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1、0,,,,項目背景介紹 KPI概述及關鍵點介紹 小結,關鍵業(yè)績指標體系培訓內容,,,關鍵點1、綜合制定關鍵崗位KPI 關鍵點2、KPI進一步層層分解 關鍵點3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,1,,關鍵點1、綜合制定關鍵崗位KPI制定關鍵崗位KPI可從四方面考慮,,財務/效益,側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造,公司投資資本回報 業(yè)務單元損益,安全生產 降低投訴率,,扣分指標,側重在日常經營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值,新產品收入所占總收入的份額 細分的市場份額 新渠道的收入份額 衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護,服務/

2、經營,提供客戶對公司經營滿意度的看法,客戶滿意度指數(shù)，例如 服務質量 購買價值 公司形象,就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點,員工滿意度指數(shù) 關鍵人才流失率,員工管理,,目標,關鍵業(yè)績目標范例,確保創(chuàng)造財務價值 確保近期和遠期的側重點 從內外部角度對業(yè)績進行評估,,重大事故 重大投訴,2,如何制訂關鍵崗位KPI,第一步： 確定業(yè)務的價值樹,第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標,價值體系,有重大影響的指標項目,對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 相對可控的指標 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大,,,,一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點,3,第一步:通過價值樹分解電

3、信行業(yè)及本地網的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關鍵的價值驅動因素，并確定關鍵崗位和部門,相關本地網,,（ ) 責任部門,價值樹,影響方面,,,,,凈資產回報（集團執(zhí)行總裁）,1,稅前資本 回報,經營稅收 （集團公司財務）,財務貢獻 (集團執(zhí)行總裁/集團財務),非經營收入/ 非經營資產,,,,非經營資產 使用的資金,,,帳面收入,壞帳,按預算確定 的網絡成本 （固定）,成本 （超預算部分 的網絡成本）,服務的使用 （營銷服務 中心）,成本/服務 （相關部門 負責人）,網絡資產 （網絡/營銷 服務中心）,分攤資產 （公司/其它）,應收帳款 （營銷服務中心）,庫存和應付賬款 （采購和物流/網絡）,貢

4、獻/凈營 運資產 （本地網總經理）,貢獻 （營銷服務 中心總經理）,實際收入（營銷 服務中心總經理）,直接營銷成本（營 銷服務中心總經理）,網絡和維修成本 （網絡中心總經理）,分攤成本,固定資產,周轉資本,凈營運 資產,無形資產和其它經營資產 （營銷服務中心）,1,經營費用分攤 貢獻（公司）,,凈經營資產 使用的資金,,,,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,,-,-,-,-,x,,示意,網絡資產/ 預算網絡資產 （網絡中心）,預算網絡資產 （營銷服務 中心）,x,+,+,4,并確定公司高層管理的財務指標,總經理,營銷公司總經理,凈營運資產貢獻率 收入 預算網絡成本貢獻率 營銷成本 應

5、收帳款周轉次數(shù),網絡公司總經理,凈營運資產貢獻率 收入 實際網絡成本/預算網絡成本,職能部門,凈營運資產貢獻率 收入 EBITDA,凈營運資產貢獻率 收入 EBITDA,,,,5,,第二步: 進行關鍵驅動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標,各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產的變化,大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網絡成本 用戶號線放裝數(shù) 應收賬款周轉次數(shù),大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而 傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大,,+10%,*由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%,6,,

6、公司高層領導財務指標的分類權重,財務類指標,服務類/營運類指標,員工管理指標,總經理,營銷服務中心部門,網絡中心部門,職能部門*（人力資源/綜合部）,*各類權重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務部的財務類指標權重會加大,總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小,7,除了敏感性分析，權重的設定也要靠經驗的積累,成功經驗,指標數(shù)控制在5-10個之間 每個KPI權重一般不高于30% 每個KPI權重一般不低于5% 權重一般取5的整數(shù)倍 得分一般利用分段線性進行計算,,原因,過高的考核指標導致員工分散注意力，且

7、多數(shù)指標重復 過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響 太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 可簡化計算的難度 可簡化計算的難度,,8,,,,項目背景介紹 KPI概述及關鍵點介紹 小結,關鍵業(yè)績指標體系培訓內容,,,關鍵點1、綜合制定關鍵崗位KPI 關鍵點2、KPI進一步層層分解 關鍵點3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,9,,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . .

