《薪酬設(shè)計(jì)及薪酬模式簡介》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《薪酬設(shè)計(jì)及薪酬模式簡介（45頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、,薪酬設(shè)計(jì)及薪酬模式簡介,薪酬模型,戰(zhàn)略問題,薪酬技巧,戰(zhàn)略目標(biāo),,,,一致性,競爭力,貢獻(xiàn)者,,管理,工作分析、崗位評(píng)價(jià),結(jié)構(gòu),市場界定、政策線,水平,年功、績效、導(dǎo)向,方案,規(guī)劃、預(yù)算、溝通,評(píng)價(jià),效率,公平,合法,兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原則,兩個(gè)結(jié)合 注重前瞻性與可行性結(jié)合 成長性與平衡性結(jié)合,三個(gè)步驟 推出和建立薪酬改革的新理念、新機(jī)制、新框架 逐步合理地拉大差距，向貢獻(xiàn)傾斜 實(shí)現(xiàn)員工收入多元化,四項(xiàng)原則 薪酬分配與業(yè)績、貢獻(xiàn)掛鉤 分配向做出貢獻(xiàn)的 “高知識(shí)、高管理、高科技、高營銷、高技能”人員傾斜 效率優(yōu)先,兼顧公平,合理拉開分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線為限) 短期激勵(lì)與

2、中長期激勵(lì)相結(jié)合,薪酬分配制度的主體方案,薪酬分配制度設(shè)計(jì)將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個(gè)系統(tǒng)組成。,薪酬制度主體方案,,,,,,,,,一,二,三,四,五,六,組 織 系 統(tǒng),指 標(biāo) 系 統(tǒng),考 核 系 統(tǒng),結(jié) 構(gòu) 系 統(tǒng),支 付 系 統(tǒng),仲 裁 系 統(tǒng),整個(gè)系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可,由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項(xiàng)重大政策出臺(tái),都是由相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài),薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（一）,組織系統(tǒng),公司薪酬管理委員會(huì),,薪酬考核委員會(huì),技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì),薪酬仲裁委員會(huì),二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì),,,,,,薪酬考核分會(huì),專家評(píng)審分會(huì),薪酬仲裁分會(huì),,,,,,,

3、公司薪酬管理委員會(huì),職能,組成,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,公司薪酬管理委員會(huì)是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)和公司二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)的工作。,公司設(shè)立的薪酬管理委員會(huì)，由公司高級(jí)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成。薪酬考核委員會(huì)，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)立項(xiàng)、等級(jí)評(píng)定、成果驗(yàn)收與評(píng)價(jià)；薪酬仲裁委員會(huì)由公會(huì)、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。,各二級(jí)單位的三個(gè)委員會(huì)分會(huì)在接受本單位

4、薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也接受公司三個(gè)委員會(huì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。,薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（二）,薪酬制度主體方案---指標(biāo)系統(tǒng)（一）,,,,,,企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)一切生產(chǎn)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)或最終追求。本處所稱指標(biāo)系統(tǒng)事以年度為單位的目標(biāo),第一層含義 企業(yè)的年度目標(biāo)，含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率、工業(yè)增加值、銷售收入,第二層含義 根據(jù)公司目標(biāo)分解的二級(jí)單位目標(biāo)，一是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)(如完成的利潤、降低成本值、銷售額、銷售量、產(chǎn)量等)，二 是管理指標(biāo) (如質(zhì)量指標(biāo)、 安全指標(biāo)等).,第三層含義 二級(jí)單位年度經(jīng)營目標(biāo)及管理目標(biāo)分解到第三級(jí)單位，變成了月份執(zhí)行計(jì)劃。,第四層含

