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1、impossible is nothing,,,品牌歷史,阿迪達(dá)斯（adidas）是德國運(yùn)動用品制造商，阿迪達(dá)斯AG的成員公司。以其創(chuàng)辦人阿道夫達(dá)斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達(dá)斯原本由兩兄弟共同開設(shè)，在分道揚(yáng)鑣后，阿道夫的哥哥魯?shù)婪蜻_(dá)斯勒（Rudolf Dassler）開設(shè)了運(yùn)動品牌PUMA。 阿迪達(dá)斯（adidas）是一間德國運(yùn)動用品制造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達(dá)斯以其創(chuàng)辦人阿道夫達(dá)斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近

2、紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達(dá)斯的服裝及運(yùn)動鞋設(shè)計通常都可見到3條平行間條，在其標(biāo)志上亦可見，3條間條是阿迪達(dá)斯的特色。阿迪達(dá)斯（Adidas）以其創(chuàng)辦人阿道夫達(dá)斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。,創(chuàng)始人：阿道夫達(dá)斯勒,魯多夫達(dá)斯勒于1924年加入了弟弟阿道夫達(dá)斯勒（昵稱阿迪Adi）位于赫若拉赫的達(dá)斯勒公司，并即將公司更名為達(dá)斯勒兄弟公司。1930年代中期，達(dá)勒斯兄弟公司成長為 具有近百名員工、有三十余種款式的全球運(yùn)動鞋領(lǐng)導(dǎo)品牌。第二次世界

3、大戰(zhàn)后，達(dá)勒斯兄弟公司復(fù)業(yè)，有47名員工，并以帆布與美軍燃油槽提煉出橡膠，制成戰(zhàn)后第一款運(yùn)動鞋。 1948年阿道夫達(dá)斯勒以其自身姓名的組合Adi與das將達(dá)斯勒兄弟公司更名為adidas，兩兄弟從此分道揚(yáng)鑣，哥哥魯多夫達(dá)斯勒另成立了PUMA公司，與adidas的方向相同，都以體育用品生產(chǎn)為主，兩人從此成為競爭對手,成功歷程,阿迪達(dá)斯（adidas）是一間德國運(yùn)動用品制造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達(dá)斯以其創(chuàng)辦人阿道夫達(dá)斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adid

4、as AG名字登記。阿迪達(dá)斯的服裝及運(yùn)動鞋設(shè)計通常都可見到3條平行間條，在其標(biāo)志上亦可見，3條間條是阿迪達(dá)斯的特色。阿迪達(dá)斯（Adidas）以其創(chuàng)辦人阿道夫達(dá)斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。 阿迪達(dá)斯體育用品，一個近百年歷史的運(yùn)動品牌，自從上世紀(jì)二十年代誕生，始終以“領(lǐng)跑者”的姿態(tài)佇立于世界體育用品的品牌陣營，且不斷享受著接踵而來的成功喜悅。也就是這樣一個優(yōu)秀的運(yùn)動品牌不僅為世界體育事業(yè)做出杰出貢獻(xiàn)，同時在他的創(chuàng)新與引導(dǎo)下，世界體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及體育用品行業(yè)發(fā)展才呈現(xiàn)出更多的精彩。但自上世紀(jì)七十年代開始，在美國跑步運(yùn)動熱潮中被新生對手耐

5、克嚴(yán)重挫敗后，這種關(guān)乎品牌命運(yùn)的“失落”一直陪伴其走過數(shù)十年的艱辛歷程，并被營銷界人士整理成經(jīng)典失敗案例擺在教學(xué)的課堂。 阿迪達(dá)斯的品牌創(chuàng)始人是阿迪達(dá)斯勒，達(dá)斯勒是個制鞋匠，還是一位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動員。他從1926年開始經(jīng)商，當(dāng)時他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于達(dá)斯勒兄弟產(chǎn)生家庭矛盾，達(dá)斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸阿迪達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯。,歷史中的高尚榮譽(yù),阿迪達(dá)斯勒對于阿迪達(dá)斯的意義正如菲爾奈特對于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運(yùn)動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動員的意見

6、，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運(yùn)動鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給予運(yùn)動員們最好的”成為公司的口號。,,,,從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力。阿迪達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。 尤其在達(dá)斯勒家族中，阿迪-達(dá)斯勒的長子霍斯特達(dá)斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達(dá)斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將阿迪達(dá)斯體育用品在視覺上與運(yùn)動員、運(yùn)動隊、大型比賽