8、. . . . .,,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,,關鍵點2、各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解,公司總經理,業(yè)務部門副總,業(yè)務分部負責人,業(yè)務小組負責人,公司整體期望 關鍵業(yè)績指標=xx,關鍵業(yè)績指標1=xx 關鍵業(yè)績指標2=xx,. . . . . . . . . . . . .,10,KPI指標分解的原則（1/9）,對該人員工作具有激勵作用,該指標分解后該部門員工有能力控制,該指標具有較強可測性,與該部門工作密切相關，不超出人員能力范圍,便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關人員/部門的指標計算,下級部門幫助領導分擔的

9、指標，所以必須能夠激勵業(yè)績,,,,11,分解的指標權重要根據(jù)工作性質和內容而調整（2/9）,財務類指標,其它,客戶經理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,,,,,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門,12,,和相關領導、工作人員的討論也是一個重要步驟（3/9）,討論中發(fā)現(xiàn)的問題,某些指標未層層分解 一個指標由多個部門、責任劃分不清 下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多 權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向,,解決方案,列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g. 網絡資源利用率）

10、通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g. 應收帳款周轉次數(shù)） 抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g. 大客戶ARPU） 調整相應權重（e.g. 成本貢獻率）,,,,,相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實,13,明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是幫助完善KPI體系的必要步驟 （4/9）指標定義舉例,*定性的關鍵業(yè)績指標考核方法見定性指標評估表 **根據(jù)本地網的現(xiàn)有準利潤中心的定位，固定資產不包括新的戰(zhàn)略性投資,關鍵業(yè)績指標,分公司貢獻 實際運營收入 壞帳 凈營運資產貢獻率 實際網絡成本 預算網絡成本 收入增長率 用戶

11、人均收入 (ARPU）,,指標定義,實際收入實際網絡成本運營成本 通信業(yè)務收入壞帳 應收賬款超出三個月以上 公司貢獻 固定資產**+流動資產+無形資產 實際網絡成本折舊 + 網絡維修費用 (營銷中心和網絡中心) 服務水平協(xié)議(SLA)上預定的網絡成本 +/- 年中任何調整 當年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 月租費收入+通話費收入+服務費收入 用戶總數(shù),,數(shù)據(jù)來源,財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 營銷服務中心,,考核期,季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,,100%,,100%,,,14,定性指標需要用分級評估表的形式予以明確（5/

12、9）,模板舉例,,,15,,職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎（6/9）,關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質量：職能部門各主要工作的質量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應,16,,,每年關鍵業(yè)績指標和其權重還要根據(jù)公司的

13、戰(zhàn)略要求進行相應調整（7/9）,關鍵業(yè)績指標(舉例),權重,合同目標,,,,財務類指標,服務/營運類指標,管理類指標,,公司經營收入 公司EBITDA 公司凈利潤 公司投資資本回報率,15% 15% 10% 10%,xxx xxx xxx xxx,某公司舉例,,市場占有率 用戶人均收入(ARPU) 用戶保留率 新產品銷售增長 廣告促銷成本,10% 10% 10% 5% 5%,xxx xxx xxx xxx xxx,單位,,億元 億元 億元 %,% 元 % % 萬元,營銷人才培養(yǎng) 部門費用控制,5% 5%,xxx xxx,評分 %,此處,為滿足IPO(首次公開發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關注的

