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1、開源節(jié)流，利潤(rùn)倍增12招,主講：王興茂 深圳市君合智聯(lián)企業(yè)管理有限公司,利潤(rùn)究竟在哪里 如何成本最小化，利潤(rùn)最大化？ 如何挖掘20%的潛利潤(rùn)？,前言,消減成本能夠倍增利潤(rùn),假設(shè)甲產(chǎn)品的售價(jià)是100元，成本是90元，那么利潤(rùn)就是10元。如果降低了10元成本，利潤(rùn)額就是20元。成本降低了10%而利潤(rùn)增加了100%。在資本市場(chǎng)上，利潤(rùn)增長(zhǎng)100%將帶來股價(jià)飆升。,利潤(rùn)率不變（10% ） ，要增加成倍的利潤(rùn)有兩種方式： 1、擴(kuò)大一倍的銷售規(guī)模； 2、降低成本10%。,哪個(gè)難？,每天第一件事：提升收入或削減成本,每當(dāng)我訪問一家企業(yè)，如果我見到: 未加利用的辦公室空間 或閑置的電腦 或含糊其辭的文件 或沒

2、什么意義的雜志 或看到有人在咨詢臺(tái)看報(bào)刊 我就本能地看到了增加利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。為了增加利潤(rùn)，沒有什么成本是絕對(duì)不能削減的。,企業(yè)家要克服的三大障礙,不懂財(cái)務(wù)，不看帳目，害怕數(shù)字 “我未有幸在商學(xué)院聆聽教授指導(dǎo)，我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告，表面上很沉悶，但這些會(huì)計(jì)處理方法的優(yōu)點(diǎn)和漏弊、方向的選擇和公司資源的分布對(duì)我有很大的啟示。對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重、對(duì)正現(xiàn)金流以及公司預(yù)算的控制，是非?；镜脑??！?喜歡事后算賬而不是事前控制 事前沒有預(yù)算、事中沒有控制、只有事后算帳,企業(yè)家用形容詞太多，數(shù)字太少 企業(yè)家用太多語(yǔ)文管理：不錯(cuò)，有增長(zhǎng)，有提高，很正常，

3、發(fā)展良好，基本滿意，比較穩(wěn)定.. 不作數(shù)學(xué)管理：增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，稅率，負(fù)債率，銷售額，百分比，同比，環(huán)比,管理者必須看懂的三張表,會(huì)計(jì)報(bào)表是綜合反映企業(yè)一定時(shí)期財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)性書面文件，它是在日常會(huì)計(jì)核算資料的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行加工、整理歸類、匯總、編制而成的，反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活方面的貨幣咨詢情況。 1、資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)、債務(wù)、償債能力、所有者的權(quán)益、企業(yè)未來的財(cái)務(wù)形勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì)（上下年比較而得）。 2、損益表利用損益資料衡量業(yè)績(jī)（與公司歷史相比、與同行相比）、調(diào)解矛盾（對(duì)內(nèi)外各種利益沖突）、發(fā)現(xiàn)問題（銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存等）。 3、現(xiàn)金流量表掌握支出和回款收入情況、應(yīng)收賬款和存款情況、投資和

4、籌資情況、預(yù)測(cè)企業(yè)未來情況（現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)合理與否）,管理者應(yīng)該抓住幾個(gè)基本而重要數(shù)字,現(xiàn)金流企業(yè)生命之泉 損益平衡點(diǎn)判斷一定時(shí)間內(nèi)的是賺還是賠 銀行對(duì)賬單實(shí)時(shí)掌握公司賬戶情況 積壓的訂單關(guān)注交期 產(chǎn)品的庫(kù)存合理與否 退貨記錄關(guān)乎質(zhì)量 員工人數(shù)是否用人無度 產(chǎn)品銷售量掌握業(yè)務(wù)情況,第一招 設(shè)置砍價(jià)專家,使用財(cái)務(wù)人員的誤區(qū),企業(yè)離不開財(cái)務(wù)，企業(yè)家身邊總有幾個(gè)財(cái)務(wù)人員在忙碌，但是，卻很少知道他們?cè)诿κ裁?，甚至不知道怎樣和他們溝通，他們能干什么，?yīng)該干什么 在財(cái)務(wù)上，沒有很深的東西，一個(gè)是總結(jié)，一個(gè)是控制。,未加利用的辦公室 閑置的電腦 含糊其詞的文件 沒有什么意義的雜志 無事可做的人,沒有意義的會(huì)議

5、/活動(dòng) 無用的銷售人員 無效的廣告 過于超前的產(chǎn)品開發(fā) 沒價(jià)值的應(yīng)酬,“如果我消減這一成本，真的會(huì)影響收入或利潤(rùn)嗎？它是怎樣并且在哪里產(chǎn)生這一影響的？”,,,,,,Step 1,Step 2,Step 3,總結(jié)，就是你的財(cái)務(wù)，把賬做好 忠誠(chéng)，又能做好賬的，就算是號(hào)的財(cái)務(wù)人員了,控制，財(cái)務(wù)人員要做預(yù)算，要控制成本、控制費(fèi)用，要控制現(xiàn)金流、要控制投資方向，要控制企業(yè)負(fù)債規(guī)模,財(cái)務(wù)分析,企業(yè)離不開財(cái)務(wù)，企業(yè)家身邊總有幾個(gè)財(cái)務(wù)人員在忙碌，但是，卻很少知道他們?cè)诿κ裁?，甚至不知道怎樣和他們溝通，他們能干什么，?yīng)該干什么 在財(cái)務(wù)上，沒有很深的東西，一個(gè)是總結(jié)，一個(gè)是控制。,使用財(cái)務(wù)人員的誤區(qū),設(shè)置砍價(jià)專家

