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1、企業(yè)戰(zhàn)略管理重點 一． 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第一節(jié)， 企業(yè)戰(zhàn)略概論 1企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程 名字 國家 代表作 事件 切斯特.巴納德 美 《經理的職能》1938 最早把戰(zhàn)略的思想內容引進企業(yè)經營管理領域 安索夫 美 1《企業(yè)戰(zhàn)略》1965 2《戰(zhàn)略經營》1979 1國外在企業(yè)經營管理以至于經濟領域廣泛使用戰(zhàn)略概念 2分析環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的對應關系，進一步發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略模式的理論 孫武 中 《孫子兵法》春秋 蘊含著豐富的戰(zhàn)略思想 諸葛亮 中 《隆中對》三國 我國歷史上軍事戰(zhàn)略分析典范 20世紀80年代較快發(fā)展。 最近十年，形成了以資源、知

2、識為基礎的核心競爭力理論。 我國企業(yè)從20世紀90年代中期開始重視戰(zhàn)略的研究。 2企業(yè)戰(zhàn)略的內涵 廣義的企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略管理包括企業(yè)目的與目標 狹義的企業(yè)戰(zhàn)略：不包括 名字 國家 定義 安德魯斯 美 【廣義】通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。 魁因 美 【廣義】1戰(zhàn)略是一種模式或計劃，將一個組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。一個制定完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)組織根據自己的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境中的預期變化，以及競爭對手可能采取的行動合

3、理配置自己的資源。 2戰(zhàn)略包括的內容：三個基本因素（可以達到的最主要的目的或目標，指導或約束經營活動的重要政策，可以在一定條件下實現預定目標的主要活動程序或項目）；有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定的；戰(zhàn)略不僅要處理不可預見的事，也要處理不可知的事件；在大型組織里管理層次較多，每一個有自己職權的層次都應有自己的戰(zhàn)略 安索夫 美 【狹義】企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，有必要先確定自己的經營性質，不能過寬或過窄。 “共同的經營主線”：企業(yè)不管怎樣確定自己的經營性質，目前的產品和市場與未來的產品和市場之間存在著一種內在的聯系。通過分析它可以把握企業(yè)的方向，企業(yè)也可以正確地運用它恰當地指導自

4、己的內部管理。 明茨伯格 加拿大 1基礎觀點：生產經營活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)不同的內涵，說明人們可以根據需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。 2企業(yè)戰(zhàn)略的5P：計劃、計策、模式、定位和觀念。 戰(zhàn)略是一種計劃。戰(zhàn)略是一種計策。戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略是一種觀念。 3企業(yè)戰(zhàn)略的特征： 企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、指導性、現實性、競爭性、風險性、創(chuàng)新性、相對穩(wěn)定性 企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應。 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適應。 4企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程（從發(fā)展的先后順序上看） 以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論： 錢德勒【美】：被公認為研究

5、環(huán)境——戰(zhàn)略——結構之間關系的第一位管理學家。 他的《戰(zhàn)略與結構》首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。 其后就戰(zhàn)略構造問題的研究，形成“設計學派”（代表：安德魯斯）和“計劃學派”。（代表：安索夫） 以產業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論【前進了一大步】： 波特：將產業(yè)組織理論中結構S——行為C——效績P這一分析方式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出來以產業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。 他的《競爭戰(zhàn)略》中：著名的五種競爭力量（進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭、客戶和供應商討價還價的能力）所形成的競爭模型，認為產業(yè)的吸引力，即潛在利潤是源于這五個方面的壓力所產生的相互作用的結果

6、。 以資源、知識為基礎的核心競爭力理論： 80年代中期“資源觀”，90年代初“知識觀”。 核心競爭力：組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。 克服了波特的價值鏈分析模型涵蓋企業(yè)內部所有方面的過度寬泛性。 第二節(jié)， 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 1戰(zhàn)略管理的定義：在充分占有信息的基礎上的一個決策和實施過程，包括三個相關聯的主要階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段?！痉侵本€關系】 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 2戰(zhàn)略分析的內容：環(huán)境、戰(zhàn)略能力、所有者的期望、企業(yè)文化。 3

