《《薪酬管理》教師用PPT：劉昕》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《薪酬管理》教師用PPT：劉昕（369頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、薪酬管理,,中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院 組織與人力資源研究所 劉昕 博士、副教授 ,學(xué)習(xí)方式：全國(guó)招生 函授學(xué)習(xí) 權(quán)威雙證 國(guó)際互認(rèn) 認(rèn)證項(xiàng)目：注冊(cè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、酒店經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營(yíng)銷策劃師、物流經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、廣告策劃師等高級(jí)資格認(rèn)證。 頒發(fā)雙證：通用高級(jí)職業(yè)經(jīng)理資格證書（全國(guó)通用鋼印證書）MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（隨證書附全套學(xué)籍檔案與高等教育人才推薦函） 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) ：僅收取1280元 網(wǎng)址： 報(bào)名電話：13684609885 045188342620 咨詢教師: 王海濤 老師 地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路120號(hào)職工大學(xué)109

2、室美華教育。 近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費(fèi)下載 -----請(qǐng)速登陸：,國(guó)際認(rèn)證 權(quán)威認(rèn)證,,全國(guó)迷你型MBA職業(yè)經(jīng)理雙證班,,近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費(fèi)下載 -----請(qǐng)速登陸：,第一章：薪酬管理總論 第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理 第三章：職位新姿體系 第四章：技能與能力薪資體系 第五章：外部競(jìng)爭(zhēng)性 第六章：薪資結(jié)構(gòu) 第七章：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可 第八章：福利 第九章：特殊群體報(bào)酬 第十章: 預(yù)算與溝通,課程大綱,第一章 薪酬管理總論,開篇案例（1-1）,某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生： “薪酬固然是重要的，尤其是對(duì)于已經(jīng)在職場(chǎng)上拼了近10年的人來(lái)說(shuō)，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空

3、間，成就感，就可以連同薪酬綜合來(lái)考慮。在單純因?yàn)樾匠甑脑蛳腚x開企業(yè)之前，一定自問一下，什么對(duì)你是最重要的?！?開篇案例（1-2）,北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生： “作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時(shí)， 總在想什么時(shí)候，才能把這個(gè)錢多發(fā)一些給 大家。因?yàn)槲矣X得，這個(gè)企業(yè)所有利潤(rùn)不是 老板個(gè)人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團(tuán) 隊(duì)創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用 不一樣。快樂與大家分享，何樂而不為。,開篇案例（1-3）,某通訊公司總裁夏先生： “企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會(huì)覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的

4、一方面，這是永遠(yuǎn)無(wú)法回避的，一定要意識(shí)到這一點(diǎn)。,上海趙先生： “1997年我的第一份工，是在一家國(guó)企。定位很明確，就是為了多學(xué)點(diǎn)東西。雖然一個(gè)月只有1000多塊(后來(lái)變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識(shí)些東西，多和各個(gè)方面接觸就會(huì)覺得很興奮，感到自己的成長(zhǎng)。,開篇案例（1-4）,第一次換工作的時(shí)候，可以說(shuō)沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)是一家國(guó)內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時(shí)候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無(wú)返顧地投身進(jìn)去。那時(shí)薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一

5、家很不錯(cuò)公司。 這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時(shí)候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個(gè)無(wú)法回避的因素。,第一節(jié)薪酬的相關(guān)概念及主要功能,薪酬的演變過程,,,基本薪資 浮動(dòng)薪資 獎(jiǎng)金 高層股權(quán),,基本薪資 職位描述 職位評(píng)價(jià),,基本薪資和浮動(dòng)薪資 股權(quán) 獎(jiǎng)金 福利,,薪資(含股權(quán)) 福利 工作體驗(yàn),構(gòu)成,全面報(bào)酬 Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪資 Pay,什么是報(bào)酬？,報(bào)酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員

6、工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬 。,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。,總報(bào)酬的構(gòu)成,薪酬的功能,薪酬發(fā)展簡(jiǎn)史,,,Worldatwork的全面報(bào)酬體系,第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn),薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系,薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策,薪酬管理中的若干重要決策,薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國(guó)際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。

7、薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。 薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。 薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。,薪酬管理的基本流程,第二章 薪酬的戰(zhàn)略性管理,開篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-1),,問：中國(guó)電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？ 答：近年來(lái)，中國(guó)電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在 三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠

8、合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、分配存在不同程度的平 均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒有形成等問題。 因此，中國(guó)電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè) 制度要求，又切合中國(guó)電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪 酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體 現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力 開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。,開篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-2),,問：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？ 答：新的薪酬制度是中國(guó)電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、 其他收入分配相對(duì)完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基

9、 本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國(guó)電信建立科學(xué)合理的 激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管理、高新技術(shù)、 高級(jí)營(yíng)銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格市場(chǎng)化的原則；與績(jī)效考核 掛鉤，收入能增能減的原則。對(duì)營(yíng)業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及 非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)力 價(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。,開篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-3),,問：薪酬主要由哪幾部分組成？ 答：中國(guó)電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績(jī)效 工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮 崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、

10、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會(huì)勞動(dòng)力 價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動(dòng)態(tài)管 理，易崗易薪，崗變薪變；績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工 本人工作業(yè)績(jī)掛鉤的工資收入部分；各類津貼補(bǔ)貼簡(jiǎn)化歸并發(fā) 放，原按國(guó)家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地 區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動(dòng)相應(yīng)調(diào)整，原有 各類崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù) 年限獎(jiǎng)，執(zhí)行年功津貼。,開篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-4),,問：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國(guó)電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣 大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和

11、穩(wěn)定 的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一 方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員 工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡(jiǎn)單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企 業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工 作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。,第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略,,,戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容,在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化 競(jìng)爭(zhēng)性：市場(chǎng)定位 內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位

12、員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù) 管理：透明？保密？,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求,,,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,公司戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長(zhǎng)戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動(dòng)薪酬） 時(shí)間導(dǎo)向 薪資水平（短期） 薪資水平（長(zhǎng)期） 福利水平 薪酬決策的方式 薪酬決策的分析單位,,低 短期 高于市場(chǎng)水平 低于市場(chǎng)水平 高于市場(chǎng)水平 集中的 職位,高 長(zhǎng)期 低于市場(chǎng)水平 高于市場(chǎng)水平 低于市場(chǎng)水平 分散的 技能,,薪酬的戰(zhàn)略維度,,,,,,,,,,創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),產(chǎn)品領(lǐng)袖 向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 縮短產(chǎn)品生命周期,獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)

13、新 以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬 彈性/寬泛性的工作描述,偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人,創(chuàng)新者 提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期,經(jīng)營(yíng)策略,,,成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),一流的操作水平 追求成本有效性的問題解決方式,重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述,用較低的成本做較多的事情,成本領(lǐng)袖 以效率為中心,經(jīng)營(yíng)策略,,,以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),,緊緊靠近客戶 為客戶提供解決問題的辦法 加快營(yíng)銷速度,以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ) 由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià)

14、,取悅顧客，超越他們的期望,經(jīng)營(yíng)策略,以客戶為中心 提高客戶的期望,第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略,傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題,1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。 2、基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職 能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職 位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。 3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來(lái) 的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或

15、 服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,,全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念,以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。,全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬,基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。,在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保

16、證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。,全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬,它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。,全面薪酬的構(gòu)成：福利,彈性福利計(jì)劃。 福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組

17、織。 為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。 必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足

18、以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。,學(xué)習(xí)方式：全國(guó)招生 函授學(xué)習(xí) 權(quán)威雙證 國(guó)際互認(rèn) 認(rèn)證項(xiàng)目：注冊(cè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、酒店經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營(yíng)銷策劃師、物流經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、廣告策劃師等高級(jí)資格認(rèn)證。 頒發(fā)雙證：通用高級(jí)職業(yè)經(jīng)理資格證書（全國(guó)通用鋼印證書）MBA高等

19、教育研修結(jié)業(yè)證書（隨證書附全套學(xué)籍檔案與高等教育人才推薦函） 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) ：僅收取1280元 網(wǎng)址： 報(bào)名電話：13684609885 045188342620 咨詢教師: 王海濤 老師 地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路120號(hào)職工大學(xué)109室美華教育。 近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費(fèi)下載 -----請(qǐng)速登陸：,國(guó)際認(rèn)證 權(quán)威認(rèn)證,,全國(guó)迷你型MBA職業(yè)經(jīng)理雙證班,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支