6、,上了規(guī)模的公司，就應(yīng)該設(shè)置很專業(yè)的砍價(jià)專家，他們的職責(zé)就是把供應(yīng)商報(bào)價(jià)中的水分?jǐn)D干，讓企業(yè)少花錢。 無論是誰，你必須有個(gè)難以對(duì)付的家伙。在供應(yīng)商眼里他應(yīng)該是個(gè)“無賴”，他要認(rèn)真核查每一項(xiàng)采購(gòu)成本，從最貴的開始查起，不講情面，而且具有價(jià)格裁決權(quán)。,砍價(jià)專家最好是選擇辦事很講原則，對(duì)細(xì)節(jié)很重視。不太隨和的人來?yè)?dān)任。企業(yè)的采購(gòu)金額越大，砍價(jià)專家能為企業(yè)掙回來的利潤(rùn)就越多。,給砍價(jià)專家應(yīng)有的地位。一個(gè)企業(yè)最重要的5個(gè)人，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)助手（砍價(jià)專家，可管審計(jì)部門）、人力資源總監(jiān)。,職業(yè)殺手的八項(xiàng)修煉 現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí) 成本理論 價(jià)值分析 財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)知識(shí) 流程知識(shí) 產(chǎn)品制造技術(shù)和

7、生產(chǎn)工藝 成本預(yù)警系統(tǒng)理論 投資分析和可行性分析,職業(yè)殺手,職業(yè)殺手的四項(xiàng)職責(zé) 建立專業(yè)財(cái)務(wù)制度，完善砍價(jià)方法. 運(yùn)用專業(yè)工具和方法（價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)、成本數(shù)據(jù)庫(kù)、供應(yīng)商目錄、特點(diǎn)、檔次、服務(wù)） 防范風(fēng)險(xiǎn)（法律、采購(gòu)） 保障品質(zhì),職業(yè)殺手的任職標(biāo)準(zhǔn) 作風(fēng)正派、實(shí)事求是、光明正大，堅(jiān)持原則 敬業(yè)精神 對(duì)企業(yè)忠誠(chéng),2500平米寫字樓裝修。357萬157萬,第二招 降低人力成本,,保持人手緊張，不多要一人,企業(yè)不停發(fā)展，市場(chǎng)不斷變換，在任何一個(gè)行業(yè)里，勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)越來越高，用人越來越少是必然趨勢(shì)。人工成本的增加更加要我們注意：少用人，讓員工提高效率。 員工的工作時(shí)間一般可分為兩類：第一類即專注于工作，有效

8、地提高企業(yè)的利潤(rùn)基線（重要的事）。 第二類員工常常先做不重要的工作，或者無效率地去做重要的事。 對(duì)人手做嚴(yán)格的控制，才能把無效和沒有必要的工作排除在體系以外。真正忙的員工自然就會(huì)安排輕重緩急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊著人手緊張的主管會(huì)按輕重緩急安排工作，做事更有效率。,韓國(guó)面粉廠,美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)有個(gè)統(tǒng)計(jì)：三個(gè)員工只有一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值,一個(gè)員工的成本是他工資的五倍,一個(gè)員工的工資是1000元，企業(yè)承擔(dān)的他的成本是多少了？ 美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：5000元。 培訓(xùn)、考核、管理、養(yǎng)老、辦公，辦公卓、辦公用品、辦公空間、各種消耗。 沒有創(chuàng)造價(jià)值會(huì)造成隱形成本，付價(jià)值，劣質(zhì)產(chǎn)品、嚴(yán)重

9、的損失、企業(yè)形象損失、信譽(yù)損失、品牌損失、客戶流失..,砍掉大多數(shù)的管理人員和主管,在任何組織中有兩類人：第一類是與產(chǎn)出直接有關(guān)的人；第二類是主管和管理人員。利潤(rùn)掛帥的主管的目標(biāo)就是盡可能多的削減第二類人員。 最好的、最盈利的企業(yè)，實(shí)行扁平化管理，責(zé)任范圍比較寬。他們本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面對(duì)客戶或者直接觸及利潤(rùn)基線）最小化。 每一位經(jīng)理人都應(yīng)該有自己的業(yè)績(jī)報(bào)告，如果他是多個(gè)部門（銷售、制造等）的COO,那么他同時(shí)也應(yīng)該是某個(gè)部門的頭頭.,總之，就是要盡可能地減少專職主管。除了就節(jié)約成本外,管理本身也更能貼近現(xiàn)實(shí)變化。當(dāng)出現(xiàn)問題需要他解決時(shí),這樣的主管熟悉外面的情況，他本

10、身年就置身于市場(chǎng)之中,其結(jié)果，比那些只知道僵化的管理程序的人好得多.,請(qǐng)神容易送神難 1981年杰克.韋爾奇,砍掉專職的副總,低工資高績(jī)效高利潤(rùn),一次看到一個(gè)故事，說是一個(gè)游客旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，覺得很奇怪，于是就問：“老大爺，為什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老農(nóng)說：“這種草雖然質(zhì)量也不錯(cuò)，但是，我要是放在牛嘴邊上，它就不屑一顧，吃得很少，如果我把草放到讓它勉強(qiáng)可以夠得著的屋檐上，它就會(huì)努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光！”,業(yè)務(wù)人員按績(jī)效目標(biāo)，20工資、80績(jī)效 技術(shù)人員按項(xiàng)目目標(biāo)，30工資、70績(jī)效 管理人員按績(jī)效目標(biāo)，40工資，60績(jī)效 后勤

