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1、第八章 薪酬管理,1、報酬 又稱為勞動報酬，它是指受到雇用而為一定組織工作的正式或非正式員工，從該組織中所獲得的各種對他有價值的東西。 報酬分為經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬 經(jīng)濟(jì)性報酬能夠直接或間接表現(xiàn)為金錢形式的報酬 非經(jīng)濟(jì)性報酬指難以用金錢形式來衡量和表現(xiàn)的報酬。,一、薪酬的概念與薪酬的構(gòu)成,2、薪酬的構(gòu)成 薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性的報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性的心理效用。,企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權(quán)等,企業(yè)的總體薪酬,經(jīng)濟(jì)的,非經(jīng)濟(jì)的,直接的 基礎(chǔ)

2、工資 績效工資 獎金 股權(quán) 紅利 各種津貼,間接的 保險 補(bǔ)助 優(yōu)惠 服務(wù) 帶薪休假,工作本身 工作的趣味 工作的挑戰(zhàn)性 工作的責(zé)任 工作的成就感 在工作中發(fā)揮俱 才干的機(jī)會與舞 臺 在工作中獲得褒 獎的機(jī)會 在工作中獲得個 有成長和發(fā)展的 機(jī)會 彈性工作制 彈性報酬 工作分擔(dān) 縮減的周工作時 數(shù),工作環(huán)境 友好和睦的 同事關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)者的個 人品質(zhì)與風(fēng) 格 舒適的工作 條件 組織中的知 識與信息共 享 團(tuán)隊氛圍,組織特征 組織在業(yè)界 的聲望與品 牌 組織在產(chǎn)業(yè) 中的領(lǐng)先地 位 組織高速成 長帶來的機(jī) 會與前景 組織的管理 水平 組織的文化 氛圍,,,,總體薪酬的構(gòu)成,3、薪酬的組成部分

3、（1）基本工資 （2）成就工資 （3）激勵工資 （4）津貼 （5）福利,4、薪酬管理的原則與權(quán)變因素 （1）薪酬管理的原則 公平性原則 外部公平 內(nèi)部公平 個人公平 程序公平,,,,,,,S,C,L*,L,W*,W,勞動力市場如何決定工資,不公平（報酬過低工） 公平 不公平（報酬過高）,（所謂A/付出A）（所得B/付出B） （所謂A/付出A）（所得B/付出B） （所謂A/付出A）（所得B/付出B）,員工的評價,覺察到的比率比較,,,,,,,公平理論中的幾種主要比較方式,競爭性原則 激勵性原則 經(jīng)濟(jì)性原則 合法性原則 平衡性原則 有效性原則,（2）薪酬權(quán)變因素,個

4、人因素 工作表現(xiàn) 工作技能 資歷水平 工作年限 工作量 崗位及職務(wù)差別,薪酬管理,企業(yè)自身因素 企業(yè)經(jīng)營狀況 薪酬政策 企業(yè)文化 工會,社會因素 地區(qū)及行業(yè)差異 地區(qū)生活指數(shù) 勞動力市場供求狀況 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 與薪酬相關(guān)的法律法規(guī),,,,（3）薪酬功能 對員工的功能 維持和保障功能 激勵功能 社會地位彰顯功能 對企業(yè)功能 激勵員工 提高績效 支撐變革,5、薪酬管理 （1）薪酬管理的含義 指人力資源管理的一項重要職能，涉及員工工資、獎金、津貼、福利、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)性報酬的方方面面，是一種包括組織薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、特殊群體薪酬等多種決策的組織管理過程。,（2）薪酬管理的內(nèi)容

5、 薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，它決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬體系本企業(yè)的基本工資或基本薪酬的設(shè)立基礎(chǔ)（職位、 技能、能力） 薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部不同系列、不同層次、不同崗位和職務(wù)薪酬之間的相互關(guān)系 薪酬形式企業(yè)員工總體薪酬的各個組成部分及其比例關(guān)系和發(fā)放形式,二、薪酬決策 1、薪酬形式結(jié)構(gòu)決策,獎金 工資 保險 福利,津貼,,,,,低,,高,剛性,低,高,,差異性,薪酬四分圖,（1）高彈性模式“左大右小”模式 （2）高穩(wěn)定模式“左小右大”模式 （3）折中模式,,三種薪酬模式的比較,,2、薪酬體系決策 （1）職位薪酬體系 “按職定薪，崗酬對應(yīng)

6、” （2）技能薪酬體系 以員工技能和知識的深度和廣度來計發(fā)薪酬 （3）能力薪酬體系 （4）市場導(dǎo)向薪酬體系,3、薪酬水平?jīng)Q策 （1）薪酬領(lǐng)先策略 （2）薪酬跟隨策略 （3）薪酬滯后策略 （4）混合策略,4、薪酬結(jié)構(gòu)決策,薪酬結(jié)構(gòu)對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個人貢獻(xiàn)的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求公平性和可操作性。,（1）薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)涵,（2）薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容 薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織內(nèi)部工作的相對價值， 主要包含以下內(nèi)容： 根據(jù)工作分析和職位評

7、價而確定的薪酬的等級數(shù)量 同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍 相鄰薪酬等級之間的重疊區(qū)域,min1,min2,min3,min4,min5,min6,min7,min8,max1,max2,max3,max4,max5,max6,max7,m2,m3,m4,m5,m6,m7,m8,,薪酬結(jié)構(gòu)模型,m1,5、績效獎勵計劃 指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組 織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化 的一種薪酬設(shè)計。,績效獎勵計劃的種類,（1）針對生產(chǎn)人員的績效獎勵 這種獎勵一般是將員工的生產(chǎn)率作為標(biāo)準(zhǔn)， 按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。 生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式有兩種： 按照單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn) 以完