20、持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。,,,IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）,改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃清晰的決策層級(jí)不解雇政策 原有薪酬

21、體系的特點(diǎn) （1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??； （4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度 20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的

22、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）,（）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。 在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從500

23、0種減少到1200種， 原來(lái)的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者實(shí)施管理。 IBM過去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。 （4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)

24、價(jià)等級(jí)?！翱?jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。,面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略,進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到， 企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支 勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè) 而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠 的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供 報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。,Towers Perrin公司 的全面報(bào)酬體系,合益公司（ay Group）的全面報(bào)酬體系,2000年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型,

25、該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。,美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型（2006）,第三章 職位薪資體系,開篇案例人才價(jià)格到底誰(shuí)說(shuō)了算(1.1),引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬(wàn)元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國(guó)燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價(jià)值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市

26、的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國(guó)進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值2000余萬(wàn)元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國(guó)公司駐上海辦事處請(qǐng)來(lái)了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬(wàn)元。但是負(fù)責(zé)這,開篇案例人才價(jià)格到底誰(shuí)說(shuō)了算(1.2),么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周國(guó)燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。 周國(guó)燦對(duì)此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論知識(shí)又有 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價(jià)值。故 而，周國(guó)燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但 未果，在此情況下，周國(guó)燦向上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門提請(qǐng)了 勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。 據(jù)上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國(guó)

27、燦的工資 水平，確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人才的價(jià)值。而周國(guó)燦所在的企業(yè) 則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工 能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。,第一節(jié)職位薪資體系與職位分析,職位薪酬的特點(diǎn),,實(shí)施職位薪資體系的前提條件,職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。 是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制 。 企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。,,,職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程,,,,,,,,職位分析的含義,,,,,,,,,,,含義：職位分析（job analysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信

28、息描述出來(lái)，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來(lái)承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？” 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（job specification） 。,職位說(shuō)明書的編寫,第二節(jié)職位評(píng)價(jià)技術(shù),職位評(píng)價(jià)的定義及其作用,定義：職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。

29、 作用：職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說(shuō)明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。,職位評(píng)價(jià)的基本方法,非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。 排序法（Ranking Methods）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位說(shuō)明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。 分類法（Classification）：通過界定職位等級(jí)來(lái)對(duì)一組職位進(jìn)行描述。 量化方法: 試圖通過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來(lái)確定一種職位的價(jià)值

30、比另外一種職位高多少。 要素計(jì)點(diǎn)法（Point-Factor Method）：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來(lái)能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。 要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。,職位評(píng)價(jià)方法分類,所使用的比較方法,所使用的分析方法,考慮職位要素,考慮整體職位,要素比較法,計(jì)點(diǎn)法,排序法,分類法,職位與職位比較,職位與尺度比較,排序法的定義及其類型,定 義 排序法是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來(lái)將職位進(jìn)行從高到

31、低的排列。 類 型 1、直接排序法（從最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配對(duì)比較法（矩陣對(duì)比循環(huán)賽）,直接排序法舉例,,價(jià)值高,價(jià)值低,總裁 首席建筑師 設(shè)計(jì)師 高級(jí)技師 技師 秘書/接待員 清潔工,,,,,,,交替排序法舉例,,價(jià)值高,價(jià)值低,總裁 首席建筑師 秘書/接待員 清潔工,,,,,,,最高,次高,最低,次低,配對(duì)比較法,排序法的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn) 1、快速、簡(jiǎn)單； 2、費(fèi)用低； 3、容易解釋。 缺點(diǎn) 1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)； 2、評(píng)價(jià)的一致性難以保證； 3、職位之間的差距大小無(wú)法得到解釋； 4、可能夾雜個(gè)人偏見； 5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（1

32、5種可能是一個(gè)界限）。,分類法：定義,分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(jí)（類別）之中的職位評(píng)價(jià)方法。 分類法最初是由美國(guó)聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對(duì)大量的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。 目前在公共部門以及私營(yíng)部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。,分類法舉例：某工程公司,等級(jí)分類定義舉例 1級(jí)：辦公室一般支持職位 一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對(duì)其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序

33、，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來(lái)處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識(shí)，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。,分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) 簡(jiǎn)單，容易解釋，執(zhí)行起來(lái)速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來(lái)較為容易。 當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。 可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。 缺點(diǎn) 在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義。 職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去。 可能會(huì)有人試圖通過修