7、戰(zhàn)略管理的層次結構：（中小型企業(yè)不一定將其戰(zhàn)略分為三個層次） 總體戰(zhàn)略 又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領 事業(yè)部戰(zhàn)略 在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經營管理某一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務。 職能部門戰(zhàn)略 又稱只能層戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域指定的戰(zhàn)略。 第三節(jié)， 戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維 戰(zhàn)略性思維：指管理者能站在公司總體戰(zhàn)略設想的高度，來制定決策和實施管理，對多變的市場環(huán)境靈活應付，給企業(yè)帶來前期的效益。 戰(zhàn)略管理者必須具備戰(zhàn)略性思維，才能在錯綜復雜的環(huán)

8、境中把握方向，發(fā)展壯大產業(yè)。 戰(zhàn)略性思維的內容：超前意識。長遠意識。全局意識。權變意識。創(chuàng)新意識。人本意識。 二． 企業(yè)外部環(huán)境分析 第一節(jié)， 企業(yè)宏觀環(huán)境分析 1企業(yè)外部環(huán)境分類：（根據外部環(huán)境因素對企業(yè)生產經營活動影響的方式和程度） 分類 包括的因素 企業(yè)的一般社會宏觀環(huán)境因素 （影響是間接、潛在的） 政治法律、經濟環(huán)境、社會文化、科學技術 行業(yè)環(huán)境因素 （影響是直接、明顯的） 消費者、供應者、競爭者、替代產品生產者、潛在加入者 2上兩類環(huán)境因素與企業(yè)內部關系示意圖（企業(yè)與外部環(huán)境關系示意圖） 政治法律因素

9、 經濟因素 行業(yè)環(huán)境 消費環(huán)境 供應者

10、 企業(yè)內部 資源 能力 文化 同行競爭者

11、 潛在加入者 替代產品生產者 社會文化因素 科技因素 3宏觀環(huán)境分析的目的或任務：通過分析，考察預測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化；評價這些變化將會給行業(yè)和企業(yè)帶來什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎和提供依據。 4企業(yè)宏觀

12、環(huán)境分析的內容： 政治環(huán)境因素分析 1指對企業(yè)經營活動具有現實的和潛在作用與影響的政治力量，如政治制度、體質、方針政策，包括對企業(yè)經營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。 2包括：【企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況； 執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性； 政府對企業(yè)行為的影響； 有關法律對企業(yè)的影響； 各種政治利益集團對企業(yè)活動產生影響】； 國際政治形勢及其變化 3針對企業(yè)管理的法律政策的主要目的： 反對不正當競爭，保護企業(yè)利益； 反對不正當商業(yè)活動，保護消費者利益； 保護社會整體利益不受損壞； 促進整個社會經濟全面發(fā)展 4法律環(huán)境分析主要分析的因素

13、： 法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經營密切相關的經濟法律法規(guī)；國家司法執(zhí)法機關；企業(yè)的法律意識；國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內法律環(huán)境 5政治環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點：直接性、難以預測性、不可逆轉性。 經濟環(huán)境因素分析 1企業(yè)經濟環(huán)境的構成要素：社會經濟結構，經濟發(fā)展水平，經濟體制，經濟政策，社會購買力，消費者收入水平和支出模式，消費者儲蓄和信貸。 2反應宏觀經濟運行狀況的指標：【國民經濟運行狀態(tài)及其趨勢，利息率，通貨膨脹率，匯率】，居民收入因素，消費支出模式和生活費用，金融制度。 社會文化環(huán)境因素分析 社會文化環(huán)境（包括一個國家或地區(qū)的社會性質、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生

14、活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等）因素分析： 文化傳統(tǒng)，價值觀，社會發(fā)展趨向，消費者心理，社會各階層對企業(yè)的期望，人口因素。 科技環(huán)境因素分析 1企業(yè)的科技環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。 2科學技術迅猛發(fā)展給企業(yè)帶來的影響表現在： 商品從適銷到成熟的時間不斷縮短，大部分產品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢； 技術貿易的比重加大； 勞動密集型企業(yè)面臨的壓力將加大； 發(fā)展中國家勞動力費用低的優(yōu)勢在國際經濟聯系中將被削弱； 流通方式將向更現代化發(fā)展； 生產的增長也將越來越多地依賴科技的進步； 對企業(yè)的領導結構及人員