14、關鍵業(yè)績指標,以配合公司的戰(zhàn)略,,17,舉例: 企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結（8/9）,指標種類,*見評分表，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項得分（滿分5分）x 20 x 單項權重-扣分+加分,關鍵任務（50%） 職責完成（30%) 效益指標（20%） 質量控制（扣分）,,指標,集團公司組建、機構及流程調整 業(yè)務流程重組的試點及推廣 經營許可證的申請及體系建設 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進 法律事務及體系建設 收入增長率 凈資產收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用

15、,,權重,10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分,,綜合得分*,,18,企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（ 部分) (9/9）,*每項考核滿分為5分，最低為0分 **凡屬自評項目，由本部門提出自評報告，附支持數(shù)據(jù)，由人事部匯總、核對，報分管副總質詢審定,指標種類,指標,指標內容,考核方法及標準,得分*,權重,評估人**,,,,,,,2 1 1 1,,,,,,,2 2 1,,,19,,,,項目背景介紹 KPI概述及關鍵點介紹 小結,關鍵業(yè)績指標體系培訓內容,,,關鍵點1、綜合制定關鍵崗位KPI 關鍵點2、KPI進一步層層分解 關鍵點3、確定具體

16、崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,20,關鍵點3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI制定在實際操作中可以分四步走,,,,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權重,4. 修改確認,1.1 價值樹指標分解 1.2 崗位工作常規(guī)指標 1.3 短期重點指標 1.4 集體指標 1.5 防范性（扣分）指標 1.6 流程,指標來源,,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人員的工作積極性 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經營，因此考

17、核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 確保流程的正常運行,說明,,營銷收入 營銷成本 實際CAPEX/預算CAPEX ARPU 維護成本 設備完好率 壞線率 預算偏差率 市場占有率（語音） 話務量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產貢獻率 EBITDA 收入 網絡安全 工程安全 重大問題（違規(guī)操作，資金安全） 重大故障（端局以上癱瘓） 協(xié)調開通及時率 市場響應,舉例,,應收賬款周轉次數(shù) 電話卡銷售額 黃頁收入,障礙處理及時率 客戶滿意度 出帳及時率 電路調度及時率,業(yè)務談判有質支持性 法律糾

18、紛處理能力 會計報告及時性 考核工作完成情況,使用時間（分鐘） 呼叫接通率 收入增長率 預算網絡成本 關鍵人才流失率,,,21,1、指標羅列實例,頭腦風暴（按五個來源）,參考現(xiàn)有考核指標,財務類：,指標列表,,公司資本回報率 凈營運資產貢獻率 EBITDA 營銷成本 投資回報率,收入增長率 應收帳快周轉次數(shù) 資產負債率 預算網絡成本貢獻率 營銷收入,服務/經營類：,大客戶收入/總收入 中小客戶收入/總收入 個人客戶收入/總收入 大客戶ARPU 商業(yè)客戶ARPU 個人客戶ARPU 新產品銷售增長 SLA預測準確率 商業(yè)客戶轉為大客戶數(shù) 客戶滿意度 新渠道收入份額,業(yè)務受理量 黃頁收入 黃頁廣告貢

19、獻 黃頁資料準確率 公話設備受理率 計費處理準確率 網絡資源利用率 投訴率 與網絡中心協(xié)調性 語音市場占有率 市場占有率 總話務量增長,人員管理類：,銷售人員時間利用率 關鍵人才流失率,內部管理類： (否決),安全生產（工程安全，網絡安全） 重大障礙,,,22,2、KPI篩選,,,,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權重,4. 修改確認,2.1 完全不可控指標 2.2 完全不可測的定量指標 2.3 影響不太大的指標 2.4 重復指標，無特別存在價值 2.5 已過時的指標,初步篩選的工作包括去除,,資產負債率 SLA預測準確率 網絡資源利用率 安全生產 重大障礙（端局癱瘓） 數(shù)