34、改或歪曲職位描述來(lái)操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。 對(duì)職位要求的說(shuō)明可能會(huì)比較復(fù)雜。 對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。,計(jì)點(diǎn)法,計(jì)點(diǎn)法是一種復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用）。它通常包括三個(gè)組成要素： 報(bào)酬要素：一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對(duì)排序法和分類法的一種重大改進(jìn)，因?yàn)樗鼘⑦@兩種方法評(píng)價(jià)職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報(bào)酬要素。 數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度； 反映每一種報(bào)酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重。,計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟,步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。 步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟?/p>

35、加以區(qū)分和 等級(jí)界定。 步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對(duì)價(jià)值。 步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。 步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來(lái)分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。 步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評(píng)價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出 來(lái)的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級(jí)結(jié)構(gòu)。,報(bào)酬要素定義及其重要意義,報(bào)酬要素（Compensable Factors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。 報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。 必須仔細(xì)選擇報(bào)

36、酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對(duì)員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。,報(bào)酬要素舉例,技能要求 工作知識(shí)；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 努力程度 體力和腦力的發(fā)揮程度。 承擔(dān)責(zé)任 決策的影響；對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 職位條件 完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。,報(bào)酬子要素定義（2.1）,1、知識(shí)（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識(shí)能夠使任職者在無(wú)需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 2、身體能力（

37、Physical Ability）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動(dòng)的平衡性與協(xié)調(diào)性。 3、體力耗費(fèi)（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活動(dòng)之外，還包括對(duì)感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個(gè)固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。 4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。,報(bào)酬子要素定義（2.2）,5、對(duì)他人的責(zé)任（Responsibility for Others）：監(jiān)督活動(dòng)，包括對(duì)員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動(dòng)，提出對(duì)員工的懲戒建議以及

38、進(jìn)行績(jī)效管理等等。 6、責(zé)任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對(duì)人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時(shí)還要求對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 7、工作條件（Working Conditions）：包括會(huì)受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動(dòng)、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險(xiǎn)等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時(shí)滿足的多種工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。,報(bào)酬子要素等級(jí)定義：自主性,為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制

39、訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對(duì)職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。,在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。,在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。,根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時(shí)向管理人員求助。,運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級(jí)管理人員的檢查，管理人員會(huì)隨時(shí)應(yīng)其要求

40、而為其提供幫助。,5 級(jí),4 級(jí),3 級(jí),2 級(jí),1 級(jí),報(bào)酬要素權(quán)重的確定,報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對(duì)于總體職位評(píng)價(jià)結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。,知識(shí) 技能 監(jiān)督責(zé)任 決策 預(yù)算影響 溝通 工作條件 總計(jì),20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%,報(bào)酬要素,報(bào)酬要素權(quán)重,報(bào)酬要素權(quán)重的確定方法,一、運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識(shí)來(lái)進(jìn)行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。 二、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來(lái)進(jìn)行決策。 要求運(yùn)用非加權(quán)報(bào)酬要素來(lái)對(duì)基準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。基準(zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“ 標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基

41、準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。 對(duì)于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個(gè)總價(jià)值（Total Value）公式，總價(jià)值可以用市場(chǎng)價(jià)值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價(jià)值（如所在等級(jí)）等來(lái)表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來(lái)確定每一種報(bào)酬要素的權(quán)重或者價(jià)值。可以解決要素的重疊問題。,報(bào)酬要素等級(jí)點(diǎn)數(shù)確定公式,幾何方法 等比遞增； 在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度； 在每一報(bào)酬要素內(nèi)部的等級(jí)遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強(qiáng)。,算術(shù)方法 等量遞增； 在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計(jì)算。,幾何法等比遞增幅度 計(jì)算公式,其中： P

42、V：報(bào)酬要素最低等級(jí)點(diǎn)數(shù)； FV：報(bào)酬要素最高等級(jí)點(diǎn)數(shù)； n：代表最高和最低等級(jí)之間的等級(jí)數(shù)量； I：代表等比遞增幅度。,,舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.1）,知識(shí) （200）,1 2 3 4 5,報(bào)酬要素,等級(jí),70 91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,18 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148 192 250,50 100 150 200 250,幾何法,算術(shù)法,身體 技能 （50）,監(jiān)督 責(zé)任 （250）,舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.2）,決策 （250）,1 2 3 4