11、類人員，按照公司績(jī)效計(jì)算，如果工資5000，該月公司績(jī)效之大成80，只能拿4000元。,堅(jiān)決開除表現(xiàn)不佳的人,麥肯錫的一次調(diào)查顯示：不調(diào)走表現(xiàn)不好的人就等于有作為的員工發(fā)展會(huì)受阻，引起較大范圍的不思進(jìn)取，勞動(dòng)生產(chǎn)率和士氣下降，表現(xiàn)好的員工辭職。,在任何組織中，只要不是幾個(gè)人，肯定就有一些人不勝任，在你的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的比較高的時(shí)候，尤其如此。如果這些不合格的雇員仍然占在他的位置上，仍然領(lǐng)工資，那么，你的其他雇員就不可能相信你的公正性。 零解雇是個(gè)錯(cuò)誤的數(shù)字，這將導(dǎo)致你的企業(yè)出現(xiàn)退化。 如果你不解雇員工，你的企業(yè)不可能達(dá)到優(yōu)異的水平， 肯定不會(huì)取得最大的利潤(rùn)。,如果五個(gè)工程師在一起不能開發(fā)一個(gè)軟

12、件，就去掉兩個(gè)最差的。,第三招 精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu),,以市場(chǎng)為導(dǎo)向簡(jiǎn)化組織,減少人員的基礎(chǔ)工作是簡(jiǎn)化組織。 組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少中間管理環(huán)節(jié)和職能部門強(qiáng)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)； 以銷售為主導(dǎo)的，就強(qiáng)化銷售隊(duì)伍，以產(chǎn)業(yè)為主，就強(qiáng)化生產(chǎn)隊(duì)伍。但發(fā)展的方向最終都是強(qiáng)化市場(chǎng)隊(duì)伍。 簡(jiǎn)化組織主要靠企業(yè)管理的指導(dǎo)思想從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)化。在內(nèi)向功能方面，利用現(xiàn)代信息技術(shù)和管理方法，做到標(biāo)準(zhǔn)化，制度化、從而簡(jiǎn)化；在外向功能上，同樣利用現(xiàn)代信息、制造和管理技術(shù)，做到品質(zhì)化、個(gè)性化，從而實(shí)現(xiàn)人性化。,4銷售：2專業(yè)：1后勤,機(jī)構(gòu)臃腫就效率低下,不要一個(gè)人站在高處 你有沒有感覺到你的意志不能很輕松地傳達(dá)到下面？ 你有沒有感到

13、覺你的某些決定被一步步束之高閣？ 你有沒有感到覺到你的管理成本在逐年增加？,要巨人不要侏儒，機(jī)構(gòu)臃腫有三： 盲目擴(kuò)大，動(dòng)不動(dòng)就增加人手 沒有招到優(yōu)秀的，能獨(dú)當(dāng)一面的員工 沒有通過績(jī)效量化，對(duì)員工，對(duì)團(tuán)隊(duì)形成利潤(rùn)中心，價(jià)值中心,砍掉專職副總，提拔優(yōu)秀的部門經(jīng)理兼任 把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，走動(dòng)管理,案例：清空你的辦公室/麥斐遜的“快刀”,2003年李踐被任命為TOM戶外傳媒集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁后，做的第一件是就是策劃?rùn)C(jī)構(gòu)搬遷?？蛻粼谀睦?，機(jī)構(gòu)將就應(yīng)該在哪里，搬遷過程中，就砍人，看機(jī)構(gòu)。 8個(gè)億的產(chǎn)值，1.2億的利潤(rùn)，600多人的團(tuán)隊(duì)，總部只有7個(gè)人。,達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪之類的普通產(chǎn)品，

14、滿足汽車和拖拉機(jī)市場(chǎng)的需要。資產(chǎn)30億美元，70年代初雇員人均銷售額與同行業(yè)持平，70年代末，在沒有資本投入的情況下，人均銷售額猛增了3倍，一躍成為財(cái)富雜志按投資總收益排列的500強(qiáng)的第二位。 組織結(jié)構(gòu)扁平化，500領(lǐng)導(dǎo)減到100人，機(jī)構(gòu)層次11減到5個(gè) 面對(duì)面和員工交流，關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的 全部經(jīng)理狀況 向希望提高的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn) 提供職業(yè)保險(xiǎn) 制定各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃,設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的五項(xiàng)原則及附加規(guī)則,關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的五項(xiàng)原則： 1.工作應(yīng)該基于變革來進(jìn)行組織，從而形成一個(gè)整體任務(wù)。對(duì)工作進(jìn)行分析。 2.基本的組織型單元應(yīng)該是主要的工作團(tuán)體。共

15、享成果，相互依賴。 3.每一個(gè)團(tuán)體都應(yīng)該有一個(gè)指定的領(lǐng)導(dǎo)。幫助組織，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)。 4.每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該追蹤它的業(yè)績(jī)，并且通過一系列經(jīng)認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)成果。 5.每個(gè)人都應(yīng)該能夠計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估至少一項(xiàng)重要的變革，而且可以說“這是我做的”,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)： 1.把注意力集中在工作現(xiàn)場(chǎng)制造、生產(chǎn)、銷售等行為發(fā)生的場(chǎng)所 2.結(jié)構(gòu)的核心是變革（以關(guān)注與客戶的方式進(jìn)行），這種變革能增加附加值 3.組建一個(gè)流程，把整個(gè)工作流的各個(gè)步驟鏈接起來作為一個(gè)整體進(jìn)行管理,關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的附加規(guī)則： 1.完成任務(wù)需要人員的最少數(shù)目應(yīng)該設(shè)置在結(jié)構(gòu)中。 2.沒有增值作用的交易應(yīng)該歸集到一起并用最低的成本完成。 3.應(yīng)該

16、把有增值潛能的咨詢功能安置在能使用該建議生效的最近處。,瘦身是一場(chǎng)“革命”,漢景帝削藩引發(fā)“七國(guó)之亂” 明建文帝削藩招來“靖難之役” 康熙削藩導(dǎo)致“三藩叛亂”,中國(guó)電信集團(tuán)，從前設(shè)備采購(gòu)權(quán)是下放到縣一級(jí)的，后收歸省一級(jí) IBM瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客戶只看到銷售代表一張面孔，下屬各種組織機(jī)構(gòu)所屬部門都在幕后配合,砍機(jī)構(gòu)要巧借外力 1.戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源要集中控制 2.通過“我能創(chuàng)造多少利潤(rùn)，我能為客戶做什么”大討論，引入“利潤(rùn)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向”的理念 3.重組企業(yè)三大流程：產(chǎn)品研發(fā)流程、銷售流程和訂單交付流程 4.根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)新的利益機(jī)制流程最終成效，流程關(guān)建點(diǎn)成效,第四招