5、義 三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。,指 標(biāo) 系 統(tǒng) 的 含 義,每個(gè)目標(biāo)分解的過程，就是布置落實(shí)具體工作項(xiàng)目的過程，其目的有四點(diǎn)： 實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)有了可靠的保證 確定了考核基準(zhǔn) 各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任 增強(qiáng)每個(gè)崗位員工的責(zé)任,薪酬制度主體方案---指標(biāo)系統(tǒng)（二）,指標(biāo)系統(tǒng),公司年度目標(biāo),,,,,,中層干部工作目標(biāo) （簽訂目標(biāo)責(zé)任書）,個(gè)人崗位指標(biāo) (計(jì)劃) (作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容),個(gè)人指標(biāo) （作為考核依據(jù)）,二級(jí)單位目標(biāo) (年) (含經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)),,三級(jí)單位計(jì)劃 (月),,,,,制定指標(biāo)系統(tǒng)的原則： 根據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不可脫離與偏離 目

6、標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化 目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間規(guī)定，有進(jìn)度要求 目標(biāo)經(jīng)上級(jí)組織認(rèn)可，并向下級(jí)公示,薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（一）,新的薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，給每一個(gè)員工確定合理的外在報(bào)酬水平（工資），還要給員工一個(gè)完整的公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系：,上級(jí)目標(biāo),崗位計(jì)劃,崗位實(shí)施,直屬上級(jí)考核,隔級(jí)確認(rèn),報(bào)酬,考核信息溝通,,,,,,,,,,,薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（二）,考核系統(tǒng),單位考核,個(gè)人考核,,,,,

7、,,,考核結(jié)果運(yùn)用,分?jǐn)?shù),利潤與工資總額掛鉤,超額利潤按比例提成,轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度,崗位考核條例,管理人員的考核,銷售人員的考核,研發(fā)人員的考核,工人的考核,中級(jí)管理人員考核,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“PSC”考核方法,銷售數(shù)量與費(fèi)用考核方法,項(xiàng)目考核方法,計(jì)時(shí)計(jì)件考核方法,按簽訂目標(biāo)責(zé)任書年終評(píng)價(jià)方法,,,,,,管理目標(biāo)考核 (業(yè)績考核細(xì)則),經(jīng)營指標(biāo)考核 (經(jīng)營目標(biāo)),薪酬制度主體方案---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）,研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成 如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務(wù)和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎(jiǎng)金的比例，各類福利津貼、各類保險(xiǎn)

8、與考核工資的比例等,確定企業(yè)的工資制度，各項(xiàng)收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。,結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的意義,結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目的,薪酬制度主體方案---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二）,結(jié)構(gòu)系統(tǒng),收入的多元化,獎(jiǎng)金,工資,期股期權(quán),各類商業(yè)保險(xiǎn),特殊住房津貼,即時(shí)獎(jiǎng),特別獎(jiǎng),年終將,考核工資,固定工資,各類津貼,各類補(bǔ)貼,人才津貼,學(xué)位津貼,高職津貼,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,薪酬制度主體方案---支付系統(tǒng),支付系統(tǒng),人事部下達(dá)工資計(jì)劃,二級(jí)單位工資計(jì)劃,確定員工考核工資,對(duì)二級(jí)單位考核結(jié)果的運(yùn)用,對(duì)三級(jí)單位考核結(jié)果的運(yùn)用,逐級(jí)考核、隔級(jí)確認(rèn)

9、、雙向溝通,工資節(jié)余根據(jù)有關(guān)規(guī)定自主使用（節(jié)余的是工資計(jì)劃而不是現(xiàn)金）,人事部門審核匯總員工工資項(xiàng)目，報(bào)盤銀行，資料歸檔（領(lǐng)導(dǎo)干部考核工資由總經(jīng)理審定，授權(quán)人事部報(bào)盤銀行）（人事部人員的工資由財(cái)務(wù)部審核；報(bào)盤銀行）,銀行付薪,發(fā)放密封工資,,,,,,,,,,,,薪酬制度主體方案---仲裁系統(tǒng),由于薪酬采用模糊形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應(yīng)建立健全薪酬管理體系與制度外，還應(yīng)給員工建立申訴渠道，及時(shí)反饋信息。,薪酬是由人確定的，由于上級(jí)考核人員幾隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高低不同，理解和運(yùn)用政策的尺度不同，難免有不公平的可能,因?yàn)樾匠曛贫缺旧淼谋锥嘶顖?zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象,因?yàn)?/p>