15、素質提出更高要求，甚至全新的觀念。 3企業(yè)的科技環(huán)境因素：社會科技水平（首要因素），社會科技力量，科技體制，國家的科技政策與科技立法等。 4科技因素對企業(yè)的影響是雙重的：一方面給某些企業(yè)帶來機遇，另一方面導致社會需求結構發(fā)生變化，給某些企業(yè)甚至整個行業(yè)帶來威脅 5企業(yè)環(huán)境分析方法 環(huán)境調查法 訪問法 面談調查 1分類：個人面談與小組面談，一次面談與多次面談，動機調查所用的深層面談 2優(yōu)點：當面聽取被調查者的意見，并觀察其反應。問卷回收率高，如徹底執(zhí)行可達100%。調查員可從被調查者的住所及其家居推測其經濟情況。 缺點：成本高，結果受調查員技術熟練與否、誠實與否影響 電話

16、調查 優(yōu)點：可在短時間內調查多數樣本，成本低 缺點：不易獲得對方合作，不能詢問較為復雜的內容。 郵寄調查： 優(yōu)點：成本低，誤差低 缺點：收回率低，影響調查的代表性。被調查者可能誤解問卷意義。 留置問卷調查：將問卷由訪問者當面交給被調查人，交代清楚回答方法后，把問卷留置在被調查人家中，令其自行填寫，再由訪問者定期收回。 優(yōu)點和缺點介于面談調查和郵送調查之間 觀察法 1如：顧客動作觀察，交通量觀察，店鋪查稽，食品櫥查稽等 2優(yōu)點：因被調查者沒有意識到自己正在接受調查，動作自然，準確性高 3缺點：觀察不到內在因素，有時需要長時間的觀察 實驗調查法 1起源于自然科學的實驗求證

17、法。 2優(yōu)點：方法科學，具有客觀性價值。 3缺點：時間長，成本高。 環(huán)境預測法 1預測的主要目的：了解對未來的經營活動與決策有重要意義的各種不確定因素和未知事件，為決策提供可靠的依據。 2步驟：確定預測的目標，搜集資料，資料的研判及調整，資料趨勢的分析，選擇預測方法（注意廣泛性、準確性、時效性、可用性、經濟性），未來數字的預測，可能事態(tài)假設的檢定。 3定性預測方法：由預測者根據掌握的歷史資料和現實資料，依靠個人經驗、知識和綜合分析能力，對市場質的變化的規(guī)律做出判斷，再以判斷為依據做出量的測算。 優(yōu)點：不需要高深的數學知識，節(jié)省時間，節(jié)約費用便于普及推廣。 缺點：結果帶有主觀片面

18、性或數量不明確。 4定量預測方法：在認識事物質的變化的規(guī)律基礎上，依據數據資料建立數學模型的描述，并作出預測。 常用的預測方法 具體說明 頭腦風暴法 （智力激勵法） 1美國，奧斯本提出 2四項基本原則：自由暢想，強調數量，禁止評論，探索研究組合與改進觀念。 德爾斐法 1二十世紀四十年代，美國，蘭德公司首創(chuàng)和使用。 2全球三百多種預測法中使用比例最高 3具體過程：擬定意見征詢表；選擇專家；采用匿名方式進行多次反饋咨詢；運用數據統(tǒng)計方法進行收斂處理，做出預測結論。 4注意事項： 預測的問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋；問題不能太多；忠實于專家們的回答；對于不熟系這一

19、方面的專家，事先講清意義與程序。 5特點：匿名性，統(tǒng)計性，反饋性 趨勢外推法 主要用于技術預測 類比法 （中長期的預測） 1遵循類比原則，把預測目標與其同類的或近似的先行事物加以對比分析，來推測預測目標未來發(fā)展趨向與可能水平 2應用形式：由點推算面，由局部類推整體，由類似產品類推新產品，由相似國外市場類推國內市場等 3一般適用于開拓新市場，預測潛在購買力和需求量，預測新產品長期的銷售變化規(guī)律等。 預警分析法 （例如美國福特公司） 經濟周期：經濟活動不斷經歷“低谷——擴張——高峰——收縮——低谷……”的循環(huán)周期性波動。 經濟周期是整個國民經濟的景氣（行情）循環(huán)，反映國民經

20、濟某種重大的比例關系狀況。 預警分析：以多個經濟變量構成預警指標體系（包括領先指標、同步指標、滯后指標），以其預先發(fā)出警告信號，了解市場行情波動前景，旨在為宏觀經濟管理和微觀經營管理的微調提供信息依據 特點：以月度或季度統(tǒng)計數據為基礎，以短期變動明顯的經濟變量為分析對象；就足夠長的領先時間醞釀調整措施和組織實施。 選擇領先指標的思路（從……角度選擇領先指標）：企業(yè)決策形成角度，企業(yè)生產條件角度，企業(yè)環(huán)境約束角度。 領先指標預測法運用步驟： 1分析預測目標與其他目標的關系，找出領先指標、同步指標、預測指標； 2畫出時間序列數據圖形； 3進行預測。 用領先指標進行預測的局限性：