43、 5,報(bào)酬要素,等級(jí),88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,幾何法,算術(shù)法,預(yù)算 影響 （100）,溝通 （100）,50 100 150 200 250,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.3）,工作 條件 （50）,1 2 3 4 5,報(bào)酬要素,等級(jí),幾何法,算術(shù)法,合計(jì),10 20 30 40 50,1000,1000,18 23 30 38 50,,注：在幾何方法中，從每一報(bào)酬的1級(jí)到5級(jí)點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)

44、過四舍五入后取整數(shù)。,基準(zhǔn)職位的選取,基準(zhǔn)職位或典型職位（Benchmark Job）的內(nèi)容是廣為人知的、相對(duì)穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對(duì)職位的理解達(dá)成一致； 這些職位的人員供給與需求相對(duì)穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化； 它們代表了所要研究的整個(gè)職位結(jié)構(gòu)； 員工隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。,計(jì)點(diǎn)法評(píng)價(jià)方案舉例,XX公司職位評(píng)要素定義與分級(jí)19-2,XX公司職位評(píng)要素定義與分級(jí)19-11,某公司職位評(píng)價(jià)（工人崗） ：報(bào)酬要素的分級(jí),典型的職位評(píng)價(jià)方案-美國(guó)Hay Group職位評(píng)價(jià)體系,職位共同要素 職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)最終目的，而為了實(shí)現(xiàn)最終目的，任職者必須運(yùn)用知識(shí)來(lái)處理

45、和解決問題。,知 識(shí),解決問題,應(yīng)負(fù)責(zé)任,,,（投入）,（過程）,（產(chǎn)出）,為達(dá)到職位績(jī)效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。,在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。,職位承擔(dān)者的決策和行動(dòng)對(duì)于工作最終后果可能造成的影響，對(duì)后果負(fù)責(zé)的程度。,知識(shí)要素評(píng)價(jià)模板,解決問題的能力要素評(píng)價(jià)模板,應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評(píng)價(jià)模板,Hay職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu) 點(diǎn) 提供不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性； 避免主觀評(píng)價(jià)，科學(xué)、精確、合理； 根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。,缺 點(diǎn) 計(jì)算過程復(fù)雜，難于掌握； 報(bào)酬要素等級(jí)劃分過多，容易造成混亂； 不同企業(yè)的權(quán)重不同

46、，如果分配不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。,典型的職位評(píng)價(jià)方案-美世（Mercer）公司職位評(píng)價(jià)系統(tǒng),影響 溝通 創(chuàng)新 知識(shí),美世公司職位評(píng)價(jià)系統(tǒng),-美國(guó)聯(lián)邦政府9要素職位評(píng)價(jià)體系,工作中所需的知識(shí)（Knowledge） 工作中受到的監(jiān)督（Supervision received） 工作的指導(dǎo)方針（Guidelines） 工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity） 工作任務(wù)的范圍及其影響（Scope and effect） 工作中的人際接觸（Personal contacts） 工作接觸的目的（Purpose of contacts） 體力要求（Physical demands） 工作環(huán)境（Work

47、 environment）,美國(guó)聯(lián)邦政府職評(píng)價(jià)系統(tǒng)的職位等級(jí)劃分,計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu) 點(diǎn) 評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受。 允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。 可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較。 評(píng)價(jià)尺度容易使用。 廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。 明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素。 在法律上更容易得到辯護(hù)。,缺 點(diǎn) 方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間。 要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時(shí)可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。 標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見不一致性。 被認(rèn)為只適用于管理類職位。 容易僵化。,要素比較法,要素比較法是一種更為復(fù)雜

48、的排序法。其操作步驟是： 獲取職位信息，確定報(bào)酬要素。 選擇典型職位。 根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序。 將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個(gè)報(bào)酬要素上去。 根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來(lái)分別對(duì)職位進(jìn)行多次排序。 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。 建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表。 使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來(lái)確定其他職位的工資。,,,,,,,,,,三種常用職位評(píng)價(jià)方法的比較,客觀性 精確性 信度 辯護(hù)性 管理負(fù)擔(dān) 溝通難易 操作成本 復(fù)雜性 組織適應(yīng)性,衡量標(biāo)準(zhǔn),差 低 低 差 輕 容易 低 簡(jiǎn)單 強(qiáng),排序法,分類法,差 低中 中等 差中 輕