10、薪酬各環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會(huì)引發(fā)不合理現(xiàn)象,為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設(shè)計(jì)完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。,,,,,,,,主 要 理 由,附:薪酬模式介紹,業(yè)績股票：激勵(lì)與業(yè)績掛鉤,通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)， 則公司授予其一定數(shù)量的股票，或提取一定的激勵(lì)基金為其 購買公司股票。很多公司以凈資產(chǎn)收益率（return on equity ROE)作為考核指標(biāo)。,案例1：佛山照明,2001年，該公司股東大會(huì)通過決議，對(duì)公司中高層 管理人員

11、和技術(shù)骨干實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，如果ROE達(dá)到6， 激勵(lì)對(duì)象可提取稅后利潤總值的5，超過6的部分越 大，計(jì)提的比例越高。,案例2：廣東福地,2003年，公司披露了激勵(lì)方案，包括董事、監(jiān)事 及高管人員在內(nèi)的激勵(lì)對(duì)象，從提取法定公積金和公 益金后的稅后利潤里提取1.5%，其中，董事和高管人 員提取70，監(jiān)事提取30，80須用來購買本公司 的股票。,案例3：天藥股份,2001年，天藥股份通過了針對(duì)高管人員和技術(shù)骨干的激勵(lì) 方案。 獎(jiǎng)勵(lì)（處罰）金當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤（I）綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（R） 調(diào)整系數(shù)（S） R=0.5R1+0.2R2+0.3R3 R1=該年利潤增長率（該年實(shí)現(xiàn)利潤 / 去年實(shí)行利潤） 10

12、01 R2=該年銷售收入增長率（該年銷售收入 / 去年銷售收入） 1001 R3=該年凈資產(chǎn)收益率該年凈利潤/ 該年末凈資產(chǎn) 100 獎(jiǎng)勵(lì)金總額最高不得超過利潤總額的8，處罰金總額不得 超過利潤總額的4,股票增值：簡單易行,激勵(lì)對(duì)象可以獲得規(guī)定時(shí)間、規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升 收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)。,案例1：中石化,2000年10月，中石化發(fā)行H股時(shí)預(yù)留了2.2億股份，用于 激勵(lì)董事、監(jiān)事、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人 等近500人，滿兩年后可以行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、四、 五年的行權(quán)比例分別為30、30、40，有效期是五年。 行權(quán)的前提是考核指標(biāo)必須過關(guān)，為此，中石

13、化專門設(shè)立了 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI),從利潤、投資回報(bào)率、成本降低額三個(gè) 方面考核激勵(lì)對(duì)象，中石化公司高管的浮動(dòng)收入能夠占到總 收入的67成。,案例2：三毛派神,2001年制訂了激勵(lì)方案，規(guī)定董事、高管、技術(shù)骨干 等激勵(lì)對(duì)象可以獲得一定數(shù)量的股票增值權(quán)，每股增值權(quán) 的價(jià)值是年末和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值。獎(jiǎng)勵(lì)基金除 了分年度發(fā)放獎(jiǎng)金外，還將每年留取部分作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。 增值權(quán)持有人分四步行權(quán)：第一年20，第二、第三年各 30，其余20作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在離職時(shí)兌現(xiàn)。 特點(diǎn)：以每股凈資產(chǎn)增值作為指標(biāo)，避開了當(dāng)前法律 和政策的限制，股東大會(huì)通過即可，無須其他部門審批。,股票期權(quán)：走在政策的邊緣,