21、1領先指標一般可預測行情的轉折點，但至多只能指示未來變動的方向，對變化幅度難以揭示； 2領先指標只是時態(tài)上的領先，只能成為行情上升或下降的先兆，并不一定就是經濟周期變動的信號； 3個別領先指標波動頻繁，甚至會發(fā)生偏離，使觀察分析產生困難。 時間序列法 將經濟發(fā)展、購買力增長、銷售變化等同一指標的統(tǒng)計數據，按時間順序加以排列，構成統(tǒng)計的時間序列，然后運用一定的數學方法使其向外延伸，預計市場未來的發(fā)展變化趨勢，并確定預測值得方法 常用的方法： 平均數法、移動平均數法、指數平滑法、季節(jié)指數法、趨勢延伸法等。 特點： 1根據市場過去的變化趨勢預測未來的發(fā)展，前提是假定事物的過去會同樣延

22、伸到未來； 2數據變動存在著規(guī)律性和不規(guī)律性； 3撇開事物發(fā)展變化過程因果關系的具體分析，直接從時間序列統(tǒng)計數據中尋找事物發(fā)展的演變規(guī)律，建立模型，據此預測未來。 因果關系預測法 （測精度比時間序列法分析預測高） 從事物變化的因果關系出發(fā)，尋找市場發(fā)展變化的原因，分析原因與結果之間的聯系結構，建立數學模型據以預測市場未來的發(fā)展變化趨勢和可能水平。 最常用的：回歸分析法、經濟計量分析法、投入產出法 第二節(jié)， 行業(yè)競爭力量結構分析 1市場：對某種產品或服務有購買欲望的顧客的集合。 行業(yè)：提供某種相同或近似產品或服務的行業(yè)的集合。 2影響行業(yè)與競爭的五種力量（共同作用，決定了

23、行業(yè)競爭的性質和程度，是形成企業(yè)在某一競爭領域內競爭戰(zhàn)略的基礎）及其關系示意圖： 潛在進入者 新進入者的威脅 行業(yè)內的競爭者

24、 影響主要取決于 供應商討價還價的能力 買方討價還價的能力 供應商 買方

25、 現有企業(yè)間的競爭 替代產品或服務的威脅 替代產品 3五種要素： 買方對行業(yè)的影響 1行業(yè)內企業(yè)產品的差異化程度。 2買方對價格的敏感程度。 （客戶可能對價格很敏感的情況：涉及的原材料占成本的比例很大；涉及的原材料對產品的整體質量無關緊要；客戶的邊際利潤很低） 3買方擁有行業(yè)內企業(yè)成本結果信息的程度 4買方行業(yè)與供應商行業(yè)的

26、集中程度。 5買方采購量的大小。 6買方的轉化成本。 7購買者 后向一體化的可能性。 （后向一體化：購買者也開始從事原材料的制造與銷售，即進入供應商的經濟領域，如啤酒和飲料生產廠商從事“易拉罐”的生產） 供方對行業(yè)內企業(yè)影響（很大） 影響因素及其影響作用的機理與上面提到的“買方對行業(yè)內企業(yè)的影響”的內容基本相同。 替代品威脅 替代品給行業(yè)產品的價格制定了一個上限。 新加入者的威脅 （最敏感的影響力量） 潛在加入者是否會采取行動入侵到行業(yè)中來，取決于他們對行業(yè)壁壘的認識，包括進入壁壘和退出壁壘。 進入壁壘 1企業(yè)為進入某個新行列所要克服的困難或風險。 2進入的壁壘主要