49、容易 低中 較簡(jiǎn)單 強(qiáng),計(jì)點(diǎn)法,中等 中高 中高 中高 中 較容易(取決于計(jì)劃) 中高 較復(fù)雜 強(qiáng)(定制時(shí)),傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的特點(diǎn),傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵步驟：準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定報(bào)酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)建立基本薪資結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，而這種比較最后卻要借助外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行解釋。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素?？赡軙?huì)出現(xiàn)同一點(diǎn)數(shù)的職位在外部市場(chǎng)上的價(jià)值不同，或者是在外部市場(chǎng)上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評(píng)價(jià)中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的情況。 傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直

50、成長(zhǎng)而不是橫向成長(zhǎng)以更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵(lì)員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級(jí)主義和官僚主義的價(jià)值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場(chǎng)中用更少的人和更少的資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。,新薪資戰(zhàn)略的職位評(píng)價(jià)特點(diǎn),新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場(chǎng)入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷）實(shí)現(xiàn)公平。它不會(huì)試圖去對(duì)跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對(duì)不同員工群體建立不同的職位評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃。 它首先對(duì)這些職能按照市場(chǎng)水平支付薪資，

51、然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場(chǎng)上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。 組織通常支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后把其他的錢用在浮動(dòng)薪酬上，來(lái)對(duì)工作績(jī)效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場(chǎng)或者組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。,第四章 技能能力薪資體系,開篇案例同工不同酬的苦惱（3-1）,深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時(shí)期，面對(duì)人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價(jià)、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來(lái)了很大的問題。一段時(shí)間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無(wú)遺：同級(jí)同職的員工在薪酬上居然相差

52、2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。 如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊(duì)伍士氣低落，工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?lái)，肯定會(huì)有員工過激而離職?！睂O閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。我該怎么辦？”,開篇案例同工不同酬的苦惱（3-2）,“出現(xiàn)這種薪酬差異其實(shí)也很正常?！鄙钲诮鸱讲咦稍児靖呒?jí)咨詢顧問楊序國(guó)說(shuō)，“但我們也知道，既要強(qiáng)調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因?yàn)橥粛徫坏娜温氄叩哪芰κ遣煌??！睏钚驀?guó)提出了下述的五個(gè)建議： 一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎(chǔ)上建立“任職資格

53、體系” ，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨(dú)特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。 二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的薪點(diǎn)表進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整。,開篇案例同工不同酬的苦惱（3-3）,三、強(qiáng)化績(jī)效管理?？?jī)效考評(píng)結(jié)果并不一定就要與員工的考評(píng)周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實(shí)際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)”，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。 四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級(jí)研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)避公司對(duì)外部中高級(jí)人才的

54、高度依賴。 第五，適當(dāng)使用外部薪酬報(bào)告，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。在內(nèi)部公平的同時(shí)，向員工解釋外部競(jìng)爭(zhēng)力問題。,第一節(jié)技能薪資體系,,技能薪資的內(nèi)涵,,,,,,,,,,,技能薪資體系（skill-based pay system ） 是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通常可劃分為深度技能薪資計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。,技能薪資體系的基本類型（2-1）,一、深度技能薪資計(jì)劃 即通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中

55、不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績(jī)效，一開始可能需要?jiǎng)偃我恍┫鄬?duì)比較簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過程。事實(shí)上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。,深度技能薪資計(jì)劃例子,技能薪資體系的基本類型（2-2）,一、廣度技能薪資計(jì)劃 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他

56、職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。,廣度技能薪資計(jì)劃例子,,,技能薪酬與工作設(shè)計(jì)：保險(xiǎn)公司案例,,,,,,,,,,,過去：一家大型全國(guó)性保險(xiǎn)公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級(jí)很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請(qǐng)并且簽保單的辦公桌一個(gè)挨著一個(gè)，在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無(wú)效的境地。 現(xiàn)在：裁減了若干管理層級(jí)，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。原來(lái)是處理人壽保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理健康保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做健康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。 影響：?jiǎn)T工必須學(xué)習(xí)新的技能來(lái)適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價(jià)值觀

