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1、本書(shū)中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書(shū)是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：1、重視目標(biāo)和績(jī)效；只做正確的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過(guò)時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。3、作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績(jī)效。4、在選用高層管理者時(shí)

2、，他注重的是出色的績(jī)效和正直的品格。他能敏銳地感覺(jué)到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。他知道人無(wú)完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。,一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？,卓有成效的管理者告訴我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。,卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？,答案是肯定的卓有成效

3、是可以學(xué)會(huì)的。,每個(gè)人都必須卓有成效嗎？,卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者即使他沒(méi)有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。,目 錄,,第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第2章：掌握自己的時(shí)間 第3章：我能貢獻(xiàn)什么 第4章：如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 第5章：要事優(yōu)先 第6章：決策的要素 第7章：有效的決策 第8章：管理者必須卓有成效,管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來(lái)，“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”（To effect）和“完成某項(xiàng)工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。,,只要你努力

4、，你的人生就能夠卓有成效！,知識(shí)工作者必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。,知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。,記者問(wèn)一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說(shuō)：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在

5、我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定?！?示 例,對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果。,在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場(chǎng)研究員也許有200位下屬，而別一家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)里的市場(chǎng)研究員也許只有一個(gè)秘書(shū)。然而就兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，卻無(wú)太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書(shū)能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。,示 例,示 例,有200位下屬的市場(chǎng)研究員,只有一位秘書(shū)的市場(chǎng)研究員,1、人數(shù)眾多，集思廣益； 2、人數(shù)眾多，產(chǎn)生眾多問(wèn)題，主管人員被問(wèn)題纏身，焦頭爛額，無(wú)暇顧及真正的市場(chǎng)研究和基本決策；

6、 3、整日忙于審核數(shù)據(jù)，沒(méi)有時(shí)間考慮“我們的市場(chǎng)”到底情況如何？ 4、當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生重大變化，足以影響企業(yè)存亡都疏于察覺(jué)。,1、能干的：成為公司發(fā)展的知識(shí)和愿景的源泉； 2、能力很低的：將時(shí)間耗于細(xì)權(quán)末節(jié)上，以至于視而不見(jiàn)，聽(tīng)而不聞。,管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。,管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切。 管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他們能夠針對(duì)真正重要的事項(xiàng)去工作。,使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素是：管理者本身處于一個(gè)“組織”之中。,對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門(mén)的人，即所謂“旁系人士”，或是管理

7、者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。,管理者是身處一個(gè)組織“內(nèi)部”，受到組織的局限。,具體地說(shuō)，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過(guò)顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通地顧客買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?rùn)。,在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說(shuō)企業(yè)內(nèi)部的“利潤(rùn)中心”，其實(shí)是客氣的稱呼而已，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個(gè)組織要產(chǎn)生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示成績(jī)?cè)胶?。如果要?0萬(wàn)人來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項(xiàng)工業(yè)技術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部

8、的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點(diǎn)，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到。,今天有許多年輕的受過(guò)高等教育的人士，不論是在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點(diǎn)之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門(mén)學(xué)問(wèn)而自滿，不屑于其他。一位會(huì)計(jì)當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計(jì)那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？,示 例,我們選擇人才的時(shí)候，并不要求他們要通才，知識(shí)淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實(shí)的，我們將會(huì)選擇在某一領(lǐng)域有一技之長(zhǎng)的人才，并且認(rèn)他能夠在這個(gè)領(lǐng)域

9、里充分發(fā)揮。,有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。不過(guò)要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說(shuō)出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。,沒(méi)有任何理由不讓普通人通過(guò)練習(xí)來(lái)獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。,1、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。 他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。 2、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。 他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，

10、更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工人建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。 5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。 他們知道有效的決策事關(guān)處事的

11、條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。,目 錄,,第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第2章：掌握自己的時(shí)間 第3章：我能貢獻(xiàn)什么 第4章：如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 第5章：要事優(yōu)先 第6章：決策的要素 第7章：有效的決策 第8章：管理者必須卓有成效,有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地