27、包括： 行業(yè)內企業(yè)的規(guī)模經濟性； （規(guī)模經濟性指的是由于大規(guī)模生產經營而形成的成本優(yōu)勢，通常情況下，老企業(yè)比新加入者的規(guī)模大） 學習或經驗效應； 行業(yè)內企業(yè)已經建立起一些與規(guī)模無關的其他優(yōu)勢； 產品差異； 成本； 顧客的轉換成本； 進入分銷渠道的難易程度； 預期的市場增長率； 行業(yè)內企業(yè)已受到政府政策保護； 預想的報復； 退出壁壘（不要問我為什么它又被包含在進入壁壘里了，書上就是這樣的。。。。） 退出壁壘 企業(yè)要退出某一個行業(yè)所要承擔的損失。 行業(yè)內企業(yè)的競爭 競爭程度取決于很多因素： 行業(yè)內企業(yè)的數量和力量對比； 行業(yè)市場的增長速度； 行業(yè)內企業(yè)的差異化

28、與轉換成本； 戰(zhàn)略賭注； 歷史原因，沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則（例如巧克力，共同原則：無論原料價格漲落與否，最終產品的價格不變）； 行業(yè)的分散與集中程度； 退出壁壘（經濟上的，戰(zhàn)略上的，感情上的） 第三節(jié)， 企業(yè)的主要競爭對手分析 1四項要素：未來目標、現行戰(zhàn)略、對自己和產業(yè)的假設和能力。 2 要素： 有助于： 內容包括： 未來目標 了解競爭對手對其自身地位及財務成果的滿意度，從而可以推斷其改變戰(zhàn)略的可能性以及其他企業(yè)行為的敏感性。 1競爭對手已聲明和未聲明的財務指標是什么？它如何權衡協(xié)調各目標之間的矛盾？ 2它所追求的市場地位總體目標是什么？是希望成為市場的絕對

29、領導者，還是行業(yè)領導者之一，還是一般的追隨者，還是競爭參與者。還是希望成為后來居上者，還是僅僅安于做一個積極進取的新手？ 3各管理部門對未來目標是否具有一致性？如果存在明顯的分歧甚至派別，那么是否可能導致戰(zhàn)略上的突變？ 4競爭對手的核心領導者的個人背景及經驗如何？其個人行為對整個組織的未來目標的影響如何？ 5競爭對手的組織機構特別是在資源分配、價格制定和產品創(chuàng)新等關鍵決策方面的責權分布如何？獎勵制度如何？會計制度和慣例如何？ 自我假設 （常是企業(yè)各種行為取向的最根本的原因） 正確判斷競爭對手的真實意圖。 1在公開陳述中，它如何看待自己在成本、產品質量、技術等關鍵方面的地位和優(yōu)劣勢

30、？是否把握精確、適度？ 2是否在某些文化上、地區(qū)上或民族性的差別因素使競爭對手對事件的察覺和重視程度產生影響？ 3是否有嚴密的組織準則或法規(guī)或某種強烈的信條會影響其對事件的看法？ 4它如何估計同行的潛在競爭能力？是否過高或過低地估計其中的任何一位？ 5它是否預測產品的未來需求和行業(yè)趨勢？其預測依據是否充分可靠？對其當前的行為決策有何影響？ 市場信號 （同競爭對手的分析相聯系） 企業(yè)分析和預測競爭者情況和制定自己的戰(zhàn)略 比較重要的市場信號形式： 1行動的提前宣告。（競爭對手使用的正式的信息傳遞方式） 2行動的事后宣傳。 3對產業(yè)情況的公開評論。 4對自身行動的討論和解釋。

31、 三． 企業(yè)內部條件分析 第一節(jié)， 企業(yè)資源分析 1企業(yè)資源的分類： 分類標準 分為 是否容易確認和評估 有形資源 1容易被識別，容易估算它們的價值。 2包括財務資源、物質資源、人力資源和組織資源。 無形資源 1競爭持續(xù)優(yōu)勢的可靠來源。 2經理人員也希望使用無形資源作為企業(yè)能力和核心能力的基礎。 3包括技術資源、創(chuàng)新資源、信譽。 4企業(yè)信譽很重要。 發(fā)揮的作用不同 一般意義上的資源 應用在各企業(yè)中，泛指生產活動所必需的一切要素。 核心資源 是企業(yè)長期累積所得的、為企業(yè)所私有‘并可能被企業(yè)用來為某些細分市場有效地生產出有獨特價值的市場出售物的獨特有形物和