17、降低固定成本,,購(gòu)買固定資產(chǎn)，要承擔(dān)“七宗罪”,購(gòu)買固定資產(chǎn)，你的罪過大了 1.資產(chǎn)占用了你的大量資金，不能用作別的投資，機(jī)會(huì)成本耗費(fèi)太大。 2.不管是不使用，資產(chǎn)折舊每天都在發(fā)生。 3.一旦轉(zhuǎn)產(chǎn)，或使用不足導(dǎo)致的損失不可估量。 4.固定資產(chǎn)不像其他資產(chǎn)，要產(chǎn)生大量磨損。 5.如果固定資產(chǎn)在建造中還要大量成本和時(shí)間。 6.如果經(jīng)常閑置會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。 7.隨著技術(shù)的影響，固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)還要不斷的維護(hù)、維修費(fèi)用。,降低固定資產(chǎn)的要點(diǎn) 1.清理無效資產(chǎn)，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)清理。 2.必須的固定資產(chǎn)盡可能通過租用等方式使用，將固定成本支出變?yōu)榱鲃?dòng)成本支出。 3.分析自身的優(yōu)勢(shì)所在，將不具備優(yōu)

18、勢(shì)的生產(chǎn)過程盡可能外包。,資本性開支是漩渦,資本（工廠、資產(chǎn)、設(shè)備）是實(shí)實(shí)在在的錢，和其他開資一樣，要好好管理。 現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)給企業(yè)管理帶來的最大的災(zāi)難，就是創(chuàng)造了“資本支出”這一術(shù)語(yǔ)。某一主管花了一百萬美金投資一個(gè)項(xiàng)目，利潤(rùn)卻大幅下滑。按照會(huì)計(jì)原理，可以折舊，一直折舊完，什么也沒有得到。 資本數(shù)額巨大，認(rèn)真而刻薄地審核你的資本性開支，那么你的贏利底線就會(huì)增加幾百萬美元。有些人很重視成本管理，可是忽視資本管理?？坌〉模鲆暣蟮?。 公司要設(shè)計(jì)一套嚴(yán)格的資本支出評(píng)估系統(tǒng)。 向自己發(fā)問“我們真的需要這每一項(xiàng)資本 支出嗎？”,投資失誤 財(cái)務(wù)管理失誤,14各公司，媒體投資1.57億，要

19、求回報(bào)25以上，一年下來完成目標(biāo)，卻只花了2700萬。,負(fù)債,把生產(chǎn)線建在別人的“產(chǎn)房”里,青春都漲在哪里不影響美觀？ 固定資產(chǎn)安置在什么地方不影響自己企業(yè)的發(fā)展？,格蘭仕走虛擬聯(lián)合、規(guī)模擴(kuò)大的路子，不僅沒有投資一分錢固定資產(chǎn)，還把別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)搬到內(nèi)地。,以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口。從日本進(jìn)口23美元，從歐洲進(jìn)口30美元。格蘭仕對(duì)歐洲企業(yè)說：“你們吧生產(chǎn)線幫過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”后來有對(duì)日本企業(yè)說：“你們吧生產(chǎn)線幫過來，我們幫你干，然后5美元給你供貨?！?格蘭仕每天實(shí)行三班倒，24小時(shí)生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線相當(dāng)于歐美企業(yè)67條生產(chǎn)線，成本降低了，市

20、長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)小了。格蘭仕壯大了,投資失敗是最大的失敗,投資最終會(huì)表現(xiàn)為固定成本的一部分，常常是企業(yè)最重大的成本或最關(guān)鍵的成本。,上海復(fù)星集團(tuán)在短短10年內(nèi)，發(fā)展成為擁有80億資產(chǎn)的大集團(tuán)，其間都是小失敗，大勝利。一位創(chuàng)業(yè)者總結(jié)是：一出現(xiàn)失敗的苗頭，就立即“認(rèn)輸”?！叭绻患皶r(shí)認(rèn)輸，以后連認(rèn)輸?shù)臋C(jī)會(huì)都沒有?！?史玉柱：投資失敗是最大的失敗?？刂仆顿Y的關(guān)鍵是縝密的審批和對(duì)回報(bào)期、回報(bào)額的明確要求。,在企業(yè)中，投資時(shí)一定要牢記時(shí)間因素,第五招 降低采購(gòu)成本,,采購(gòu)部門是個(gè)利潤(rùn)中心,供應(yīng)商代表著潛在成本的巨大資源，付出相對(duì)很小的努力即可取得顯著的成果。 采購(gòu)和服務(wù)占你企業(yè)成本的百分率是多少？多數(shù)企業(yè)占到50

21、%，甚至70%，低于20%的情況很少。 如果你的企業(yè)采購(gòu)與服務(wù)占到你總成本的50%，你節(jié)約8%的話，利潤(rùn)基線邊際點(diǎn)就會(huì)增加4%，而你的利潤(rùn)增長(zhǎng)百分率會(huì)是巨大的。,世界上所有的財(cái)富大師和優(yōu)秀企業(yè)，都對(duì)供應(yīng)商保持著高度的警惕。不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強(qiáng)大的采購(gòu)部門和完善精密的采購(gòu)制度。,大多數(shù)企業(yè)管理者都沒注意到對(duì)采購(gòu)的管理意味著巨大的利潤(rùn)。他們熱衷于找客戶和終端管理。,供應(yīng)商的選擇是中心任務(wù),根據(jù)統(tǒng)計(jì)，采購(gòu)人員從事資料收集的時(shí)間大約占他們所有時(shí)間的27 1.上游法。了解你采購(gòu)的產(chǎn)品是由哪些材料組成的，全面分析它的制造成本 2.下游法。了解你所采購(gòu)的產(chǎn)品都