7、以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司，第一家與運(yùn)動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動員們腳上穿著阿迪達(dá)斯新推出的產(chǎn)品。最值得追溯是1956年的墨爾本奧運(yùn)會，當(dāng)時阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動鞋。在那年，穿阿迪達(dá)斯體育用品的選手打破了33項紀(jì)錄，獲得72枚金牌。 1980年，阿迪達(dá)斯體育用品的銷售額達(dá)到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動鞋，17個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。,,1980年，阿

8、迪達(dá)斯體育用品的銷售額達(dá)到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動鞋，17個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。,adidas重要產(chǎn)品或科技的大事紀(jì),1920年：阿迪達(dá)斯勒先生創(chuàng)制了第一雙訓(xùn)練用運(yùn)動鞋。 1948年：adidas牌子正式注冊。 1949年：三條紋標(biāo)志問世。 1970 :Telstar成為世界杯足球賽首次指定用球 1972年：三葉草標(biāo)志問世。 1979 :全球最暢銷的足球鞋Copa Mundial上市 1985 :Aps吸震跑鞋問世 1988 :adidas革命性的Torsion系統(tǒng)出現(xiàn) 1991年：推出E

9、quipment專業(yè)運(yùn)動鞋系列及運(yùn)動 服裝新系列。 1993 :adidas發(fā)明TubularTechnology 1994 :推出革命性的新產(chǎn)品Predator足球鞋 1996 :FeetYouWear運(yùn)動鞋上市 1997年：宣布合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名 于世的賽拉蒙公司。 2000 :喊出“沒有不可能”（impossible is nothing） 口號，成功的創(chuàng)造流行新話題 2002年：推出“a3”系列籃球鞋、跑鞋。 2004年：推出“adidas 1”電腦芯片智能跑鞋,歷史中的悲慘命運(yùn),上世紀(jì)80年代前，阿迪達(dá)斯體育用品在消費(fèi)者心目中具有非凡的品牌地位，一項當(dāng)時的調(diào)查曾分

10、析：一半以上的美國人均穿過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋，穿阿迪達(dá)斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯忽視了慢跑運(yùn)動在美國這個全球最大的運(yùn)動產(chǎn)品市場的興起，金字塔底的那部分消費(fèi)者參加跑步活動的人數(shù)激增，阿迪達(dá)斯錯失良機(jī)，讓運(yùn)動新秀耐克抓住時機(jī)，最終大獲成功。,,這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領(lǐng)域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔中的三個層次中。阿迪達(dá)斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。 這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計師們對設(shè)計慢跑者穿的鞋來說是個外行，

11、他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。雖然他們最終設(shè)計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反映很相似：好的車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托子。 阿迪達(dá)斯最后還是注意到跑步健身運(yùn)動的熱潮。但當(dāng)他姍姍來遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。此外，阿迪達(dá)斯體育用品的營銷計劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但不時髦。,,在此期間，耐克開始成為行業(yè)的主導(dǎo)者，市

12、場占有率為33%，兩年后達(dá)到50%。與耐克相反是，阿迪達(dá)斯的市場占有率急速下降。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在此時的衰退，還有來自于其內(nèi)部管理的不足。1978年阿迪達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去技術(shù)創(chuàng)新的主要動力，1985年霍斯特達(dá)斯勒的離世又使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的品牌管理者，阿迪達(dá)斯品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負(fù)超過他的商業(yè)興趣。3年后，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己身陷財務(wù)困境時，他把阿迪達(dá)斯的控制權(quán)出讓給了法國的一家銀行財團(tuán)。 這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至3

13、4億美元。 70年代阿迪達(dá)斯還是美國市場的領(lǐng)袖，而1992年的市場占有率只有3%。1991到1992年，在德國，阿迪達(dá)斯最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達(dá)斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年后才略有改善。,旗下品牌,阿迪達(dá)斯經(jīng)典三葉草（adidas classic 三葉草）,三葉草從1972年開始成為阿迪達(dá)斯的標(biāo)志，當(dāng)時所有阿迪達(dá)斯產(chǎn)品都使用這一標(biāo)志。三葉草的形狀如同地球立體三維的平面展開，很像一張世界地圖，它象征著三條紋延伸至全世界。但從1996年開始，三葉草標(biāo)志被專門使用于經(jīng)典系列Orig