32、無形物的統(tǒng)一體。 2企業(yè)資源的特征： 路徑依賴性 由于企業(yè)資源是在特定的企業(yè)歷史文化背景下創(chuàng)造與形成的，從而形成了與相應企業(yè)環(huán)境中的不同資源要素間相互作用關系與千絲萬縷的聯系，它只有在該環(huán)境下與相聯系的企業(yè)資源要素共同運作下才可以完全實現其原有的價值創(chuàng)造力。 累計性 指企業(yè)自愿的形成具有過程性與時間性。 模仿性 —————————————————— 擴散性 指企業(yè)在不同組織間有著一定程度的可移植利用價值，從而形成了企業(yè)資源在不同組織間流動與共用的可能性。 時效性 指企業(yè)資源會隨著企業(yè)發(fā)展、市場競爭環(huán)境變化，以及由于企業(yè)資源的擴散造成競爭對手的不斷模仿而出現市場競爭能力的衰

33、減。 交易性 —————————————————— 第二節(jié)， 企業(yè)核心能力分析 11992年蘭格路易斯提出“能力論”，1993年福斯發(fā)表的“核心能力論”，1994年哈默和哈尼發(fā)表的《企業(yè)能力競爭論》。 2企業(yè)核心能力被認為是企業(yè)競爭優(yōu)勢持久的源泉。 3企業(yè)能力的概念： 美國小艾爾弗雷德.D.錢德勒認為，企業(yè)能力是企業(yè)在歷史的發(fā)展過程中，充分利用規(guī)模經濟和范圍經濟獲得的生產能力。 4企業(yè)能力的分類： 分類標準 分類 按照能力所處的管理層次不同 選擇性能力 1存在于企業(yè)的戰(zhàn)略制高點，企業(yè)投資和市場決策在這一層次上作業(yè)。 2作用表現在產業(yè)發(fā)展相對平穩(wěn)時期，保持企業(yè)

34、核心能力發(fā)展和積累的一致性；準確預測產業(yè)的動態(tài)變化，適時進行企業(yè)核心能力的躍遷，以適應新的市場競爭環(huán)境。 組織性能力 1主要存在于和高層管理相連接的中層管理技術結構層中，是企業(yè)持續(xù)增長的內在動力，企業(yè)競爭優(yōu)勢地位因組織能力而得以不斷重新確立和鞏固。 2組織素質是一個組織的根本優(yōu)勢之所在，而組織素質的培養(yǎng)和提高則要靠持續(xù)的修煉。 技術性能力 1主要存在于生產作業(yè)層。 2包括的要素：尋找可靠的可選技術，并決定最適合的引進技術的能力；對引進技術實現從投入到產出的轉換能力；改進以適應當地生產條件的能力；實現局部創(chuàng)新的能力；開發(fā)適當地的R&D設備的能力；制定基礎研究計劃，并進一步提高改進技術

35、的能力。 學習性能力 按照吸收能力的觀點，在已知的環(huán)境中，學習是最重要的。 能力按照其在價值鏈上位置的不同 一般能力 1通過價格完全體現，涵蓋了公司整個價值鏈。 2包括市場界面能力、基礎設施能力、技術能力等組織內分散的活動、技巧，企業(yè)的文化和價值觀。 核心能力 強調價值鏈上特定技術、生產力、營銷和企業(yè)文化方面的專有知識，能為企業(yè)獲得超額利潤，是企業(yè)一般能力整合的結果。表明企業(yè)在某一方面比競爭對手更出色，更為擅長。 5核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據普拉哈德和哈默爾的定義，是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。 6綜合

36、地說，核心能力是指企業(yè)依據自己獨特的資源，培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關鍵的競爭能量與優(yōu)勢。 7核心能力是以知識、技術為基礎的綜合能力，是支持企業(yè)賴以生存和穩(wěn)定發(fā)展的根基。 8核心能力的構成要素：研究開發(fā)的能力（R&D）、不斷創(chuàng)新的能力、將科技成果轉化為生產力的能力、組織協(xié)調的能力、應變的能力。 9核心能力的基本特征：價值優(yōu)越性、異質性、延展性、難以模仿性、不可交易性、難以替代性。 10企業(yè)核心能力的形成要經過三個階段：確認階段、培養(yǎng)階段、擴展階段。 11企業(yè)核心能力的評價指標體系： 首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領域，該主營領域是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與同行

