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1、1）學(xué)習(xí)的思維,是不是學(xué)歷越高，能力越強？中層干部需要明確三點： 第一，學(xué)歷不等于能力。學(xué)歷強調(diào)“學(xué)”，能力強調(diào)“能”。例如一個人看的書很多，學(xué)了很多知識，但是不會將其運用在實踐中，那學(xué)習(xí)的這些知識就完全沒有價值，學(xué)以致用才是正道。 第二，知識不等于智慧。知識是外來的，智慧是內(nèi)在的?！爸恰本褪敲咳斩家溃盎邸睆娬{(diào)的是悟，從外面學(xué)到的東西需要經(jīng)過領(lǐng)悟才能轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的能力。 第三，過去的經(jīng)驗不等于未來的挑戰(zhàn)。過去的經(jīng)驗只是一個啟發(fā)，每個人都在不自覺地在用過去成功的經(jīng)驗做未來的事情和現(xiàn)在的管理，所以看到未來的挑戰(zhàn)是失真的，我們需要調(diào)整自己學(xué)習(xí)的思維。,2）跟誰學(xué),中層干部要向最優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)。身邊

2、的人和自己擁有的資源大同小異，別人能做好的事情，自己也可以做得更好，所以中層干部想要變得更優(yōu)秀，就要向最優(yōu)秀的人看齊。,3）如何學(xué), 標(biāo)桿學(xué)習(xí)法 中層干部在學(xué)習(xí)中需要找好三個標(biāo)桿。第一，找一個實桿，就是身邊最優(yōu)秀的人?？鬃诱f：“三人行，必有我?guī)熝?。擇其善者而從之，其不善者而改之?！本褪沁@個道理。第二，找一個遠桿，就是指通過看書、看視頻等媒介知道的優(yōu)秀人士。第三，找一個虛桿，就是指五年之后自己可以擁有的能力。 團隊學(xué)習(xí)法 中層干部需要進行團隊學(xué)習(xí)，把自己的團隊變成一個學(xué)習(xí)型的組織。團隊學(xué)習(xí)法包括： 第一，頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法的核心是不輕易做判斷。當(dāng)員工提出新的概念時，中層管理者不要輕易否定，否

3、則就會打擊員工的積極性，而且自己是在用經(jīng)驗做判斷，很可能得出錯誤的結(jié)論進而誤導(dǎo)員工。 第二，養(yǎng)成習(xí)慣。就是指養(yǎng)成團隊學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這個過程最好是在固定的時間和地點進行，比如，現(xiàn)在很多企業(yè)都在周五進行固定的會議或培訓(xùn)，這就是養(yǎng)成習(xí)慣的很好途徑。 第三，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)習(xí)氛圍的形成需要外界的激勵，比如，某位員工提出一個好的建議時，中層干部應(yīng)該及時給予獎勵。,, 案例學(xué)習(xí)法 中層干部要有敏銳的思維，當(dāng)遇見按照自己的習(xí)慣不能解決的案例時，就要及時引起注意，因為特殊案例出現(xiàn)時，是中層學(xué)習(xí)的好機會。這個案例有可能成功，也有可能失敗，這時應(yīng)該讓團隊進行深度的學(xué)習(xí)。 案例學(xué)習(xí)法中有三個“不放過”：第一，沒有找到

4、發(fā)生事情的原因，不放過；第二，沒有找到改進措施，不放過；第三，沒有找到當(dāng)事人，不放過。前兩點毋庸置疑，不放過當(dāng)事人，是因為只有當(dāng)事人反思原因，并認(rèn)同改進措施的時候，這個案例才是有效的。,, 三易思維 三易是指變易、不易、易簡。 變易是指趨勢，“易”字上面是“日”，下面是“月”，變易是指世界上的萬事萬物每天都在變化，企業(yè)管理就在此之列。 變化是一個大趨勢，在變化中不變的東西就是規(guī)律，這就是不易。中層管理者要先順應(yīng)變化的趨勢，其次在變化中找到它的規(guī)律。 找到這個規(guī)律之后，中層干部想要讓管理變得輕松，就要學(xué)會易簡，也就是找到一個可操作的方法。,4）學(xué)什么,中層干部要學(xué)習(xí)的是順應(yīng)趨勢，在趨勢中找規(guī)律，