12、方才是起點(diǎn)。那么如何將零星的時(shí)間集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段？以下三步驟可實(shí)現(xiàn)： 一、記錄時(shí)間 二、管理時(shí)間 三、統(tǒng)一安排時(shí)間,有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。,在大型的組織中，如果職員績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能定期地抽出時(shí)間來(lái)與他們進(jìn)行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的工作應(yīng)該了解些什么？你對(duì)我們這個(gè)組織有什么看法？你覺(jué)得我們還是有哪些尚未開(kāi)拓的機(jī)會(huì)？你覺(jué)得我們有哪些尚未察覺(jué)的危機(jī)？還有，你希望從我這里知道些什么？” 如果沒(méi)有這樣輕松的交流，職員工作就會(huì)喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的

13、領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需要與機(jī)會(huì)。當(dāng)然這樣的交流也是非常費(fèi)時(shí)間的。,示 例,這實(shí)際上意味著管理者必須干更多的事！,據(jù)說(shuō)通用汽車公司前任總裁斯隆先生對(duì)于人事問(wèn)題，從來(lái)不在問(wèn)題第一次提出就做決定。他通常是先做一個(gè)初步判斷，而初步判斷往往也得花費(fèi)好幾小時(shí)。然后，他將問(wèn)題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來(lái)重新考慮，而且不會(huì)受第一次判斷的影響。他往往要反復(fù)考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問(wèn)他用人的秘訣是什么，據(jù)說(shuō)他的回答是：“我沒(méi)有秘訣。我只是有這樣的感覺(jué)，我第一念到的人選 ，往往不會(huì)是最適當(dāng)?shù)娜诉x。我總要反復(fù)再三，才做最后的決定?！彼孤∮萌巳绱酥?jǐn)慎，然而我們也知道，其實(shí)在別的方面

14、他并不是一個(gè)很有耐心的人。,看到這則故事，您是否可以談?wù)勀南敕兀?示 例,,一件工作，用“腳”的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），則需用“頭”的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）。為了使一般工人、機(jī)械操作員等工作變得更容易，就必須更加重知識(shí)工作者的工作。 創(chuàng)新與變革形成了對(duì)管理者時(shí)間的過(guò)度需求。所以作為管理者，一定要了解自己是如何使用時(shí)間的。,第一步：記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形,管理者經(jīng)常保持這樣一份的時(shí)間記錄，每月定期拿出來(lái)檢討。有效的管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。這樣他們就知道自己的時(shí)間花在哪里，哪 些是浪費(fèi)不需要做的，哪些可以做得更簡(jiǎn)單一些，哪些更應(yīng)該深入些？等等。,

15、記錄時(shí)間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！,第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理,1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果； 2、時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)/事情是否可由別人代替？ 3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間；,某財(cái)務(wù)部經(jīng)理深感會(huì)議浪費(fèi)太多的時(shí)間。通常不管討論的是什么，他都通知財(cái)務(wù)部各單位主管全體來(lái)開(kāi)會(huì)，其結(jié)果各主管為了表示自己對(duì)問(wèn)題的關(guān)切，都表示意見(jiàn)，但意見(jiàn)卻大多與問(wèn)題無(wú)關(guān)。會(huì)議時(shí)間自然就拖長(zhǎng)了。后來(lái)，這個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理想了一個(gè)兩全的辦法。開(kāi)會(huì)前他先發(fā)一份通知：“茲訂于星期三下午3時(shí)，于四樓會(huì)議室，邀請(qǐng)趙錢(qián)孫李四君開(kāi)會(huì)討論下年度資本預(yù)算問(wèn)題，如哪位需了解這個(gè)問(wèn)題或愿

16、意參與討論亦請(qǐng)屆時(shí)出席。如無(wú)法出席，我們將于會(huì)后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見(jiàn)?！?示 例,第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例?；羝战鹚巩?dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開(kāi)，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無(wú)損于他的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。,當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。,示 例,第一點(diǎn)：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素；,一個(gè)平靜無(wú)波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常