22、用在哪些地方，查詢這一產(chǎn)品的需求量和售價(jià)。 3.水平法。了解采購(gòu)的產(chǎn)品有哪些替代品，獲得新供應(yīng)商的資料,了解供應(yīng)商什么信息？ 1.信用情況：準(zhǔn)時(shí)收款發(fā)貨，履行合同 2.品質(zhì)保證：性能、壽命、花色品種 3.價(jià)格：首選廉價(jià)商品的供應(yīng)商 4.費(fèi)用：比較不同地區(qū)的進(jìn)貨成本 5.時(shí)間：運(yùn)貨時(shí)間，結(jié)算資金占用情況 6.服務(wù)情況：服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)質(zhì)量,收集資料的渠道？ 1.雜志、報(bào)紙 2.信息網(wǎng)絡(luò) 3.供應(yīng)商、顧客及同行 4.展覽會(huì)、研討會(huì) 5.行業(yè)協(xié)會(huì)或公會(huì),管好采購(gòu)員,采購(gòu)員是最前線關(guān)卡，是供應(yīng)商打點(diǎn)的對(duì)象，一旦被打點(diǎn)，企業(yè)的利潤(rùn)就流失了。 千萬不要讓你的采購(gòu)員單獨(dú)與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。你絕對(duì)不要指望他們撕破

23、臉皮去砍價(jià)，采購(gòu)員不可能創(chuàng)造最好的價(jià)格。,一超市規(guī)定： 采購(gòu)員不得接受供應(yīng)商的任何送禮或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及業(yè)余時(shí)間也不得與供應(yīng)商有交往。 超市雇有專業(yè)調(diào)查人員，對(duì)采購(gòu)員的行蹤掌握的一清二楚。哪怕采購(gòu)員沒有任何的私謀實(shí)際行動(dòng)，只要犯規(guī)，仍要開除。,有幾個(gè)搞采購(gòu)的不拿好處？,經(jīng)常招標(biāo),競(jìng)標(biāo)比價(jià)是避免采購(gòu)人員和供貨商暗箱操作的最佳方式；沒有經(jīng)過競(jìng)標(biāo)，你卻接受了每一次提價(jià)，這就是浪費(fèi)。 重要的品種每年至少做一次招標(biāo)，如果怕麻煩，就告訴供應(yīng)商，你準(zhǔn)備這樣做。,和記黃埔規(guī)定：所有采購(gòu)都要經(jīng)過招標(biāo)進(jìn)行。3000元以上的采購(gòu)必須有3家以上的競(jìng)標(biāo)，5000以上的采購(gòu)必須有5家以上，招標(biāo)比價(jià)以

24、后，采購(gòu)員可以初步定價(jià)。（技巧1）但采購(gòu)員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計(jì)。審計(jì)專家認(rèn)為采購(gòu)員報(bào)價(jià)合理，簽字后采購(gòu)才算有效，即便是總經(jīng)理也服從專家的意見。 （技巧2）投標(biāo)書上必須把各項(xiàng)成本單列，而不是只要一個(gè)總價(jià)。,采購(gòu)物品分類管理,我們所面對(duì)的事情當(dāng)中，都存在重要的少數(shù)20和不重要的多數(shù)80.將管理資源集中在重要的少數(shù)，花80的時(shí)間與精力在最重要的20上，會(huì)得到80的回報(bào)；而在另外的80上，只需要花20的精力。 將你的采購(gòu)物品分為三不同的部分： A類物品。高值占采購(gòu)總值的7080， 但占物品總數(shù)的1520 B類物品。中值占采購(gòu)總值的1520， 但占物品總數(shù)的3040 C

25、類物品。低值采購(gòu)總值幾乎可以忽略不計(jì)， 但通常占6070,第六招 減少預(yù)算額度,,建立預(yù)算制度,控制成本的最高境界，就是要把所有要發(fā)生的成扼殺在襁褓！ 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 不要找借口不做預(yù)算,,,扁鵲的醫(yī)術(shù),預(yù)算編制的三大步驟： 第一步，調(diào)查。對(duì)內(nèi)外環(huán)境作分析與預(yù)測(cè)。 第二步，對(duì)比。對(duì)成本做一次全面的對(duì)照與假設(shè)。 第三步，預(yù)測(cè)。制定一個(gè)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。,預(yù)算編制的流程：,公司預(yù)算目標(biāo)的確定、下達(dá),各部門預(yù)算草案的編制,預(yù)算的審批、下達(dá),預(yù)算的調(diào)整,,,,消減預(yù)算毫不留情,如果變革是上層設(shè)計(jì)并引導(dǎo)強(qiáng)制實(shí)行的，效果不一定好；但是給基層以壓力和方向，發(fā)動(dòng)基層的積極性去變革，就能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的

26、、實(shí)效的變革。,購(gòu)買產(chǎn)品的預(yù)算砍掉15%， 購(gòu)買服務(wù)的預(yù)算砍掉砍30%.,李嘉誠(chéng)的和記黃埔就是這么做的，消減預(yù)算不需要任何理由，總經(jīng)理必須無條件接受。在制定預(yù)算時(shí)，仔細(xì)列出所有支出項(xiàng)目，不產(chǎn)生實(shí)際效果的一律不列入。下屬公司上報(bào)預(yù)算后，總部一般要消減15%。 不僅經(jīng)營(yíng)要目標(biāo)要有壓力，成本目標(biāo)也要有壓力。 風(fēng)馳傳媒辦公室主任想辦法完成預(yù)算任務(wù)賣車,消減購(gòu)買物品和服務(wù)的數(shù)量,與消減價(jià)格共生的潛在資源，就是消減購(gòu)買物品和服務(wù)的數(shù)目。范圍很廣，非常值錢。 有沒有一個(gè)具有攻擊性的人管理著你的辦公開支？ 你是依據(jù)什么購(gòu)買電腦硬件、軟件和服務(wù)的？ 你有沒有用嚴(yán)厲的手段管理著你工廠的浪費(fèi)？ 你是怎樣利用