37、業(yè)競爭對手相比的地位如何。 其次，要對企業(yè)在該領域中的主導產品進行分析，包括該產品的前景、市場地位、產品的差異性和延伸性等。 再次，企業(yè)核心能力分析。 最后，成長能力分析。 第三節(jié)， 企業(yè)價值鏈分析 1價值鏈是一種將企業(yè)在向顧客提供產品過程中的一系列活動分為在戰(zhàn)略上相互關聯的活動類，從而理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因和方法。 2企業(yè)的價值活動分為主要活動和輔助活動。 主要活動是指以企業(yè)購進原材料進行加工生產成為最終產品，將其運出企業(yè)，上市銷售，到售后服務的一系列活動。 輔助活動始終貫穿在這些活動之中。 3價值鏈的圖解：

38、 企業(yè)基礎設施（一般管理） 邊 人力資源管理 際 輔助活動 技術開發(fā) 利 采購 潤 物流

39、的輸入 運營 物流的輸出 營銷及銷售 服務 主要活動 4輔助活動也稱為支持活動，是指用以支持主要活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采納、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)的基礎（一般管理）。 第四節(jié)， 企業(yè)業(yè)務外包分析 1業(yè)務外包的概念：以外加工方式從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務行為，是利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源從而降低成本、提高效率、增強競爭力。 2業(yè)務外包的作用：小公司的人力等資源為我所用，使自己省去巨額投資，降低成本，帶動一群小企業(yè)的發(fā)展，形成以自

40、己為中心的企業(yè)群體； 在分工的架構下，企業(yè)風險因素因分攤而大幅降低； 在各有所長的分工之下，每個成員都在自己專精的領域不斷有效地突破，經濟效益也因此而提高； 3業(yè)務外包對提高我國企業(yè)競爭力有著更為重要的意義： 是解決我國企業(yè)生產格局的一種有效方式；有利于資源的合理利用，縮小地區(qū)差異；提高大企業(yè)核心競爭力，有利于中小企業(yè)發(fā)展，帶來發(fā)展的動力和機遇。 4企業(yè)實現外包的形式：研發(fā)環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、財務環(huán)節(jié)。 5企業(yè)實現外包的條件： 外部條件 產業(yè)要有相當程度的標準化。信息技術的廣泛應用。 內部條件 企業(yè)要進行流程重組。企業(yè)要進行組織結構的重建。企業(yè)要更新經營理念。（臺灣宏

41、碁集團） 四． 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定 第一節(jié)， 企業(yè)使命 1定義：企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任。 2狹義的企業(yè)使命是產品導向的，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。 3企業(yè)使命的內容： 企業(yè)哲學 1是指一個企業(yè)為其經營活動方式所確定的價值觀、態(tài)度、信念和行為的準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。 2主要內容通常由處理企業(yè)經營過程中的各種關系的指導思想、基本觀點和行為準則構成。 3松下電器公司和蓮花超級購物中心經營哲學。 企業(yè)宗旨 1是指企業(yè)現在和將來應從事

42、什么樣的業(yè)務活動，以及應成為什么性質的企業(yè)或者組織類型。（美國艾維斯汽車租賃公司） 2在確定企業(yè)宗旨時，企業(yè)高層管理人員要避免兩種傾向：宗旨確定得過于狹隘或者過于空泛。 第二節(jié)， 企業(yè)戰(zhàn)略模目標 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則：關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則。 第三節(jié)， 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法 1盈虧平衡分析法（本量利分析法）。 根據產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標。 基本原理：將總成本劃分為固定成本（不隨產量變化而變化的成本）和變動成本（隨著產量的變化而變化的成本）。企業(yè)產品銷售收

43、入與產品銷售量成本成比例關系。當取得的銷售收入與產生的總成本相等時，即實現了盈虧平衡。盈虧平衡時，利潤為零。 盈虧平衡圖： 金額 盈利區(qū) 銷售收入 虧損區(qū) 總成本

44、 固定成本 X0 銷售量 設固定成本為F，變動成本為V，總成本為TC，單位產品變動成本為Cv,銷售量為X,銷售收入為R,單位產品價格為P，利潤為E，則： R=P*X TC=F+V=F+Cv*X E=R-TC=P*X-(F+Cv*x) 當利潤為零時，即E=0時，P*X-(F+Cv*x)=0 X=F/(

45、P-Cv) 設此時X為X0，即盈虧平衡時的銷售量。 所以 X0=F/(P-Cv) 當企業(yè)的銷售量大于X0時，企業(yè)盈利，否則虧損。公式中(P-Cv)表示單位產品的得到的銷售這種產品除可收回變動費用外，還有一部分收入可用于補償已經支付的固定費用。因此，即使產品單價低于成本，但只要大于變動成本，企業(yè)生產該產品還是有意義的。 例題見125、126面。 2時間序列分析法。 時間序列：企業(yè)中某一變量或指標的數值或統(tǒng)計觀測值，按時間順序排列成一個數值序列X1,X2,…,Xn。 時間序列是動態(tài)分析的基礎，主要目的在于了解過去的活動過程，評