20、據(jù)市場占有率 新渠道收入份額 銷售人員時間利用率 與網絡中心協(xié)調性 新產品銷售增長 收入增長率（與營銷收入重復） EBITDA（其可控部分與營銷收入，營銷成本重復） 投訴率（與客戶滿意度重復） 公司資本回報率 資產負債率,舉例,,計費處理準確率 公話設備完好率 黃頁資源準確率 投資回報率 業(yè)務受理量 意見廣告貢獻,,,23,,然后按KPI選擇的原則進行二次篩選,財務類：,一次篩選后KPI列表,,凈營運資產貢獻率 營銷收入 營銷成本 預算網絡成本貢獻率 應收帳快周轉次數(shù),服務經營類：,大客戶收入/總收入 中小客戶收入/總收入 個人客戶收入/總收入 大客戶ARPU 商業(yè)客戶ARPU 個人客戶AR

21、PU 商業(yè)客戶轉為大客戶數(shù) 語音市場占有率 客戶滿意度 總話務量增長,人員管理類：,關鍵人員流失率,內部管理類：,（無）,,財務類：,最終KPI列表,,凈營運資產貢獻率 營銷收入 收入增長率 預算網絡成本貢獻率 應收帳快周轉次數(shù) 營銷成本,服務經營類：,大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率（語音）* 總話務量增長*,人員管理類：,關鍵人員流失率,內部管理類：,（無）,,指標數(shù)量控制在5-10個 選擇對經濟效益影響大的 指標可控性要強 不要計算過于復雜 如為符合投資者要求必須列出,但可測性可控性不強或有重復的指標,可作為監(jiān)控指標,KPI選擇原則,,*監(jiān)控指標,,,24,3

22、、確定權重,,,,,1. 羅列指標,2. 篩選KPI,3. 初選權重,4. 修改確認,3.1 確定分類權重 3.2 評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解） 3.3 評定各KPI的可控性 3.4 評定各KPI的可測性 3.5 評定綜合得分 3.6 根據(jù)3.1與3.5初步確定權重 3.7 初步權重調整,主要工作,,前后端財務類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分） 定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 按對

23、經濟效益影響權重60%，可控性權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分 按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5% X30% ） 為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調到 25%），同時根據(jù)3.6,對所有權重結果進行調整,說明,,,,25,用月亮圖確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重,70% 20% 10%,分類權重,,財務類 服務/經營類 人員管理類 內部管理類,指標類別,,凈營運資產貢獻率 營銷收入 收入增長率 預算網絡成本貢獻率 應收帳快周轉次數(shù) 營銷成本 大客戶收入/總收入 大客戶ARPU*

24、客戶滿意度 市場占有率（語音）* 總話務量增長* 關鍵人員流失率 （無）,具體指標,,60% 對經濟效益影響,,25% 可控性,15% 可測性,加權得分,,權重,,,,,,,,,,,,,,4分 3分 2分,1分 0分,2.3 3.5 2.55 1.7 1.7 2.3 2.15 2.9,15% (13.7%) 20% (20.9%) 15% (15.2%) 10% (10.1%) 10% (10.1%) 10% (10.3%) 10% (9.7%) 10% (10.0%),,權重計算公式 (對經濟效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%) 指標 權重=

25、 X 分類權重 該類所有指標的總加權得分,,26,,4、修改確認,主要工作,說明,4.1 將各KPI篩選部門制成列表, 橫向比較 4.2 與人事部經理及其他相關部 門負責人討論有關指標 4.3 與上級領導討論指標 4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設定,確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門 明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表 確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進

26、行確定 確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作,,,,,4. 修改確認,27,,,,分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”,*通常與年度經營計劃同時進行,通過對關鍵假設的討論，達成一致,根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預算,根據(jù) 上級目標 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算,發(fā)約人：營銷中心總經理,受約人： 大客戶部主任,提出業(yè)績指標的要求*,,提出達到業(yè)績指標的預測*,,質詢和匯總,,業(yè)績合同,,28,,,通過公司上下坦誠的談