57、和行為，該公司創(chuàng)建了一種對(duì)員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報(bào)酬的薪酬計(jì)劃。,,技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn),,,,,,,,,,,向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成,,技能薪資體系的不足,,,,,,,,,,,由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很 有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理 是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì) 因此而無(wú)法獲得必要

58、的利潤(rùn)。 比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜 的管理結(jié)構(gòu) 對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有 可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議,,設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策,,,,,,,,,,,技能的范圍 技能的廣度和深度 單一職位族/跨職位族 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題 學(xué)習(xí)的自主性 管理方面的問題,,技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程,,,,,,,,,,,,技能分析,,,,,,,,,,,技能分析是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。,,技能薪酬操作要點(diǎn)（3.1）,,,,,,,,,,,6.1 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要

59、求具備的那些新技能。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時(shí)也非常重要。 6.2 技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。,,技能薪酬操作要點(diǎn)（3.

60、2）,,,,,,,,,,,6.3 技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是若秘書學(xué)會(huì)了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。 6.4 學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來(lái)決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能。,,技能薪酬操

61、作要點(diǎn)（3.3）,,,,,,,,,,,6.5 單一職位族/跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時(shí)間型組織）。 6.6 管理方面的問題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級(jí)，無(wú)級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱利用利潤(rùn)分享等刺激手段。,某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（2.1）,技能被劃分為三種類型：

62、基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。 每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級(jí)：初入級(jí)；一級(jí)；二級(jí)；三級(jí)；四級(jí)。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為11美元，二級(jí)的為12美元，三級(jí)的為13美元，四級(jí)的為14.5美元。 每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級(jí)，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級(jí)則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再?gòu)暮诵倪x修課程（一共有370個(gè)學(xué)分）中拿到40個(gè)學(xué)分。若要達(dá)到三級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程

63、，拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績(jī)，同時(shí)還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。,某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（2.2）,基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；安全生產(chǎn)研討會(huì)；定位研討會(huì)。 核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分，裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測(cè)試10分等等。 自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計(jì)算機(jī)lotus；Java語(yǔ)言；計(jì)算機(jī)文字處理；評(píng)價(jià)中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。,第二節(jié)能力薪資體系,,能力的基本概念,,,,,,,,

64、,能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來(lái)且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織有一種預(yù)測(cè)作用。,,麥克里蘭能力詞典,,,,,,,,,,能力模型的類型,,,,,,,,,核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來(lái)的能力模型。 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特

65、定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。,通用電氣公司人力資源能力模型,,對(duì)業(yè)務(wù)的了解,個(gè)性特征,專業(yè)化能力,變革管理,商業(yè)敏銳性 客戶導(dǎo)向 外部關(guān)系管理,招聘甄選 激勵(lì)預(yù)報(bào)酬 危機(jī)處理 學(xué)習(xí)與溝通 員工關(guān)系管理,公司價(jià)值觀 值得信賴 判斷力 勇氣與自信,質(zhì)量管理 倡導(dǎo)變革 流程、效率導(dǎo)向 組織精簡(jiǎn),業(yè)務(wù)伙伴,能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提,公司價(jià)值觀 值得信賴 判斷力 勇氣與自信,是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自 己是否真的需要從原來(lái)的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪

66、酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。 必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來(lái)實(shí)施的，也就是說(shuō)，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。,,能力模型及薪資建立的基本流程,,,,,,,,,,甄選,員工開發(fā),績(jī)效管理,薪酬/激勵(lì),制定企業(yè)戰(zhàn)略,界定項(xiàng)目架構(gòu)和設(shè)計(jì)原則,開發(fā)能力模型,開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程,制定企業(yè)績(jī)效管理和報(bào)酬戰(zhàn)略,衡量執(zhí)行結(jié)果,能力與能力薪資掛鉤的幾種方案,公司價(jià)值觀 值得信賴 判斷力 勇氣與自信,職位評(píng)價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評(píng)價(jià)過程 來(lái)實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全 部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。 直接能力分類法。這種方法與上面所說(shuō)的職位評(píng)價(jià)法幾乎是完全相 反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來(lái)進(jìn)行基 本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。 傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會(huì)因?yàn)殚_發(fā)能力而 獲得報(bào)酬，但是關(guān)于