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1、分析諾基亞渠道事件的根本原因和啟示,營(yíng)銷80701 高建峰 070017105,一.諾基亞渠道事件回放,1. 渠道商紛紛反水 在山東濟(jì)南，有40家經(jīng)銷商聯(lián)合起來抵制銷售諾基亞手機(jī)，甚至掛出了“拒賣諾基亞的橫幅”；上海地區(qū)的諾基亞經(jīng)銷商集體開會(huì)，與諾基亞上海FD商討如何應(yīng)對(duì)諾基亞針對(duì)“竄貨”的巨額罰款政策。 諾基亞手機(jī)經(jīng)銷商代表聚集京城，聲討諾基亞。幾位經(jīng)銷商代表出示了印有全國(guó)280多家經(jīng)銷商手印和簽名的聯(lián)名狀，宣稱要“狀告諾基亞”。 有超過兩百家經(jīng)銷商和二十多家媒體參加的經(jīng)銷商聲討諾基亞大會(huì)如期舉行，這標(biāo)志著自09年5月底發(fā)生的諾基亞渠道門事件已經(jīng)呈愈演愈烈之勢(shì)，從當(dāng)初個(gè)別省級(jí)區(qū)域的經(jīng)銷商與諾

2、基亞的渠道沖突也已蔓延至全國(guó)范圍內(nèi)。,,2. 原因 在諾基亞的渠道規(guī)范中，嚴(yán)格控制跨區(qū)域、跨渠道銷售手機(jī)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將課以重罰。2008年下班年，諾基亞開始嚴(yán)厲打擊渠道經(jīng)銷商竄貨行為。同時(shí)諾基亞也制定了新的渠道處罰政策，重新制定的罰款政策為，經(jīng)銷商竄貨被FD抓住，將按零售價(jià)的3倍予以罰款，1萬元封頂；而被諾基亞授權(quán)的第三方抓住將統(tǒng)一予以1萬元罰款。這種嚴(yán)厲的處罰措施使得經(jīng)銷商的竄貨行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就將繳納大額罰款，在有的季度經(jīng)銷商的竄貨罰款甚至接近從諾基亞獲得的渠道返點(diǎn)，就這樣做為品牌擁有者的諾基亞和作為渠道的經(jīng)銷商之間的矛盾越來越大，分歧日趨激烈。,,3.諾基亞的回應(yīng) 諾基亞中國(guó)區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人上

3、周對(duì)網(wǎng)易科技表示，拒售諾基亞產(chǎn)品的所謂“竄貨商”在諾基亞分銷渠道之外，“他們屬于下游經(jīng)銷商，而這些經(jīng)銷商與諾基亞沒有任何合同關(guān)系，也沒有買賣關(guān)系，諾基亞不會(huì)與其有任何正式的談判?！?諾基亞16日再次聲明稱渠道商指責(zé)沒有事實(shí)依據(jù) 。諾基亞稱，近段時(shí)間有個(gè)別媒體報(bào)道指諾基亞在渠道管理過程中針對(duì)竄貨收取違約金且不開具發(fā)票，涉嫌偷稅漏稅。另外，還有人在網(wǎng)上發(fā)布所謂的“諾基亞竄貨罰款通知書”，經(jīng)查證，該通知書屬于偽造。 諾基亞強(qiáng)調(diào)，指責(zé)沒有事實(shí)依據(jù)，純屬不負(fù)責(zé)任的編造，其背后的動(dòng)機(jī)值得懷疑。諾基亞保留對(duì)發(fā)表和傳播該言論的有關(guān)人士采取法律行動(dòng)的權(quán)利。,二。分析諾基亞的分銷（銷售）渠道,1.中國(guó)手機(jī)渠道4種