14、inal產(chǎn)品。經(jīng)典系列是選擇阿迪達(dá)斯歷史上最好的產(chǎn)品作為藍(lán)本，在對其面料和款式進(jìn)行略微修改之后重新發(fā)布的。整個系列更趨時尚化，產(chǎn)品包括鞋、服裝及包袋等附件。 也許是因為每一款經(jīng)典系列都有一個獨特的故事吧，在人們看來經(jīng)典系列永遠(yuǎn)是如此的具有內(nèi)涵，永遠(yuǎn)洋溢著新鮮活力和時尚的氣息。2002年秋季，阿迪達(dá)斯經(jīng)典系列首次在中國限量發(fā)行。從鞋、服裝到配件，每一款都是設(shè)計中的精品，讓追逐潮流的人們愛不釋手。,,,,定位高端的Y-3,Y-3，這個由世界頂級設(shè)計師山本耀司（YohjiYamamoto）擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)與adidas合作的全新品牌正式于2006春夏進(jìn)入中國。品牌的Y代表YohjiYamamoto，而3

15、則代表adidas三條線的logo。創(chuàng)意總監(jiān)山本耀司將其個人品牌的簡潔、極具設(shè)計感的風(fēng)格融入Y-3，完美地給我們展現(xiàn)一個高檔時尚的運(yùn)動品牌形象。樸實與冷靜是Y-3的基本形象概念。Y-3的時尚本質(zhì)是運(yùn)動的，從品牌上市后引起的全球搶購，亞洲更是面臨嚴(yán)重缺貨的盛況，可以說Y-3已經(jīng)開啟新的時尚主義。,被譽(yù)為“黑色魔法師”的山本耀司使傳統(tǒng)運(yùn)動品牌adidas赫然躍上了Fashion的版面，運(yùn)動裝從此也登上大雅之堂。這一季，在舞蹈潮流的影響下，山本耀司與阿迪達(dá)斯總部品牌設(shè)計總監(jiān)MichealMichalsky合力推出了一組獨特的Y-3設(shè)計新款。從紐約的迪斯科到優(yōu)雅的阿根廷探戈，Y-3以它特殊的理念將服裝

16、，鞋類和飾品，做了全新的闡釋。 從那個時候起，作為Adidas for Yohji Yamamoto，Adidas負(fù)責(zé)鞋類的設(shè)計以外， Yohji Yamamoto負(fù)責(zé) Femme/Homme 的設(shè)計。,阿迪達(dá)斯這三種logo標(biāo)志并不是從品牌初創(chuàng)時期就一直存在的，可以說，阿迪達(dá)斯標(biāo)志的不斷演變的歷史也是阿迪達(dá)斯這一世界知名體育 用品有限公司不斷前進(jìn)的一種佐證。 阿迪達(dá)斯三條紋logo標(biāo)志是最早被啟用的，在阿迪達(dá)斯品牌成立第二年，也就是1949年就開始應(yīng)用到阿迪達(dá)斯旗下的各類商品中了。其代表了不斷前進(jìn)、不斷超越的體育精神。到了1972年，阿迪達(dá)斯用三葉草標(biāo)志逐步代替早期的三條紋logo標(biāo)志，

17、以極具象征性的更為美觀的三葉草來寓意延展到全世界的體育力量，也同時寄予自身品牌走向世界的愿景。,在運(yùn)用三葉草標(biāo)志十來年之后，也就是二十世紀(jì)八十年代末九十年代初期，阿迪達(dá)斯為了與耐克公司競爭，也為了提升本身的運(yùn)動時尚感，再次將其品牌最早的三條紋logo重新改造應(yīng)用到產(chǎn)品中，作為阿迪達(dá)斯最為大眾所熟知（同時也是價格最為大眾化的）運(yùn)動表現(xiàn)系列（adidas performance）。 1996年，在經(jīng)歷了一次股權(quán)收購風(fēng)波后，阿迪達(dá)斯重新啟用三葉草logo標(biāo)志，并將其專門應(yīng)用到旗下與運(yùn)動表現(xiàn)系列相區(qū)別的為中高階層運(yùn)動愛好者以及鞋迷們所量身打造的阿迪達(dá)斯傳統(tǒng)經(jīng)典系列（adidas Original）。至