17、是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來(lái)忙得不可開(kāi)交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見(jiàn)，且已將解決辦法變成例行工作了。,同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。,第二點(diǎn)：人員過(guò)多，也常常造成時(shí)間浪費(fèi)。,“某工作2人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做需幾天完成？”這樣的問(wèn)題對(duì)于小學(xué)生來(lái)說(shuō)答案應(yīng)該是1天，但是在一個(gè)組織里，正確的答案可能是4天，甚至于是永遠(yuǎn)無(wú)法完成。因?yàn)槿藛T太多，大家的精力沒(méi)有花在工作上，而是花在了協(xié)調(diào)關(guān)系上了。,用一個(gè)人，應(yīng)該每天的工作都需要用他。判斷人數(shù)是否過(guò)多，有一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)高級(jí)管理人員不得不將他的工作時(shí)

18、間1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問(wèn)題”上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過(guò)多了。,第三點(diǎn)：組織不健全,組織不健全的表現(xiàn)就是會(huì)議太多。開(kāi)會(huì)時(shí)不能工作，工作時(shí)就不能開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)的目的是要彼此合作，完成某一特定的任務(wù)，是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。 一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。,第四點(diǎn)：信息功能不健全,某一醫(yī)院的院長(zhǎng)，多年來(lái)一直為應(yīng)付院內(nèi)醫(yī)生們的電話而苦惱。醫(yī)生們打電話給他，要

19、求給病人安排一個(gè)床位。住院部都說(shuō)沒(méi)有床位了，但是這位院長(zhǎng)卻每次都可以找到空床位。原因是病人出院時(shí)住院部不能立刻接到通知。當(dāng)然，有沒(méi)有床位，各病房的護(hù)士長(zhǎng)隨時(shí)都清楚，主辦出院結(jié)帳手續(xù)的出納臺(tái)也能隨時(shí)知道。住院部的人，是在每天清早5點(diǎn)辦理“床位調(diào)查”工作，而通常病人大多是在上午醫(yī)生查房之后才辦出院手續(xù)。其實(shí)像這樣的問(wèn)題，只要各病房護(hù)士長(zhǎng)在填寫(xiě)出院通知單給出納臺(tái)時(shí)，多填一份副本送住院部就解決了。,示 例,有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其

20、中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過(guò)分刪減。 一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。,管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：,1、自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準(zhǔn)及其影響； 2、自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬； 3、各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等； 4、培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才；,一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人

21、，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。,某科學(xué)研究所出版部主任他是一個(gè)從該研究所成立就在服務(wù)于出版部的。本身既不是科學(xué)家，也不擅長(zhǎng)筆墨。后來(lái)他退休了，改由一位科學(xué)家來(lái)繼任。當(dāng)然該所出版的書(shū)刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了，但一向閱讀該書(shū)刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系甚密的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說(shuō)：“你們的前任出版部主任，出版的書(shū)刊都是為我們而寫(xiě)的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫(xiě)的對(duì)象?！?示 例,美國(guó)某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個(gè)盈利部門(mén)，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直

22、到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問(wèn)題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級(jí)財(cái)務(wù)主管來(lái)往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來(lái)說(shuō)，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)最大的潛力：該部門(mén)可以成為銀行其他部門(mén)的“推銷員”。從此以后，本來(lái)只是一個(gè)文件處理性質(zhì)的部門(mén)，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門(mén)了。,示 例,一位年屆60的人卻出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理，他是學(xué)財(cái)務(wù)，對(duì)于數(shù)字特別在行。現(xiàn)在他升任為公司總經(jīng)理了，開(kāi)始自問(wèn)：“我能做哪些別人沒(méi)有做過(guò)的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”

23、經(jīng)過(guò)一番思索，他得到了結(jié)論：如果能替本公司造就明日的經(jīng)理人才，那才是最有意義的貢獻(xiàn)。 于是每星期三次，在他吃過(guò)中飯回到辦公室時(shí)，都會(huì)到人事部隨機(jī)抽取八九份年輕干部的人事資料，大致過(guò)目一番，然后接一通長(zhǎng)途電話到某一分店去?！傲_經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理。你們分店中有一位姓鐘的小伙了，說(shuō)是要調(diào)職的，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗(yàn)，為什么現(xiàn)在還沒(méi)調(diào)？”,示 例,只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無(wú)常的明天就會(huì)感到難以生存下去。,有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來(lái)理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢自大。一個(gè)人如果想成為管理者，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的