4、銷售路徑及分析代理模式，直供模式，電子商務(wù)模式，F(xiàn)D（省級(jí)直控分銷）模式 代理模式 廠商代理商小代理商賣場(chǎng)消費(fèi)者 具體做法是諾基亞、摩托羅拉這樣的跨國(guó)公司通過中 郵普泰、蜂星通訊等國(guó)代商集中采購(gòu)，再出貨給眾多地方代理商。 地方代理商再將貨出給下級(jí)代理商或零售終端。 自2002年國(guó)產(chǎn)手機(jī)首次崛起，波導(dǎo)、TCL、夏新等通過自建地方分公司，與代理商結(jié)合，以相似流程分貨將產(chǎn)品送到終端賣場(chǎng)。,,直供模式 廠商大型連鎖消費(fèi)者 由廠商直供團(tuán)隊(duì)與有規(guī)模的大型連鎖直供團(tuán)隊(duì)對(duì)接，大批量直接向連鎖供貨，下一個(gè)環(huán)節(jié)就是消費(fèi)者。 這種模式保證利益最大化，讓渠道有足夠的利潤(rùn)空間。 對(duì)于一些低端機(jī)型，大型連鎖還能采用買斷方

5、式，大批量吃進(jìn)廠商的某款機(jī)型，再慢慢通過自身渠道消化。由于高端機(jī)利潤(rùn)較高，主要面向一線市場(chǎng)，大都采用代理模式。,,電子商務(wù)模式 廠商？個(gè)體網(wǎng)店消費(fèi)者 這種模式中的“？”環(huán)節(jié)，可能是其他渠道模式中的任意一方，對(duì)于廠商而言，大都是在監(jiān)控漏洞中出貨的。 “？”方將貨出給個(gè)體網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)者，后者再通過C2C方式將貨賣給消費(fèi)者。 目前，C2C市場(chǎng)非?；钴S，但真正的交易量與傳統(tǒng)渠道相比很小，原因在于中間環(huán)節(jié)大規(guī)模出貨容易被監(jiān)控到，網(wǎng)購(gòu)普及性不高。這也保證了渠道利潤(rùn)。,,FD（省級(jí)直控分銷）模式 廠商省級(jí)直控分銷平臺(tái)賣場(chǎng)消費(fèi)者 這是傳統(tǒng)代理模式的一種衍生。 除諾基亞外，早年迪比特等國(guó)產(chǎn)品牌也曾試水這種方法，但效

6、果不佳。 FD是在總代理模式和直供模式基礎(chǔ)上加入的。手機(jī)廠商會(huì)與渠道商約定，所有貨物都分區(qū)域銷售，經(jīng)銷商之間不能夠交叉銷售，交叉銷售即“串貨”發(fā)生，廠商亞會(huì)收取“串貨罰款”。 這種制度與“返點(diǎn)”相結(jié)合，每個(gè)月，F(xiàn)D分銷商都會(huì)制定任務(wù)量，如果100%完成任務(wù)量，就能拿到返點(diǎn)。為了成功拿到返點(diǎn)，許多渠道商開始串貨以保證銷量。,2.諾基亞的銷售路徑 FD渠道模式,所謂FD，即諾基亞在省級(jí)渠道設(shè)置的“省級(jí)直控分銷商”。與傳統(tǒng)的省代模式不同，F(xiàn)D 主要是一個(gè)物流、資金流的平臺(tái)，他們不承擔(dān)其他分銷商需要承擔(dān)的壓貨、銷售、市場(chǎng)推廣等職能。這意味著，F(xiàn)D不需要自己直接開發(fā)客戶，也不需要肩負(fù)對(duì)客戶壓貨等銷售職能

7、。 “FD的下線經(jīng)銷商都是由諾基亞位于各地的分支機(jī)構(gòu)物色，并不是由FD自己開發(fā)。”一位熟悉FD模式的諾基亞經(jīng)銷商告訴記者：“這正是FD模式區(qū)別于傳統(tǒng)省代模式的關(guān)鍵?！?諾基亞為FD選擇的下線客戶主要分為兩類：一類是WKA(Wholesale Key Account)，這類客戶是帶有批發(fā)分銷職能的重點(diǎn)零售商，他們往往是區(qū)域內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的零售商，也能幫助諾基亞完成部分零散零售商(例如縣級(jí)零售商、銷量較小的零售商等等)的覆蓋；另一類是RKA(Retailer Key Account)，這類客戶只零售不批發(fā)，他們往往是區(qū)域內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的零售商，卻沒有向下批發(fā)的能力，不履行批發(fā)分銷的職能。,,“這兩類客戶能