27、判，最終確定各層面的目標,會議輸入,會議目的： 參與者： 時間： 具體內容：,公司整體的目標期望 在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 各部門的經營計劃初稿 各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn),確定分公司、各部門的目標設定 分公司總經理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人 12月，歷時約6 個小時 每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因 總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn) 其他與會者提出質詢 各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢 如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配 如有問題

28、，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標,,,會議輸出,確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃,,,29,,受約人姓名： __________________ 職位： 總經理 業(yè)務部門： 營銷公司,發(fā)約人1姓名：___________ 職位：___________ 發(fā)約人2姓名：___________ 職位：___________,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_______________,,簽名：____________ 受約人,簽名：____________ 發(fā)約人1,____________ 發(fā)約人2

29、,修改完成后即可制定最終業(yè)績合同,,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,,,實際完成值,業(yè)績分值,,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標 服務/經營指標 人員管理指標,凈營運資產貢獻率 收入 收入增長率* 預算網絡成本貢獻率 營銷成本 應收帳款周轉次數(shù) 大客戶收入/總收入 大客戶ARPU* 客戶滿意度 市場占有率** 總話務量增長* 關鍵人員流失率,% 元 % % 元 次 % 元 評分 % 分鐘 %,,,,*為監(jiān)控指標 **如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權重,10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10%,初步舉例,財務部認為目前尚不能精確核算,故將權重調小一些,30,,,,,,

30、通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內的層層管控,總經理,業(yè)務副總經理,業(yè)務單元負責人,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管理,,,在需要時了解細節(jié),在需要時了解細節(jié),,好處,通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使本地網的整套業(yè)績完全透明 本地網內每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定 高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護,,,管控原則,每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標,,,部門負責人,,31,,,

31、,項目背景介紹 KPI概述及關鍵點介紹 小結,關鍵業(yè)績指標體系培訓內容,,,關鍵點1、綜合制定關鍵崗位KPI 關鍵點2、KPI進一步層層分解 關鍵點3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績合同 關鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系,32,關鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系本地網的薪酬體系中增加浮動工資比例，特別是管理層和營銷部門（1/3）,總經理,固定工資 浮動工資,,,,市場部主任,大客戶部主任,資源調配建設部主任,人力資源部主任,,雖然考核部分占工資很大比例，但實際浮動比例較小，而且在前、后端及職能部門之間沒有明顯區(qū)別,,建議增大各部門浮動比例,總經理,大客戶部 主任,網絡管理調度部主任,職能部

32、門負責人,33,,浮動薪酬的長期發(fā)放原則（2/3）,實際浮動薪酬占預期浮動薪酬的百分比,,150%,100%,0%,80,100,105,考核得分,,,,大客戶經理薪酬發(fā)放舉例 單位：元,固定工資,預期浮動工資,預期總工資,考核等于/ 低于80分,考核等于100分,考核為105分,等于市場工資水平,高于市場工資的30%,,,,,,,3000,5000,5000,2000,,,,,挑戰(zhàn)性目標,,,2000,示意,34,,獎金的發(fā)放應在部門和員工個人之間拉開差距按正態(tài)分布方式進行，以做到獎懲分明（3/3）,上級部門審批下放,本地網獎金總盤,(假如500萬),本地網將獎金分解到部門 比例，系數(shù),A 部門將獎金分解到個人 比例，系數(shù),KPI 得分 部門 預算浮動工資額,應得獎金,72萬,,10%,268萬,161萬,4.4萬,45.8萬,21.8萬,,,,,60 A 200萬,,,,,,,20%,20%,60%,0.8,,,1.2,,,1,,,1,,,10,,3,,,20%,70%,80 B 600萬,100 C 300萬,60 10人 40萬,KPI 得分 員工 預算浮動工資額,應得獎金,80 35人 140萬,100 5人 20萬,,,,,,,個人最低總收入不低于實施前的固定工資；實際方案應根據(jù)比例調整,