27、企業(yè)外咨詢服務(wù)、工程咨詢、個(gè)人咨詢和管理顧問等等？ 在你的公司是不是通常隨隨便便地就是用特快專遞？ 你憑什么增加人員?,如果我們不能聰明和刻薄地最大限度地減少所購(gòu)物品的數(shù)量，這不僅意味著浪費(fèi)了大量的利潤(rùn)，而且也表示你對(duì)你公司至關(guān)重要的領(lǐng)域放棄了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。,預(yù)算要具有“法律效力”,一旦預(yù)算確定下來，各部門、各分公司在生產(chǎn)銷售和各項(xiàng)活動(dòng)中，就要嚴(yán)格執(zhí)行，圍繞預(yù)算開展活動(dòng)。,重壓之下，必有勇夫。人們做任何事情往往容易放棄。在利潤(rùn)面前永遠(yuǎn)都不要放棄！,預(yù)算管理循環(huán),公司戰(zhàn)略,預(yù)算編制,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算控制,預(yù)算考評(píng),薪酬計(jì)劃,,,,,,,羚羊?qū)殞毐仨氃诔錾?0分鐘內(nèi)站起來迅速奔跑,大冠鷲只選擇第一個(gè)孵

28、化出來的寶寶喂食,預(yù)算是逼出來的,第七招 消減庫(kù)存,,凈空庫(kù)存,在你下定單之前，審核你的庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)情況，在最大限度的低庫(kù)存下下定單，這不僅適用于工廠，也適用于你的辦公用品。 如果你延遲付賬30天，降低庫(kù)存15天，這樣你今年的供貨、服務(wù)成本這一項(xiàng)就降低12%（30+15365=12%）. 你可以下一道指令,45天內(nèi)不買任何東西，這樣你就省下了這45天的成本,而且是永久性的，這些都會(huì)直接增加你的利潤(rùn)基線.,永亨 佳彩,庫(kù)存危害非常大，一定要避免： 1.準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。生產(chǎn)線成本平衡與庫(kù)存成本平衡兩種手段 2協(xié)同供應(yīng)鏈。強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上合作伙伴的協(xié)同工作 3.實(shí)現(xiàn)專業(yè)配送。關(guān)注于配送的效率和物品的安全問題,做

29、到零庫(kù)存，你所向披靡戴爾擊敗IBM,寧要市場(chǎng)不要工廠,只投資工廠是本末倒置 中國(guó)和世界，到處都有開工不足的工廠，生產(chǎn)能力過剩。這導(dǎo)致了負(fù)責(zé)市場(chǎng)通路的商業(yè)資本開始替代產(chǎn)業(yè)資本，成為經(jīng)濟(jì)生活的主角。沃爾瑪500之首，此證。 除了有關(guān)生產(chǎn)資料的產(chǎn)業(yè)，發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)品的價(jià)格構(gòu)成已形成三三制，即品牌、渠道、制造各占了1/3。品牌、渠道已成為全世界生產(chǎn)力資源的整合者，掌握著利潤(rùn)分配的主導(dǎo)權(quán)。它們甚至可以不要自己的工廠，以貼牌的形式把他人的產(chǎn)品變?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品。 在制造所獲得的1/3的銷售中,包括了原材料成本,財(cái)務(wù)成本,人力成本,折舊成本,房租成本等,扣除成本后還是有礙多少利潤(rùn)留成空間?代工的利潤(rùn)率已由20下降

30、到5，難以為繼。,最低存貨標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品的存貨越低越好，材料卻不是越低越好，需要一個(gè)安全的存貨量和一個(gè)最低的存貨量。,安全存貨量（預(yù)計(jì)每天最大消耗量預(yù)計(jì)平均每天正常耗用量）預(yù)計(jì)定貨提前期。,企業(yè)的最低存貨量安全存貨量前期內(nèi)正常的耗用量,一個(gè)企業(yè)，其生產(chǎn)需要的一種原材料預(yù)計(jì)訂貨提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全庫(kù)存量、最低存貨量分別是多少？,降低庫(kù)存的細(xì)則,先進(jìn)的高科技公司，現(xiàn)今的庫(kù)存的運(yùn)作時(shí)間甚至只有56天。他們是怎么做的？,1.直接送到生產(chǎn)線。（附近的供應(yīng)商可以這么做） 2.循環(huán)取貨。（供應(yīng)量小而供應(yīng)商較多，在運(yùn)輸過程中加以整合） 3.聘請(qǐng)第三方物流。 4.與供

31、應(yīng)商時(shí)刻保持信息溝通。（讓供應(yīng)商知道你的計(jì)劃） 5.與供應(yīng)商維持良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，縮短等待購(gòu)買的時(shí)間 6.探索讓供應(yīng)商為某些庫(kù)存付費(fèi)的可能性 7.訂貨時(shí)間接近需求時(shí)間，訂貨量盡量接近需求量。 8.采取互惠政策，與其他非本地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享庫(kù)存（緊急情況下，把貨賣給外地同行，稍微加一點(diǎn)費(fèi)用）,第八招 淘汰劣質(zhì)客戶,,分類管理客戶,向客戶要利潤(rùn)： 劣質(zhì)客戶堅(jiān)決封殺 小心“應(yīng)收款”成了“陰收款” 對(duì)客戶授信要苛刻，分類管理授信額度 對(duì)小客戶只能說對(duì)不起 留住老客戶 服務(wù)決定成敗,A類：鉑金大客戶（最有價(jià)值的客戶）,B類：黃金大客戶（最有增長(zhǎng)潛質(zhì)的客戶）,C類：鐵客戶 （一般價(jià)值）,D類：鉛客戶