8、為FD 帶來穩(wěn)定的銷售量，而諾基亞又通過這種安排讓銷售和市場(chǎng)推廣兩大職能牢牢的控制在了自己的手中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)重點(diǎn)零售終端客戶的掌控?！?FD作為諾基亞的資金平臺(tái)和物流平臺(tái)，相對(duì)諾基亞的國(guó)代、省代要“輕松”很多。首先，F(xiàn)D不需要做任何市場(chǎng)推廣工作，市場(chǎng)工作都由諾基亞自己完成；其次不需要自己尋找客戶和完成覆蓋，WKA 和RKA 會(huì)主動(dòng)“找上門”來訂貨，這也意味著FD 對(duì)下游客戶沒有任何掌控能力，充其量只有“建議權(quán)”，不像國(guó)代、省代一樣能完全掌控自己的渠道。 “由于FD 的下游渠道都由諾基亞進(jìn)行開發(fā)、維護(hù)和支持，這讓FD對(duì)諾基亞產(chǎn)生了較強(qiáng)的依賴感?！?在銷量和收益能夠得到保障的情況下，F(xiàn)D模式相對(duì)穩(wěn)

9、定，雙方形成“共贏”的依存關(guān)系，“但是，一旦銷量和利潤(rùn)出現(xiàn)大幅下滑，F(xiàn)D模式將面臨重大考驗(yàn)”。,,然而，F(xiàn)D模式猶如一把雙刃劍。 “FD的下線WKA基本不受FD的控制，具有較大的特權(quán)，能輕易獲取各種優(yōu)勢(shì)資源?！睔W陽勝海認(rèn)為。譬如在提貨價(jià)格上，WKA 的提貨價(jià)往往低于RKA，“WKA有著一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，容易引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)生竄貨”。,三。揭示分析諾基亞渠道事件的根本原因及給我們帶來的啟示,1. 根本原因 一是諾基亞罰得太狠，讓經(jīng)營(yíng)商們感到了刺骨的痛。一部千元的手機(jī)，如果發(fā)現(xiàn)是串貨來的，就罰1萬元，整個(gè)一個(gè)“假一罰十”，而諾基亞說一不二，直接從反點(diǎn)金或者是保證金中扣除。一些經(jīng)銷商動(dòng)輒就被罰去10多萬

10、，甚至50多萬的。如此一來，經(jīng)銷商反抗是必然的，因?yàn)檫@種處罰傷害到經(jīng)銷商的根本利益 。,,第二個(gè)原因在于經(jīng)濟(jì)不景氣，手機(jī)銷售市場(chǎng)出現(xiàn)問題?？吹贸鰜碇Z基亞對(duì)渠道的掌控是很嚴(yán)的，對(duì)串貨的行為打擊也是很狠的。但問題在于，既然諾基亞這么重的處罰，為什么經(jīng)銷商還會(huì)鋌而走險(xiǎn)，去弄串貨機(jī)來賣？答案只有一個(gè)，就是現(xiàn)在的手機(jī)市場(chǎng)不像幾年前，人們更換手機(jī)的頻率高，手機(jī)利潤(rùn)大。自金融危機(jī)以來，手機(jī)銷量出現(xiàn)了一個(gè)明顯的下滑。,,三是手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多元化，諾基亞不再是唯一的救世主。之前，銷售諾基亞的手機(jī)，意味著穩(wěn)定的客源，不錯(cuò)的收入。但是這幾年，國(guó)內(nèi)的手機(jī)廠商越來越強(qiáng)勢(shì)，用戶的選擇也多樣性了，一些掌控渠道的廠商開始顯山露