14、受權(quán)人可以按照約定的價(jià)格和數(shù)量，在受權(quán)后的約定時(shí)間 內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股票在二級(jí)市場上 出售，但不可以轉(zhuǎn)讓。 與股票增值權(quán)不同，其受權(quán)人必須購買股票，而增值權(quán)的 受權(quán)人可直接對(duì)股票的升值部分要求兌現(xiàn)，無須購買股票。,案例：長源電力,公司成立薪酬與考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)股票期權(quán)管理，工作 內(nèi)容包括業(yè)績指標(biāo)評(píng)定和期權(quán)的執(zhí)行。激勵(lì)對(duì)象包括董事、 監(jiān)事、高管及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。行權(quán)的前提是：凈 資產(chǎn)收益率達(dá)到9，總資產(chǎn)報(bào)酬率3.87%。股票期權(quán)數(shù)量為 社會(huì)公眾股的0.1%，行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)的110 120，所有用于激勵(lì)的股票，由薪酬與考核委員會(huì)從二級(jí) 市場購得。

15、注意：受政策限制，公司不能直接收購本公司得股票， 可由自己的某個(gè)機(jī)構(gòu)代購，或委托本公司外的基金公司代購。 如長源電力即由薪酬與考核委員會(huì)具體操作。,復(fù)合模式：多種模式組合,,案例1：廣州藥業(yè),2001年開始實(shí)施長期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)范圍：董事（不包括 獨(dú)立董事）、監(jiān)事（不包括外部監(jiān)事）、中高級(jí)管理人員和技 術(shù)骨干。以凈資產(chǎn)利潤率12作為考核指標(biāo)，達(dá)標(biāo)后以不高于 公司當(dāng)年利潤的6提取激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)基金在當(dāng)年 的經(jīng)營成本中列支。董事會(huì)下設(shè)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)管理。激勵(lì)對(duì) 象獲得的激勵(lì)基金不能立即兌現(xiàn)，而是由激勵(lì)對(duì)象信托給一個(gè) 公司指定的受托人，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以受托人的名義購買本公司 的股票。 同時(shí)

16、，該公司下屬的兩家企業(yè)先后進(jìn)行了改制。以每股凈 資產(chǎn)作價(jià)，各增資擴(kuò)股10，用于持股計(jì)劃。兩家企業(yè)的持股 自然人都是33位，最高負(fù)責(zé)人必須以100萬以上、300萬以下的 現(xiàn)金入股，經(jīng)營班子成員則以最高負(fù)責(zé)人出資的70%比例入股， 企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按最高負(fù)責(zé)人出資的10 20比例入股。,案例2：吳忠儀表,2000年7月，實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，采用“期權(quán)期股”的組合 激勵(lì)方案，對(duì)象包括公司決策層、經(jīng)營管理層、主要研發(fā)人 員、關(guān)鍵崗位人員等。具體操作：以全體員工為發(fā)起人，設(shè) 立一個(gè)新的股份公司，公司員工以貨幣、實(shí)物出資，認(rèn)購股 數(shù)由崗位、學(xué)歷、工齡等決定。期權(quán)所需股票來自二級(jí)市場 流通股票或定

17、向增發(fā)新股，而期股所需股票來自公司定向增 發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。 方案規(guī)定：在期股授予之后的第三年允許行權(quán)，第三年 為20，第四年為50，第五年必須行權(quán)完畢。,虛擬股票：高科技企業(yè)常用模式,公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以 據(jù)此享受分紅權(quán)和股價(jià)升值，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不 能轉(zhuǎn)讓和出售，一旦激勵(lì)對(duì)象離開企業(yè)，意味著自動(dòng)放棄 了權(quán)利。,案例1：上海貝嶺,1999年試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有計(jì)劃”，將每年員工 獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”，并由授予對(duì)象持有， 持有人在規(guī)定的期限屆滿后，按照公司當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格折 算成現(xiàn)金，分期兌現(xiàn)。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù) 額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，