8、成單位產(chǎn)量所耗費(fèi)的時間為標(biāo)準(zhǔn),兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：,（2）績效加薪 績效加薪的內(nèi)涵 以員工績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工 績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延 續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基 本薪酬為基礎(chǔ)。,績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題： 第一，界定績效的含義并進(jìn)行績效評價，確定員工的 績效等級，這是績效加薪的前提； 第二，確定加薪頻率，通常分兩種：對所有員 工的績效評估和薪酬調(diào)整集中在同一個時間段（一般為 財年年末）進(jìn)行，或者分散

9、在各員工的入職周年紀(jì)念日 進(jìn)行，在實(shí)際工作中，大多數(shù)公司都采用前者； 第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加 薪表的形式體現(xiàn)。 （以績效加薪表表示）,績效加薪表的幾種形式 僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度。,表 只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表,加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。 優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通 。 缺點(diǎn)：會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團(tuán)結(jié)與合作,以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度 這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對 薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬

10、水平和市場平均薪酬水平的差距。,表2 以績效和外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）,另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個人薪 酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi) 的相對位置，通常用四分位數(shù)的級別來表示,表3 以績效和內(nèi)部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）,以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量設(shè)計績效加薪,表4 以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量的績效加薪表（%）,優(yōu)點(diǎn)： 能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加 薪，強(qiáng)化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵員工達(dá) 成更為優(yōu)秀的績效 在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻 率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場 水平的加

11、薪幅度的效果要好一些,（3）一次性獎勵,（4）收益分享計劃 斯坎倫計劃（斯坎隆計劃） 拉克計劃 （5）利潤分享計劃 現(xiàn)金現(xiàn)付制 延期支付制,1、斯坎倫計劃（斯坎隆計劃） 約瑟夫斯坎倫于1935年首先提出 。 （1）核心特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)員工的參與及合作。 宗旨：降低公司的勞動成本，而不影響公司員工的積極性。 （2）斯坎倫計劃的組成部分 員工參與制度：正式建議機(jī)構(gòu)，包括兩部分： 部門委員會（生產(chǎn)委員會）負(fù)責(zé)鼓勵和幫助員工提出成本節(jié)約建議，并對建議進(jìn)行收集和初步分析鑒定后，提交到行政委員會。 行政委員會（審查委員會）負(fù)責(zé)決定是否采納建議。 確定獎金支付基準(zhǔn)斯坎隆比率,其中，產(chǎn)品銷售值（Sales V

12、alue of Production,SVOP）是銷售收入和存貨價值之和。斯坎隆比率越小，說明勞動力成本較SVOP越低，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎金分配給大家。,節(jié)約的勞動力成本并非一定要完全發(fā)給員工，可留部分作為公司儲備金，供公司經(jīng)營狀況不佳時使用，年末時儲備金如有余額，可發(fā)給員工。,2、拉克計劃 由艾倫.拉克于1933年提出。 二者均強(qiáng)調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎勵給予鼓勵。 二者的主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。 拉克計劃采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。 其計算公式如下：,增加值=凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本 拉克比率反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值。

13、,（6）風(fēng)險收益計劃 激勵計劃分為兩種： 成功分享基本工資穩(wěn)定+ 一定比例可變報酬 風(fēng)險分享基本工資減少一定數(shù)額+一定比例可變報酬,（7）長期激勵計劃股票所有權(quán)計劃,獵人和狗的故事 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了 很久仍沒有捉到。獵人看到此種情景，譏笑獵狗說 “你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答 說：“你不知道，我們兩個跑的目的是完全不同 的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑”,目標(biāo) 獵人聽到了獵狗與牧羊犬的對話，他想：“獵狗說得對啊。如果我要 想得到更多的獵物，就得想個好法子?！庇谑?，獵人又買來幾條獵狗， 凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的

14、就沒有 飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看 著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。 大兔子非常難捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔 子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小 兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的 兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么 費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? 。,動力 獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采 用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗， 決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗

15、們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。 獵人很開心。但是過了一段時間， 獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少 了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問獵 狗。獵狗說“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推 移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”,長期的骨頭,獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努

16、力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。,骨與肉兼而有之 獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。 情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。 野狗 說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉?。　?，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有 肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進(jìn)行了改革，使 得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變 大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣

17、，獵狗們與獵人一起努力，將 野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊伍。故事還在繼續(xù)。,只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友。 日子一天天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不 如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮 地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受， 把他們掃地出門，因為獵人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗。被掃地出門的老獵狗們得 了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方 式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為 管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足

18、夠多的野狗加盟。公 司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當(dāng),n%股份的誘惑。 MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股 份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗 們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵 人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累 活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可 憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。 于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下 的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢 的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立 了，一時間，森林里熱鬧起來。,F4 的誕生。 獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千 辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料的 順利答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們 從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自傳老獵狗的一生，又 寫：如何成為出色的獵狗，如何從一只普通獵狗成為 一只管理層的獵狗獵狗成功秘訣成功獵狗500條 窮獵狗，富獵狗，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名 獵狗花園， 四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4。收 版權(quán)費(fèi)，沒有風(fēng)險，利潤更高。,