18、于adidas style標(biāo)志則沒有很悠久的歷史，Y-3的Y代表Yohji Yamamoto，而3則代表adidas三條線的logo，是由世界頂級設(shè)計師山本耀司（Yohji Yamamoto）擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)與adidas合作的全新品牌。,,,阿迪達(dá)斯的創(chuàng)意策略,阿迪達(dá)斯的服裝及運(yùn)動鞋設(shè)計通常都可見到3條平行間條，在其標(biāo)志上亦可見，3條間條是阿迪達(dá)斯的特色,,,阿迪達(dá)斯：從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者,“ 為每位運(yùn)動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪。德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。 公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動鞋，最終在20世紀(jì)60年

19、代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。,從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略

20、市場營銷和研發(fā)上。,市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。,阿迪達(dá)斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽。科比布萊恩特、特雷西麥克格雷迪、安娜庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才

21、。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。我們北京年奧運(yùn)會的合作伙伴阿迪達(dá)斯就是其中之一。,,除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。,阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者

22、的需求時，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。,,阿迪達(dá)斯：品牌縱深細(xì)分與渠道擴(kuò)張,為了緊密配合阿迪達(dá)斯的強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行，近幾年以來，阿迪達(dá)斯在品牌構(gòu)建方面進(jìn)行了一次顛覆將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動表現(xiàn)系列（以前的“運(yùn)動無止境”系列），運(yùn)動傳統(tǒng)系列（以前的經(jīng)典系列）和運(yùn)動時尚系列。這一劃分從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。 阿迪達(dá)斯給予每個系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群，均以獨立品牌形式分別展示于賣場的不同區(qū)域，從而實現(xiàn)終端

23、覆蓋。通過市場印證：由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運(yùn)動風(fēng)格，阿迪達(dá)斯產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運(yùn)動愛好者的消費(fèi)心理，為阿迪達(dá)斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。,阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者,1產(chǎn)品實施本土化 2鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列 3發(fā)揮專利優(yōu)勢（考慮更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化） 4借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略（訂貨系統(tǒng)、電子商務(wù)） 5設(shè)置進(jìn)入的壁壘 6國際化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)并購等（1997年，合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。2005年，收購運(yùn)動品牌Reebok公司，并獲得旗下Rockport品牌）,更值得一提的是，從2004年開始，阿迪達(dá)斯建立于三

24、大系列產(chǎn)品構(gòu)建基礎(chǔ)上，同時進(jìn)行了銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張運(yùn)動。阿迪達(dá)斯嘗試發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，這個模式類似于召集合作伙伴進(jìn)行加盟連鎖。只是他們的關(guān)鍵詞在 據(jù)阿迪達(dá)斯公司資料顯示，目前他們在中國的一些關(guān)鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴擁有自主的管理、資源和財務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。,也正是阿迪達(dá)斯樂于支持這些關(guān)鍵客戶打造自有品牌，并且堅信雙方可以達(dá)到有效的品牌相互拉動。阿迪達(dá)斯與它的中國零售商們以每月新開40間店面的速度進(jìn)行擴(kuò)張而這些都是建立在阿迪達(dá)斯53%的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)這一基礎(chǔ)上。 截止200

25、4年底，阿迪達(dá)斯在中國250個城市已經(jīng)擁有1300多個專賣店，銷量與2003年相比，增長了100，銷售額達(dá)到了14億元人民幣。,阿迪達(dá)斯中國競爭戰(zhàn)略分析,（一）、防守戰(zhàn)略：以靜制動、靜觀中國市場行情,阿迪達(dá)斯剛開始進(jìn)入中國的時候，鋪貨渠道比較窄，市場占有率不高，只是在一線城市和主要的二線城市能夠看到阿迪達(dá)斯的身影，總給人一種高高在上的感覺。這一方面與德國人的保守、謹(jǐn)慎的性格有關(guān)，因為她們對中國市場比較陌生、不熟悉，所以采取一種觀望的態(tài)度；另一方面與80年代在競爭中落敗耐克有關(guān)，最終降低了阿迪達(dá)斯的市場反應(yīng)能力，而耐克恰恰相反，瘋狂的進(jìn)攻，成為中國體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者。但是阿迪達(dá)斯在中國防守將近