32、 （負(fù)價(jià)值）,總經(jīng)理負(fù)責(zé)服務(wù),副總經(jīng)理服務(wù),市場(chǎng)經(jīng)理服務(wù),業(yè)務(wù)人員服務(wù),按照美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)下來，客戶可分為四大類別：,加強(qiáng)對(duì)客戶的信用管理,1.信用品質(zhì)（Character）:客戶會(huì)不會(huì) 賴賬。交易的前提。 2.償付能力（Capacity）:客戶償付能力 有多高。取決于客戶流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量、 質(zhì)量。 3.資本（Capital）:客戶的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與財(cái) 務(wù)狀況怎么樣。這是最終保障。 4.抵押品（Collateral）:客戶有沒有提 供資產(chǎn)作為信用擔(dān)保的抵押。 5.經(jīng)濟(jì)狀況（Conditions）:不利的經(jīng)濟(jì) 環(huán)境對(duì)客戶償付能力的影響有多大。,評(píng)價(jià)客戶資信程度的“5C” 方法：,,1.財(cái)務(wù)報(bào)表讓客戶提

33、供最新的財(cái)務(wù)報(bào)表復(fù)印件。 2.其他供應(yīng)商提供的賒銷記錄：向這個(gè)客戶的其他供應(yīng)商摸底，了解這個(gè)客戶情況。 3.信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)：有許多機(jī)構(gòu)能夠?yàn)槟闾峁┠硞€(gè)企業(yè)的信用狀況。,了解客戶信用的三把尺：,,要先建立一個(gè)應(yīng)收款賬齡表，提供哪些客戶有欠款，數(shù)額多少，時(shí)間多長(zhǎng).,,,,,由公司發(fā)出第一次書面催款通知單 這個(gè)項(xiàng)目由經(jīng)理跟進(jìn) 財(cái)務(wù)部有專人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款,30天后收不到款,60天還未收到款,60天到90天之間,90天后,這個(gè)客戶經(jīng)辦人的獎(jiǎng)金減少30 從當(dāng)天開始這個(gè)員工在公司里的所有獎(jiǎng)金停止發(fā)放 財(cái)務(wù)部專業(yè)收款人員和他組成團(tuán)隊(duì)，再次催收，或停止供貨，或采取其它措施,律師介入 經(jīng)辦人的獎(jiǎng)金只有40了，他在其他

34、客戶業(yè)務(wù)所得獎(jiǎng)金也被停止 副總接入，部門經(jīng)理出馬，公司拿不到錢，經(jīng)辦人必須把過去在這個(gè)客戶身上有過業(yè)務(wù)提成退回,開始進(jìn)入法律程序 即使通過法律程序收回了錢，經(jīng)辦人的獎(jiǎng)金還是沒有,,,,,,,,對(duì)欠款客戶毫不留情,識(shí)別欠款人的借口,美國(guó)企業(yè)家C.S.Frischer總結(jié)了11條欠款人常用的借口：,1.由于電腦故障，我們無法立即打印支票何時(shí)修好？ 2.我從未見過這項(xiàng)產(chǎn)品（服務(wù)）的賬單發(fā)票傳真過去； 3.我們只能根據(jù)發(fā)票的原件付款，傳真不行立即送原件 4.支票已經(jīng)在郵寄途中確切時(shí)間 5.我們一個(gè)月后將收到一張大額支票，屆時(shí)就可以不能信 6.我們遇到嚴(yán)格的資金周轉(zhuǎn)困難弄清原因，制定還款計(jì)劃 7.我們對(duì)

35、發(fā)票有爭(zhēng)議站不住腳 8.我們最這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)有爭(zhēng)議據(jù)理力爭(zhēng) 9.我們?cè)诘群蚺鷾?zhǔn)為什么 10.我們會(huì)在90天內(nèi)付清爭(zhēng)取變通，苦衷 11.在付款之前，我們需要付運(yùn)證明全部準(zhǔn)備好，3聯(lián),第九招 消減日常開支,,管住每一筆支出,嚴(yán)格實(shí)行一支筆管錢管物 在請(qǐng)款單和報(bào)銷單上都增加3項(xiàng)內(nèi)容：簡(jiǎn)要 說明已達(dá)到或要達(dá)到的結(jié)果；企業(yè)對(duì)類似行為的財(cái)務(wù)慣例；類似行為以前的投入產(chǎn)出比以及本次行為的投入產(chǎn)出比。 建立定期檢查制度 根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)來追問某一支出、某一行動(dòng)或某一部門、某一崗位是否必要存在，甚至追問企業(yè)的存在是合理，是否偏離了既定的目標(biāo)和價(jià)值 。 自己簽署所有的支票 過去多數(shù)老板只看成本報(bào)告，而不看賬

36、單和支票，大量的款項(xiàng)就在這些報(bào)告的分類項(xiàng)目中溜了過去。當(dāng)你檢查每一張支票時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不必要的隱藏的支出真的很嚇人。 如果你業(yè)務(wù)很大，沒辦法簽所有的支票，那么就每一個(gè)月簽一半，25%或10%或者2%。,降低組織的溝通成本,溝通成本是一個(gè)很可怕卻很實(shí)用的東西，這個(gè)看不見摸不著的東西有時(shí)會(huì)讓一個(gè)人乃至企業(yè)付出高額的代價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，經(jīng)理75的時(shí)間花在與人溝通上。,分派垃圾任務(wù) 1.突然指派員工去做一些與他職責(zé)無關(guān)的事 2.員工不得不做一些重復(fù)性的工作 3.員工臨時(shí)接到一個(gè)電話，就要處理一連串 4.部門交接設(shè)置了太多不必要的環(huán)節(jié) 5.布置工作時(shí)無計(jì)劃性，做無用功 6.分配的工作范圍不清晰，雜事多 7.