24、“產(chǎn)品”------即他的知識(shí)能為別人所用。 卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌枷氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問(wèn)題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？”,一位是第二次世界大戰(zhàn)時(shí)的美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)馬歇爾將軍，一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá)30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高級(jí)主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，替通用公司成功地開(kāi)發(fā)了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在二戰(zhàn)結(jié)束后去世，要不然很可能出任通用公司總裁。這三位先生個(gè)性各不相同

25、。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅忠誠(chéng)，但不乏熱情。斯隆先生就一副“領(lǐng)導(dǎo)”模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是一位具有德國(guó)“老海德堡人”氣質(zhì)的人，溫暖而熱情。但這三個(gè)人有一項(xiàng)共同點(diǎn)：他們都能忠誠(chéng)待人，令人樂(lè)于親近。他們?nèi)舜朔绞诫m各有不同，但都把人際關(guān)系建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)上。他們能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。當(dāng)然，他們也要面臨許多嚴(yán)峻的人事決策，但是從來(lái)沒(méi)有受到所謂人際關(guān)系的困擾。他們所做的人事決策，人人都視為理所當(dāng)然。,示 例,有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求：,,,,,主管與下屬,部門(mén)之內(nèi) 或者部門(mén)與 部門(mén)之間,員工個(gè)人的 發(fā)展及價(jià)值的 實(shí)現(xiàn),為未來(lái)培養(yǎng) 更具遠(yuǎn)

26、見(jiàn)與 謀略的管理人才,一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺(jué)得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。,李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來(lái)時(shí)，一位幕僚問(wèn)他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無(wú)以為答，好一會(huì)兒他才說(shuō)：“多么荒唐的問(wèn)題！把他撤了，誰(shuí)還能打勝仗？”,示 例,一些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，設(shè)置一個(gè)攬全部營(yíng)銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線

27、銷售能力如何有效推動(dòng)“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力如何有效推動(dòng)“人”。這就要求做這項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)。這樣的人，在世上很難找到的。,一個(gè)職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個(gè)職位肯定需重新設(shè)置。,示 例,在今天的跨國(guó)大企業(yè)中，設(shè)置了專營(yíng)國(guó)際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國(guó)外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長(zhǎng)到相當(dāng)程度，也許是成長(zhǎng)到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時(shí)，國(guó)際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個(gè)問(wèn)題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來(lái)調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場(chǎng)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景來(lái)調(diào)整組織。例如：國(guó)際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達(dá)國(guó)家（美

28、國(guó)、加拿大、日本和西歐國(guó)家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國(guó)家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國(guó)家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國(guó)家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。,示 例,“你們的考評(píng)制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的錯(cuò)誤和弱點(diǎn)。但在我們?nèi)毡?，由于不能因?yàn)槟橙擞腥秉c(diǎn)而把他開(kāi)除或降級(jí)，我們自然對(duì)考評(píng)制度不感興趣了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，我們倒以為最好不要知道一個(gè)人的缺點(diǎn)。我們想知道是他有什么優(yōu)點(diǎn)，他能做些什么。而我們的考評(píng)制度，卻根本不重視這一點(diǎn)?！比毡救诉@一番話，西方人士聽(tīng)了，尤其是設(shè)計(jì)考評(píng)制度的人士聽(tīng)了，肯定會(huì)大不以為然。但事實(shí)上這正是每一位日本、美國(guó)或德國(guó)的主管，對(duì)傳統(tǒng)考評(píng)制度的看法。,示 例,（1）哪方面

29、的工作他確實(shí)做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？ （3）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？ （4）如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？ A、如果愿意，理由是什么？ B、如果不愿意，理由是什么？,列出對(duì)某人過(guò)去職務(wù)和 現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn),某人的實(shí)際績(jī)效記錄,,,對(duì)照,,,檢討,,提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。這就要求管理者能重視人的長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。 任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取

30、決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。,任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過(guò)時(shí)產(chǎn)品，浪費(fèi)自己的主要智囊人物的時(shí)間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。 當(dāng)然，有人會(huì)想到另聘新人來(lái)負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險(xiǎn)了。任何一個(gè)組織都必須時(shí)時(shí)注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問(wèn)題是新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。,要“出新”，必從“推陳”著手。,兩個(gè)企業(yè)如果是在六、七年前合并，至今應(yīng)