26、20年，與中國的國情有一定的關(guān)系，中國是一個發(fā)展中國家，人們的消費(fèi)水平有限和消費(fèi)觀念決定了消費(fèi)者更傾向于李寧、康威等本土品牌的低價策略。,（二）、反擊戰(zhàn)略：看準(zhǔn)時機(jī)進(jìn)行出擊,耐克成為中國市場的老大、中國本土品牌的崛起，競爭空前激烈，阿迪達(dá)斯如果不進(jìn)行反擊，現(xiàn)在的市場恐怕也將不保，而且進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國的體育經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到迅猛的發(fā)展，全民運(yùn)動、全民健身等因素的影響，中國人對運(yùn)動、健康越來越重視。在大環(huán)境的影響下，阿迪達(dá)斯在原有防守的基礎(chǔ)上統(tǒng)一華語區(qū)的管理權(quán)，開始由防守策略改為反攻了，把香港、臺灣、大陸所有華語區(qū)的管理權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，一方面利于資源的調(diào)配，另一方面促進(jìn)華語區(qū)市場的優(yōu)勢互補(bǔ)。其實

27、阿迪達(dá)斯統(tǒng)一華語區(qū)的管理權(quán)，只是拉響了反擊戰(zhàn)略的警報，最主要的還是反攻階段的戰(zhàn)略實施，是否能夠真的超越。,（三）、強(qiáng)攻戰(zhàn)略：環(huán)環(huán)相扣、強(qiáng)勢攻擊,1、親善戰(zhàn)術(shù) 舉行“街頭籃球賽”，主要是為了拉動普通體育愛好者，提高阿迪達(dá)斯的美譽(yù)度和知名度，更是一種與中國年輕人實現(xiàn)情感互動溝通的“親善”戰(zhàn)術(shù)，同時也是阿迪達(dá)斯侵略耐克專長的籃球領(lǐng)域的一種策略。 為了將這一活動很好的推行，在此基礎(chǔ)上舉行了亞太地區(qū)明日之星籃球訓(xùn)練營”，所有選手接收來在美國的教練進(jìn)行集中訓(xùn)練，不僅引起中國年輕籃球愛好者的興趣，而且得到體育機(jī)構(gòu)和媒介的大力關(guān)注和報道。這些為贊助排球、和08年奧運(yùn)會打下良好的基礎(chǔ)。,（三）、強(qiáng)攻戰(zhàn)略：環(huán)環(huán)

28、相扣、強(qiáng)勢攻擊,2、贊助中國的足球隊和排球隊 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢一直在足球產(chǎn)品上，他贊助過的足球隊在奧運(yùn)會上都曾取得很好的成績，為阿迪達(dá)斯前期的領(lǐng)導(dǎo)地位的確立立下戰(zhàn)馬功勞。 阿迪達(dá)斯在對中國足球市場未來幾年的發(fā)展趨勢進(jìn)行全面分析和預(yù)測以后，對中國足球隊提供長達(dá)六年的贊助，雖然中國足球目前形勢不是很喜人，但是經(jīng)過一年時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套、鞋子都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點，如果中國足球勝出，那么阿迪達(dá)斯在中國成就霸主的地位將指日可待。 而贊助中國女排，主要源于女排的佳績，和良好的形象，阿迪希望通過這樣的贊助，改變以往給中國人留下的高高在上的印象，實現(xiàn)本土化的運(yùn)作，以點帶面，得到

29、一般體育愛好者的喜愛，從此感動、親和中國消費(fèi)者。,（三）、強(qiáng)攻戰(zhàn)略：環(huán)環(huán)相扣、強(qiáng)勢攻擊,3 、取得08年奧運(yùn)會贊助 阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會的聯(lián)系歷史悠久，08奧運(yùn)會在中國舉辦，成為眾多商家提高知名度、實現(xiàn)品牌擴(kuò)張的必爭之地，阿迪達(dá)斯斥資13億一舉奪得奧運(yùn)會的贊助權(quán)，這必將為阿迪達(dá)斯提供一個獨一無二的平臺，進(jìn)而在中國乃至整個亞洲樹立阿迪達(dá)斯的品牌形象與業(yè)務(wù)。 阿迪之所以能夠取得08奧運(yùn)會的贊助權(quán)，與前期贊助足球、進(jìn)行親善戰(zhàn)術(shù)有著密不可分的聯(lián)系，08年北京奧運(yùn)會是中國的一件大事情、牽動著所有人的心，阿迪達(dá)斯取得奧運(yùn)的贊助權(quán)，無疑搭上了一輛順風(fēng)車，在此期間阿迪達(dá)斯所有的宣傳、推廣都將緊緊吸引消費(fèi)者的眼光，

