好習(xí)慣，也是自我管理的重要構(gòu)成部分。在時(shí)間管理容易浮現(xiàn)的六大問題如下： ??? 籌劃管理----空。人人均有籌劃安排，但一是制定籌劃“一廂情愿”，二是制定籌劃“不從實(shí)際出發(fā)”，“拍腦袋”的時(shí)間管理籌劃注定要流產(chǎn)的。 ??????? 對(duì)上管理----無(wú)。干擾你的時(shí)間籌劃的執(zhí)行的50%來自你的上級(jí)，做好對(duì)上級(jí)的時(shí)間管理是你能否完畢自己的時(shí)間管理的前提。措施有兩條： ??? 一是“積極出擊”。一上班就到領(lǐng)導(dǎo)那去請(qǐng)示，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的安排，調(diào)節(jié)自己的籌劃。二是“提前報(bào)告”。把自己今天的重要安排向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。如“我9時(shí)----11時(shí)集中精力撰寫你要的某項(xiàng)目工作報(bào)告”、“下午2時(shí)---3時(shí)召開