18、從激勵(lì)基金中拿出一部分來實(shí)施該計(jì)劃。 年初，董事會(huì)與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵(lì)對(duì)象 簽訂協(xié)議，年末按協(xié)議考核，確定獎(jiǎng)勵(lì)基金提取數(shù)額及每 個(gè)獲獎(jiǎng)人員所獲虛擬股票的數(shù)額。享受配股和分紅權(quán)。員 工持股達(dá)到一定年限后，可將虛擬股票按一定的期限、比 例兌現(xiàn)。 其中，高管人員采用“年薪獎(jiǎng)金股票期權(quán)”結(jié)構(gòu)， 任職期滿或正常離職滿一年后，可按約定時(shí)間表兌現(xiàn)。 高級(jí)技術(shù)人員實(shí)行“年薪獎(jiǎng)金虛擬股票期權(quán)營業(yè)收入 提成”結(jié)構(gòu)。,案例2：銀河科技,2000年，設(shè)立“總經(jīng)理基金”,獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績突出的技術(shù)、 管理和業(yè)務(wù)部門骨干。 總經(jīng)理基金以300萬為基數(shù)，每 年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況適當(dāng)調(diào)整。同時(shí)，公司還實(shí)行年薪 制和虛

19、擬股票期權(quán)制。,MBO：管理價(jià)值資本化,MBO(management buyout)在國外已有20多年的歷史，指管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，以獲取預(yù)期收益的一種收購行為。 目前，國內(nèi)常用的方式是：上市公司管理層和員工 共同出資成立職工持股會(huì)，或上市公司管理層出資設(shè)立 新公司，以此作為收購主體，一次性或逐步地受讓原股 東持有地上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市 公司的控股股東。,案例1：宇通股份,2000年4月，內(nèi)部職工股（占總股本20）上市，公司專門成立了內(nèi)部持股會(huì)，采用委托管理的方式集中管理這批股票。2001年3月，上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司成立，出資人大部分為宇

20、通股份的職工。 2001年5月，上海宇通受讓宇通股份第二大股東鄭州一鋼國有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受讓鄭州市國資局國有法人股；兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通持有宇通股份24.1股份，從而成為其第一大股東。,案例2：粵美的,1998年推出經(jīng)營者持股制，2000年實(shí)行了管理層融資 回購：由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)共同出資組建成立收購主 體美托投資有限公司，美托股份的78為20多位管理 層人員持有，其余22為工會(huì)持有，主要用于將來符合條 件的人員新持或增持。 MBO收購的資金來源：自籌、非國有銀行、信托公司 及民營資本。,業(yè)績單位：遠(yuǎn)離股價(jià)波動(dòng),與業(yè)績股票的區(qū)別在于，業(yè)績單位支付的是按考核期期

21、初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金。業(yè)績單位方案中，高層管理人員的收入是現(xiàn)金，或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了期初市盈率，不再受股價(jià)的任何其他影響。,案例：東方創(chuàng)業(yè),2000年10月開始實(shí)施激勵(lì)方案，激勵(lì)對(duì)象實(shí)現(xiàn)了事先 約定的稅后利潤指標(biāo)，即可提取稅后利潤的2，如果超額完成，則以超過的額度提取超額獎(jiǎng)金： 超額10（含10），提取超額部分的30； 超額1020（含20），再提取此區(qū)段的40； 超額20以上，再提取此區(qū)段的50（以50為限）。 在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，公司也建立了懲罰機(jī)制： 低于指標(biāo)的10，扣減上年度經(jīng)營者收入的30； 低于指標(biāo)的1020，扣減上年度經(jīng)營者收入的40； 低

22、于指標(biāo)的2030，扣減上年度經(jīng)營者收入的50。 （以50為限） 獎(jiǎng)勵(lì)基金中，三成是現(xiàn)金，七成為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管，激勵(lì)對(duì)象在合同期內(nèi)離開，或犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤，公司有權(quán)酌減或取消。,經(jīng)營者持股：風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān),管理層持有一定數(shù)量的本公司股份，并進(jìn)行一定期限的 鎖定。這些股份有的是公司無償贈(zèng)送給收益人，有的是公司 補(bǔ)貼、收益人購買，有的是公司強(qiáng)行要求收益人自行出資購 買。,案例1：浙江創(chuàng)業(yè),正、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書等人在 限定的時(shí)間內(nèi)，用個(gè)人的資金在二級(jí)市場買入一定 數(shù)量的本公司社會(huì)公眾股，在任職期間鎖定，離職 6個(gè)月后才能拋出。,案例2：中遠(yuǎn)發(fā)展,2002年，中遠(yuǎn)發(fā)展公告：其增