31、該已有相當(dāng)發(fā)展了。只因?yàn)楫?dāng)時(shí)某一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成為事實(shí)。六七年之后，那當(dāng)初不愿屈居的總經(jīng)理已告退休，這兩個(gè)企業(yè)的合并是否值得舊事重提？時(shí)過(guò)境遷，合并恐怕不見(jiàn)得合適了。,示 例,事情被擱置實(shí)際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地延緩任何工作，要學(xué)會(huì)區(qū)分。,有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。 要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者

32、才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。,某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來(lái)三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰(shuí)也沒(méi)有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購(gòu)部門(mén)也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購(gòu)這種設(shè)備的零件，采購(gòu)人員只知道按銷貨金額的一定比率購(gòu)進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫(kù)存竟積存了足夠8年到10年的零件庫(kù)存。這筆損失是相當(dāng)可觀。,示 例,汽車制造業(yè)人士沒(méi)有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計(jì)的

33、原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會(huì)發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來(lái)衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項(xiàng)“安全運(yùn)動(dòng)”的重點(diǎn)，該放在“一旦發(fā)生事故時(shí)如何使損傷減至最低”方面，也就是說(shuō)，應(yīng)該改良車輛的設(shè)計(jì)。,示 例,好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。,通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會(huì)議中說(shuō)過(guò)這樣一段話：“諸位先生，在我看來(lái)，我們對(duì)這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯?huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說(shuō)：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問(wèn)題延到

34、下次開(kāi)會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開(kāi)會(huì)時(shí)能聽(tīng)到相反的意見(jiàn)，只有這樣，我們才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解。,示 例,做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實(shí)真相，使全部有關(guān)的事實(shí)都能擺在法官面前。,為什么該有反面意見(jiàn)，主要有三項(xiàng)理由:,惟有反面意見(jiàn)，才 能保護(hù)決策者不致 淪為組織的俘虜。,反面意見(jiàn)，正是決 策所需的“另一方 案”。,反面意見(jiàn)可以激發(fā) 想象力。,有效的管理者通常還會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？” 決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情也不會(huì)出問(wèn)題。我們問(wèn)：“保持現(xiàn)狀，會(huì)有什么后果？”如果答案是：“不會(huì)有變化。

35、”那我們又何必橫生枝節(jié)？即使問(wèn)題頗為惱人，但問(wèn)題并不重要，也不致有什么嚴(yán)重后果，我們也沒(méi)有改變的必要。,我要實(shí)施一個(gè)新的決策？,多方的求證與商討 調(diào) 查,依據(jù)原則：如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；行動(dòng)，或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。,執(zhí) 行,執(zhí)行與不執(zhí)行徘徊，碰到各種各樣困難與壓力，這時(shí)需要勇氣與判斷,,夭 折,執(zhí) 行,豁然開(kāi)朗,今天的組織，需要的是由平凡人來(lái)做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo) 。這項(xiàng)目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個(gè)人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價(jià)值觀、品格等各個(gè)方面，包括從履行工作程度到承擔(dān)各項(xiàng)義務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求很好地結(jié)合起來(lái)。想充分發(fā)揮自己及其他人長(zhǎng)處的管理者，一定要使組織的績(jī)效與個(gè)人的成就協(xié)調(diào)起來(lái)。他要設(shè)法讓自己的知識(shí)成為促進(jìn)因素，幫助機(jī)構(gòu)抓住機(jī)遇并獲得成功。通過(guò)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，他可以使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織的成果。,希望閱覽此書(shū)的讀者，理清觀念，啟發(fā)心智，改變行為，獲得卓有成效。 管理者如能卓有成效，則整個(gè)組織的績(jī)效水平肯定能夠提高，而且個(gè)人的眼光也肯定隨之提高。組織的工作不但能蒸蒸日上，而且能承擔(dān)新的任務(wù)，追求新的目標(biāo)。,心智決定視野， 視野決定格局， 格局決定命運(yùn)， 命運(yùn)決定未來(lái)。,