5、在規(guī)律中找到自己團隊?wèi)?yīng)用的方法。比如，互聯(lián)網(wǎng)給公司和團隊的推廣帶來很多的好處，也給個人的學(xué)習(xí)提供了很大的幫助，那么團隊究竟應(yīng)該如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進行學(xué)習(xí)？帶著學(xué)習(xí)的心態(tài)來做事的時候，成功的概率就更大。尤其是公司的老員工，最重要的要主動變革，而變革的力量就是從學(xué)習(xí)中得來的。,第四講 做好中層定位 輕輕松松做中層（四）,目錄 3.工作職責(zé) 1）明確崗位職責(zé) 2）帶大團隊的中層如何明確職責(zé)？,1）明確崗位職責(zé),職責(zé)、目標(biāo)、計劃、考核的關(guān)系是：職責(zé)是指做什么，目標(biāo)是指做到什么程度，計劃是指如何去做，考核是指有沒有做到。 計劃管理PDCA循環(huán)是從國外引進的，在中國應(yīng)用時產(chǎn)生了偏差?，F(xiàn)在平衡積分卡或KPI考核

6、做下去的難度很大，我個人認(rèn)為原因是員工對自己的職責(zé)不清楚，將職責(zé)變成了擺設(shè)而造成的。中國的企業(yè)中沒有職責(zé)的規(guī)定，員工做事完全依靠部門經(jīng)理或者上級的命令，將管理變成了一人獨裁，廢棄了制度的功能。,啟發(fā)：,第一，團隊的職責(zé)盡量不要超過五條，五條以上的職責(zé)沒有意義。對于某些職責(zé)很多的崗位，可以把職責(zé)和工作條例分開，因為工作條例只是一個工作習(xí)慣，不需要進行考核，而職責(zé)要和目標(biāo)、計劃、考核掛鉤。 第二，崗位職責(zé)最好是部門經(jīng)理，甚至是部門經(jīng)理和員工一起做，確定后報人力資源部門審批。因為對崗位最熟悉的人是部門經(jīng)理，不是人力資源部門，如果人力資源部門做了職責(zé)設(shè)定之后，強制性地安到某個部門，職責(zé)就會出現(xiàn)跳躍，可

7、操作性就會受到削弱。 第三，將最后一條的“其他”變成“直線上級安排的臨時任務(wù)”。大部分職責(zé)的最后一條都有“其他”這個詞，變相地說明前面的幾條都是空話。但是中國的企業(yè)需要“其他”，如果沒有的話，員工就認(rèn)為這些職責(zé)與自己無關(guān)，所以需要將“其他”變成“直線上級安排的臨時任務(wù)”。 第四，要想輕松起來，部門經(jīng)理一定要有帶團隊的崗位職責(zé)。如果沒有培養(yǎng)團隊的崗位職責(zé)，管理者就會很累，因為員工在他的面前和身后是完全不同的工作狀態(tài)，需要管理者時時刻刻監(jiān)督，因此部門經(jīng)理需要將帶團隊作為自己的崗位職責(zé)。,【小故事】 三個老漢當(dāng)皇帝,有三個老漢，一個是要飯的，一個是砍柴的，一個是烤紅薯的。有一天，他們?nèi)齻€人在一起曬太

8、陽，突然聊起來如果自己當(dāng)了皇帝會怎么樣。 要飯的老漢說：“如果我當(dāng)了皇帝，我就把這條街封起來，不準(zhǔn)別人來要飯，只準(zhǔn)我一個人。” 砍柴的老漢說：“如果我當(dāng)了皇帝，我就把山封起來，只準(zhǔn)我一個人砍柴，把柴價抬上去?！?烤紅薯的老漢說：“你們都當(dāng)了皇帝，哪還用得著自己干？我要是當(dāng)了皇帝，我就不烤紅薯了，我天天吃紅薯?！?在這個小故事中，三個老漢都是社會的底層人物，每天過著卑微的日子，認(rèn)知有很大的局限性，對職責(zé)的認(rèn)定也只能停留在很低的層面上。比如，在要飯的老漢的認(rèn)知中，討飯的競爭很激烈，能夠討到飯就是他最重要的職責(zé)，所以他對自己當(dāng)皇帝后的考核就是要了多少飯，而不是吃穿如何。中層干部在管理中也經(jīng)常犯這樣的錯誤。,