23、發(fā)新股3月1日上市， 公司三位高管（總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、董秘）購買 了增發(fā)股票，分別出資100300萬不等。股票的增發(fā) 價(jià)格低于當(dāng)時(shí)的市場價(jià)，公司給予了一定的補(bǔ)償。,延期支付：規(guī)避短視經(jīng)營,亦稱延期支付計(jì)劃，管理層的部分激勵(lì)收入折算成股票 數(shù)量，存入公司專門設(shè)立的延期支付帳戶，折算的方法是按 照當(dāng)日公司股票的市場價(jià)格。 在既定期滿或激勵(lì)對(duì)象退休后，該部分收入再以股票形 式或現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象，如果是現(xiàn)金形式，就參照當(dāng) 時(shí)的股票價(jià)格。 與股票期權(quán)不同：如果股票價(jià)格下跌，受權(quán)人可以放棄 行權(quán)；而延期支付下，激勵(lì)對(duì)象只能通過提升公司業(yè)績，促 使股價(jià)上漲，以保障自己的利益不受損失。,案例

24、1：寶信軟件,“雙十方案”：公司業(yè)績的目標(biāo)下限為剔除非經(jīng)營性因素 的影響后凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10，股權(quán)累積金比例的上限為 當(dāng)年利潤的10，激勵(lì)對(duì)象為公司骨干人員，延期支付年限 為3年。資金從經(jīng)營成本中列支。,案例2：三木集團(tuán),管理層在完成考核指標(biāo)后可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，該獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行 一定時(shí)間的凍結(jié)?？己酥笜?biāo)為利潤指標(biāo)和對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā) 展的努力程度。以任職期限為延期期限。 在集團(tuán)公司內(nèi)部，總裁、高管和下屬公司經(jīng)理的效 益薪金的70用于購買本公司的股票，并鎖定為企業(yè)風(fēng) 險(xiǎn)抵押。在子公司內(nèi)，經(jīng)理人員按公司注冊(cè)資本的一定 比例持虛股，只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)，然后再用所得 分紅的大部分轉(zhuǎn)為其個(gè)人對(duì)公司的實(shí)際出資，使

25、虛股轉(zhuǎn) 為實(shí)股。,員工持股：勞動(dòng)者走向所有者,員工持股計(jì)劃（employee stock ownership plans) 指由內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司股份，并委托公司進(jìn)行集 中管理。 員工持股通常有兩個(gè)途徑：一是通過信托基金組織， 用計(jì)劃實(shí)施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票， 然后再重新分配給員工；二是企業(yè)建立員工信托基金組 織并一次性回購原股東手中的股票。回購后原購票作廢， 企業(yè)逐步按制訂的員工持股計(jì)劃向員工出售股票。,案例1：大眾科創(chuàng),1997年正式運(yùn)作職工持股，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，職工持股會(huì)直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司90的股權(quán)，間接持有大眾科創(chuàng)20.08%的股權(quán)。職工股由職工直

26、接出資獲得，總經(jīng)理、書記必須持有20萬股，并對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者甚至每位駕駛員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額。 員工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓，二不能拋售，一直到退休，會(huì)員出資認(rèn)購的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓。職工和會(huì)員離開企業(yè)，如調(diào)離、被辭退、除名、死亡，其所持有股票必須全部由持股會(huì)收購。,案例2：金地集團(tuán),1994年開始實(shí)施內(nèi)部職工持股，共設(shè)計(jì)了2530萬股， 每股面值1元，員工持股總值的上限是總股本的30，其中70供員工認(rèn)購，30預(yù)留，用于獎(jiǎng)勵(lì)和新增員工認(rèn)購。不得轉(zhuǎn)讓、不得交易和繼承，離開或退休時(shí)必須退股。資金來自三部分：員工個(gè)人出資35成；公司劃出專項(xiàng)資金借給職工3成；其余工會(huì)從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)。,謝謝大家,