11、水。諾基亞的手機(jī)，已不再是手機(jī)的代言人了。而且這幾年，諾基亞的手機(jī)中規(guī)中距，也沒有什么突出的地方，用戶的喜歡程度有所下降 。,,2.啟示 （1）面對(duì)渠道商的問題，諾基亞選擇“不松口”。其官方聲明表示，“維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益和誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的合作伙伴的利益對(duì)諾基亞而言是至關(guān)重要的。諾基亞一直非常重視建立和保持公平、公正和良好的商業(yè)關(guān)系，共同發(fā)展、實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的雙贏是我們不懈追求的目標(biāo)。嚴(yán)格、完善的分銷體系和銷售渠道管理是維護(hù)諾基亞合作伙伴和最終消費(fèi)者權(quán)益的基石。”,,（2）代理也好、FD也好、串貨也好，都是圍繞利潤(rùn)為中心，逐漸衍生出的現(xiàn)象。在早年的國(guó)內(nèi)手機(jī)渠道模式中，僅有代理商這一種模式，具體又可劃分為國(guó)

12、代、省代、地級(jí)代理等等。做法是廠商的手機(jī)通過全國(guó)性代理商批貨，然后分發(fā)給省代，再到地級(jí)代理，以此類推。這種模式?jīng)]有太高的門檻，同時(shí)可以將貨分得更細(xì)，深入到下線城市，缺點(diǎn)則在于利潤(rùn)被層層盤剝。FD，它保證了區(qū)域供貨的規(guī)模，但既然有區(qū)域板塊的概念，自然難免要面對(duì)衍生出的各種串貨問題。對(duì)于諾基亞這類嚴(yán)控串貨的品牌而言，地面渠道的串貨能通過罰款以儆效尤。但另一條新通路---電子商務(wù)出現(xiàn)，徹底打破了這種局面。使得串貨這一矛盾，在諾基亞無法控制的情況下，化于無形間。代理、直供、FD、B2C、C2C，中國(guó)的手機(jī)渠道模式正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。,,（3）串貨是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨

13、區(qū)域銷售，造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂的營(yíng)銷現(xiàn)象。傳統(tǒng)意義上的串貨又包括惡性串貨---經(jīng)銷商為了牟取非正常利潤(rùn)，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物;自然性串貨---一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程，非供銷商故意所為;以及良性串貨---經(jīng)銷商本身規(guī)模大，流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場(chǎng)。供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同，是串貨的主要原因。除此之外，也有因?yàn)檩爡^(qū)內(nèi)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿到暢銷市場(chǎng)銷售的情況。,3.如何建立營(yíng)銷渠道,營(yíng)銷渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭(zhēng)取渠道成員，而爭(zhēng)取渠道成員的基本原理是根據(jù)渠道成員由短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算期望利潤(rùn)，并根據(jù)人的有限理性、信息不對(duì)稱與不

14、充分的原理影響他們的決策。而對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行管理和控制的目標(biāo)是爭(zhēng)取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動(dòng)權(quán)，其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。另外要通過對(duì)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)和改進(jìn)以加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的控制，即對(duì)原來的渠道成員的地位和作用進(jìn)行調(diào)整,,營(yíng)銷渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對(duì)其管理水平的高低和控制力度的大小，對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。,,一、 在營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)既定的情況下，對(duì)營(yíng)銷渠道的建立與控制 1.建立營(yíng)銷渠道 （1）渠道成員的選擇 （2）爭(zhēng)取渠道成員的基本原理： 1）計(jì)算期望利潤(rùn) 2）影響期望利潤(rùn)的各因素分析 （3）爭(zhēng)取渠道成員的方法 2.對(duì)營(yíng)銷渠道的控制方法和策略：渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是： 渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。,,二、為達(dá)到對(duì)營(yíng)銷渠道管理和控制的目的，還要根據(jù)市場(chǎng)條件和制造商市場(chǎng)地位的變化，對(duì)營(yíng)銷渠道不斷進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，爭(zhēng)取渠道主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)。,