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1、危機(jī)四伏，企業(yè)如何披荊斬棘 全球性的金融危機(jī)使集團(tuán)公司通往企業(yè)帝國(guó)的經(jīng)濟(jì)之路變得愈發(fā)危機(jī)四伏?！翱偛孔龅念A(yù)算指標(biāo)今年根本不能完成，整天就知道指手畫腳瞎指揮，沒法干了！”從總部回來(lái)的方齊集團(tuán)下屬，前江公司的總經(jīng)理李明濤回到辦公室氣急敗壞地對(duì)下面的部門經(jīng)理叫嚷著。與此同時(shí)，集團(tuán)總部?jī)?nèi)也上演著同樣的戲碼，董事長(zhǎng)王強(qiáng)拍著桌子，對(duì)著兩個(gè)副總：“他以為上交了利潤(rùn)就行了，今年開始我要派人下去，原料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售全過(guò)程我都要盯著。整天就知道跟我嘟囔期權(quán)、期股，真到布置任務(wù)了，又推三阻四了?，F(xiàn)在翅膀硬了，不服管了，哼！ ??? 上面的一幕經(jīng)常以各種形式在各個(gè)號(hào)稱的集團(tuán)化、規(guī)模化的企業(yè)中發(fā)生，演化成或劍

2、拔弩張或陽(yáng)奉陰違的版本。的確集團(tuán)公司的管理控制問題已經(jīng)成為越來(lái)越多集團(tuán)化企業(yè)必須要面對(duì)的問題，處理稍有偏差苦心締造多年的企業(yè)大廈可能在轉(zhuǎn)瞬之間轟然倒塌。 ??? 可見，值此危機(jī)之時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)公司管控，顯得尤為重要。 ??? 戰(zhàn)略協(xié)同之痛 ??? 集團(tuán)化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。而集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問題：為什么要集團(tuán)化，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。 ??? 企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，他保留著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“可得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把

3、單一法人企業(yè)無(wú)法避免的、受“看不見的手”所左右的部分----所謂“市場(chǎng)公平交易”轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來(lái)進(jìn)行，從而避免過(guò)多交易費(fèi)用的支出。這就是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)。 ??? 案例一：德隆集團(tuán)公司管控之?dāng)? ??? 德隆公司面對(duì)機(jī)遇，有點(diǎn)貪多求快，盲目擴(kuò)張，以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)并沒有達(dá)到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長(zhǎng)期的投資比重，過(guò)分投資長(zhǎng)期項(xiàng)目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來(lái)了巨大壓力。收縮銀根，導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，德隆開始出現(xiàn)危機(jī)。其實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí). 即：公司沒有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控，或者

4、這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤(rùn)，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和偏差分析。??? 但德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，才導(dǎo)致最后的悲劇。 ??? 掌控兩個(gè)層面 ??? 這樣集團(tuán)就像一個(gè)車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來(lái)，車輪就能更好的前進(jìn)?？偛亢退鶎俟靖饔衅鋬?yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，各司其職，才能取得整體的發(fā)展，集團(tuán)這個(gè)輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進(jìn)。 ??? 案例二：萬(wàn)科集團(tuán)公司管控特點(diǎn) ??? 從1994年開始，萬(wàn)科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接

5、上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬(wàn)科是很多同行模仿的對(duì)象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實(shí)證明卻非常有效 ??? 萬(wàn)科克服地域差別，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本。萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部” 的奧秘在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬(wàn)科將諸如投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。 ??? 在管理制度的流程化、制度化方面，萬(wàn)科通過(guò)中央集權(quán)的機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到

6、在幾十個(gè)城市同時(shí)維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。此外，萬(wàn)科具有專門的子公司項(xiàng)目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計(jì)還包括萬(wàn)科的文化價(jià)值觀。 ??? 集團(tuán)公司管控核心——11442方案 ??? 一直以來(lái)“共建共享”、“戰(zhàn)略協(xié)同”只是停留在口號(hào)上，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)同是一對(duì)矛盾，誰(shuí)都清楚協(xié)同是集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)。但是在具體的運(yùn)作過(guò)程中，我們卻不能回避業(yè)績(jī)與協(xié)同之間的矛盾。各單元僅僅站在自己局部的利益，出現(xiàn)各自為政的情況。 ??? “戰(zhàn)略協(xié)同”，既要集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計(jì)，并大力推動(dòng)，也要塑造企業(yè)自身戰(zhàn)略協(xié)同的文化和提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。 ??? 集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制是顯性的，集團(tuán)的管控由董事會(huì)治理、

7、專業(yè)委員會(huì)、責(zé)任中心組成，主要表現(xiàn)為一堵墻，一個(gè)網(wǎng)，四條線，四個(gè)組織，兩個(gè)管理，兩個(gè)價(jià)值： ??? 集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制是顯性的，集團(tuán)的管控由董事會(huì)治理、專業(yè)委員會(huì)、責(zé)任中心組成，主要表現(xiàn)為一堵墻，一個(gè)網(wǎng)，四條線，四個(gè)組織，兩個(gè)管理，兩個(gè)價(jià)值： ??? 拆開一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵集團(tuán)公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報(bào)－報(bào)告的墻； ??? 織成一個(gè)網(wǎng)：設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，織成一道風(fēng)險(xiǎn)防范之網(wǎng)，來(lái)全面減少集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； ??? 畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線； ??? 形成四個(gè)組織：管理中心、推模小組、審計(jì)和稽核小組、職能派

8、駐； ??? 做好兩個(gè)管理：共享資源管理、預(yù)警管理； ??? 實(shí)現(xiàn)兩個(gè)價(jià)值：價(jià)值創(chuàng)新、價(jià)值管理。 ??? 協(xié)同問題的推進(jìn)，從總部來(lái)看，需要加強(qiáng)總部的執(zhí)行力，及時(shí)處理下屬公司提交的問題，總部各個(gè)部門間也要協(xié)同。11442方案的正確實(shí)施是集團(tuán)公司管控體系建立的關(guān)鍵。 ??? 要根治戰(zhàn)略協(xié)同之痛，首先要明確任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。 ??? 管控層面：集團(tuán)總部（母公司）好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，塑造最具價(jià)值的集團(tuán)整體企業(yè)形象、打造最具價(jià)值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。 ??? 整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，其中包括人力資源、文化資源、金融資源、信息資源、客戶資源等等，本著經(jīng)濟(jì)、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。 ??? 集團(tuán)公司管理總體職能劃分