30、這樣的盛世可是百年難遇。對阿迪“金字塔”模式的全面推廣擁有不可估計的作用，阿迪達(dá)斯想通過08奧運(yùn)，擴(kuò)大市場占有率，從而以中國作為出發(fā)點，帶動整個亞太地區(qū)的品牌發(fā)展，甚至在全球樹立良好的品牌形象。,（四）、品牌構(gòu)建戰(zhàn)略,阿迪達(dá)斯根據(jù)中國的市場情況，在品牌構(gòu)建方面進(jìn)行系列創(chuàng)新，將所有的產(chǎn)品根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的不同需求，將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動表現(xiàn)系列（以前的“運(yùn)動無止境”系列），運(yùn)動傳統(tǒng)系列（以前的經(jīng)典系列）和運(yùn)動時尚系列。這樣劃分不僅彰顯了自己的實力，而且從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法，最重要的是滿足了不同消費(fèi)者的需求，為進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率提供了有利的武器

31、。,（五）、殺手锏：收購銳步,美國銳步是僅次于耐克、阿迪達(dá)斯的全球第三大運(yùn)動品制造商，阿迪達(dá)斯收購銳步以后，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的局面，可以進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，無論在市場份額上，還是技術(shù)層面，以及在形象代言方面都對耐克構(gòu)成很大的威脅。,,,,（五）、殺手锏：收購銳步,1、優(yōu)勢互補(bǔ)，實力增加 耐克、銳步都來自美國，企業(yè)的性格相近，相對來說她們的市場營銷和策略有很多的共同之處，阿迪達(dá)斯可以通過銳步，更清楚的了解耐克的優(yōu)劣。而且銳步在中華區(qū)已經(jīng)擁有極強(qiáng)的品牌影響力與市場運(yùn)營基礎(chǔ)，阿迪達(dá)斯收購銳步，市場份額大增，勢必會增強(qiáng)自己爭奪中華區(qū)市場的實力。,（五）、殺手锏：收購銳步,2、得到銳器姚明 形象代言在體育用品類里

32、面有著十分重要的作用，雖然阿迪的形象代言人很多，但無論是貝克漢姆還是加內(nèi)特、麥迪對中國的消費(fèi)者來說都是遙遠(yuǎn)的、陌生的、感染力有限。但是姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助合同，姚明是中國迄今為止在全球最具影響力的體壇明星，是中國人的驕傲，這也就意味著阿迪達(dá)斯得到了親近和感動中國人的最好的武器，和耐克的劉翔有的一拼。,（五）、殺手锏：收購銳步,3、終端優(yōu)勢 終端良好的展示是促進(jìn)銷售的重要環(huán)節(jié)，只有品牌的影響程度和運(yùn)作實力足夠強(qiáng)大，才能夠在終端賣場獲得最佳的展示位置，阿迪和耐克的聯(lián)手，不僅能得到更多的貨架，而且擺放的位置以及造成的視覺沖擊力都要更有優(yōu)勢，如此良性循環(huán)，各城市大型零售賣場將成

33、為阿迪的天下 。,耐克與阿迪達(dá)斯矛盾之爭,阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn) 1.產(chǎn)品美國化(兩個方面) 一、作為一個德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求。 二另一方面也保證了你在這個細(xì)分市場上有獨到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。,,2.加強(qiáng)質(zhì)量控制并且開發(fā)補(bǔ)充產(chǎn)品 一個企業(yè)選擇怎樣

34、的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。 還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計能夠贏得所謂“動態(tài)效率”的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。比如說，他們可以設(shè)計全系列的運(yùn)動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動鞋配套。,3.打贏專利戰(zhàn) 耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。,,,,,,,恩植入.神馬品牌都偶爾會的,,,,,,,,,,,,