37、員工沒有分析工作的時(shí)間，盲目做事 8.內(nèi)部分享信息和想法比較困難,有條理的分配工作 1.闡述問題 2.告訴工作如何做，要求、標(biāo)準(zhǔn)、范圍 3.陳述要的結(jié)果 4.說明可能出現(xiàn)的問題 5.讓員工提問題，耐心回答 6.任務(wù)多，列清單,控制汽車使用費(fèi)用,汽車使用是一個(gè)消耗很大的一件事情，企業(yè)要加以控制,1.買不起就臨時(shí)租用，養(yǎng)車貴 2.買適用的車，不要裝闊，買豪華車 3.建立完善的車輛使用管理制度，把責(zé)任落實(shí) 4.建立節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)制度 5.做好廢油回收工作 6.做好油料與材料管理工作 7.統(tǒng)計(jì)每一部車100公里油耗量，確定用標(biāo)準(zhǔn)，超標(biāo)司機(jī)負(fù)擔(dān)50 8.指定維修廠家，所有維修更換的元件全部交還給公司 9.鼓勵(lì)

38、員工做出租車，少用公司車 10.停車費(fèi)，過路費(fèi)，過橋費(fèi)，要用車人簽名 11.培訓(xùn)司機(jī),十字路口熄火，下坡空檔,控制電話費(fèi)用,巨額的電話費(fèi)讓每個(gè)公司都深感頭痛 調(diào)查情況、分析合理與否、區(qū)分不同工作、制定政策 1.按電話的顏色限制地區(qū) 2.按科室安裝通話計(jì)時(shí)表，費(fèi)用超過一般水平時(shí)提出警告 3.安裝費(fèi)用顯示器，讓每個(gè)人知道自己的話費(fèi)支出 4.在“訂貨席、休息處”安裝收費(fèi)電話 5.利用公司宣傳蘭，對(duì)打無用電話、長(zhǎng)途電話的予以警告 6.對(duì)于有夜班情況的，鼓勵(lì)員工在夜間優(yōu)惠時(shí)間打電話 7.提出長(zhǎng)途電話使用報(bào)告 8.將宿舍電話改成公用電話 9.購(gòu)置在公司下班以后就不能打長(zhǎng)途電話的電話機(jī) 10.電話費(fèi)包干制度

39、，超出自負(fù) 11.市外電話必須通過前臺(tái)轉(zhuǎn)接 12.將各部門電話放置公共環(huán)境中 13.設(shè)置登記薄、貼上警示語(yǔ)、進(jìn)行電話教育..,14.將電話費(fèi)計(jì)入成本當(dāng)中進(jìn)行核算 15.訓(xùn)練員工怎么打電話 16.電話響六聲，無人接就掛掉 17.所有手機(jī)自己買，公司不買 18.根據(jù)工作職責(zé)確定手機(jī)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn),第十招 減少會(huì)議,,提高會(huì)議效率,會(huì)議原則 盡可能地在一間屋子里，以盡量少的人數(shù)做出決定。絕對(duì)不要出于禮貌或其頭銜的尊重而請(qǐng)什么人參加會(huì)議。 開短會(huì)，每周的會(huì)議控制在3-6個(gè)小時(shí)之間。通常5分鐘做出決定。32分鐘一般就足夠了。即便幾個(gè)月也用不著開3個(gè)小時(shí)的會(huì)，高級(jí)主管應(yīng)該有能力在30分鐘內(nèi)把會(huì)開完。 絕不要開會(huì)

40、討論什么事情，開會(huì)只用來決定什么事情。 如果六個(gè)以上的人參加會(huì)議，要提前列出會(huì)議的議題和大致的時(shí)間安排，堅(jiān)持按照計(jì)劃開會(huì)。結(jié)束前要把會(huì)議分工安排記錄好。 不需要人旁聽，把會(huì)議記錄給他看看，不能浪費(fèi)別人的時(shí)間。,管理者80%的時(shí)間在開會(huì)，所開的會(huì)80 %無效。,會(huì)議是時(shí)間成本的大敵,日本太陽(yáng)公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。 會(huì)議成本 每小時(shí)平均工資的3倍2 開會(huì)人數(shù) 會(huì)議時(shí)間,會(huì)而不議，議而不行。行而不果,1.平均工資的3倍，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資 2.乘以2，是因?yàn)閰⒓訒?huì)議中斷經(jīng)常性工作，損失要以兩倍計(jì)算,公司聚會(huì)也是多此一舉,很多企業(yè)很重視企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)常搞一些聚會(huì)活動(dòng)，登山、野餐、Party等。希望增加企業(yè)團(tuán)結(jié)和凝聚力。 效果往往令人失望 有專家研究得出： 員工其實(shí)更想休息，更想與家人在一起 去進(jìn)修學(xué)位 去會(huì)會(huì)朋友 .,不要用文件相互折磨,企業(yè)中有大量的日常習(xí)慣需要改變，其中每一項(xiàng)都涉及到削減成本，也有助于建立起一種行為導(dǎo)向，由此消除官僚、浮夸的作風(fēng)。 不提倡打印 手寫便條或短箋會(huì)迫使你把你的意圖表達(dá)得簡(jiǎn)單而明了。也逐步砍掉了不必要的秘書工作。 停止文件流動(dòng) --就內(nèi)部報(bào)告，成本計(jì)算報(bào)告，數(shù)據(jù)報(bào)表及復(fù)印件而言，有75%都是不必要的，都是在浪費(fèi)金錢。 --另一個(gè)問題是盲目地追求精確。 --不要?jiǎng)硬粍?dòng)就“CC”所有的人。,謝謝！,