46、價當前的經營狀況，從而制定戰(zhàn)略目標。 特征：趨勢變動、季節(jié)變動、循環(huán)變動、不規(guī)則變動。 常用方法：移動平均法、指數平滑法、趨勢外推預測法、Box—Jenkins模型等。 例題見127面。 3回歸分析法。 是對具有相關關系的變量，在固定一個變量的基礎上，通過建立相當于函數關系式的回歸方程，來估計相關關系變量的數值。 4博弈論法。 博弈論（對策論）是運籌學的一個分支，最初用在軍事上，用來研究如何戰(zhàn)勝對手的最佳策略；后來被企業(yè)廣泛采用，通過用數學方法來研究有利害沖突的雙方，在競爭性的環(huán)境中如何找出并制定戰(zhàn)勝自己對手的最優(yōu)策略等問題。（美國的可口可樂飲料公司） 五． 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第

47、一節(jié)， 成本領先戰(zhàn)略 1成本領先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）核心就是在追求規(guī)模經濟效益的基礎上，通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。 2成本領先戰(zhàn)略的理論基礎：規(guī)模經濟效應（單位產品成本隨生產規(guī)模增大而下降），學習曲線效應（單位產品成本隨累計產量增加而下降）。 3采用成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進入障礙，增強企業(yè)的討價還價的能力，降低替代品的威脅，保持價格領先的競爭地位。 4采用成本領先戰(zhàn)略的劣勢：競爭對手的競爭能力過于強大，競爭對手易于采用模仿的辦法，顧客需求的改變。 5開發(fā)成本優(yōu)勢的

48、兩個途徑： 控制成本驅動因素 1指比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素。 2主要途徑：規(guī)模經濟或不經濟，學習及經驗曲線效應，關鍵資源的投入成本，與企業(yè)中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯系，在企業(yè)內部同其他組織單元或業(yè)務單元進行成本分享，垂直一體化對外部尋源所具有的利益，生產能力利用率，戰(zhàn)略選擇和經營運作決策。 改造企業(yè)的價值鏈 1省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。 2簡化產品設計，削減產品或服務的附加，轉向更簡單的、資本密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術過程，尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件，使用“直接到達最終用戶”的營銷和銷售策略，

49、將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，將核心集中在有限的產品或服務之上，再造業(yè)務流程，通過電子郵件加快通信，加強客戶關系管理。 第二節(jié)， 差異化戰(zhàn)略 1概念：企業(yè)向市場提供與眾不同的產品和服務，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨特性東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 2采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進入障礙，降低顧客敏感程度，增強討價還價的能力，防止替代品的威脅。 3采用差異化戰(zhàn)略的劣勢：成本過高，競爭對手推出相似的產品，競爭對手推出更有差異化的產品，購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產品差異化的因素。 4實行差異化戰(zhàn)略的途徑：質量差異化，可靠性差異化，銷

50、售差異化，創(chuàng)新差異化，品牌差異化。 第三節(jié)， 集中化戰(zhàn)略 1概念：集中化戰(zhàn)略亦稱專門化戰(zhàn)略，是指把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。 2采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：防御行業(yè)中的各種競爭力量，防御替代品的威脅，可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，獲得超過行業(yè)平均水平的收益。 3采用集中化戰(zhàn)略的劣勢：當市場發(fā)生變化、技術創(chuàng)新或新的替代品出現時，該產品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴重的沖擊；對環(huán)境的適應能力差、經營風險大，應當看到市場上大多數產品或遲或早終究要退出市場的， 4采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)所面對的威脅：以廣泛市場為目標的對手，該行業(yè)的

51、其他采用集中戰(zhàn)略或者以更小的細分市場為目標的企業(yè)，替代品出現。 5集中化戰(zhàn)略的形式：產品線的集中戰(zhàn)略；用戶集中化戰(zhàn)略；地區(qū)集中戰(zhàn)略（即按照地區(qū)的消費習慣和特點來細分市場，例如青島海信公司）。 6集中化戰(zhàn)略的實施條件： 目標市場足夠大，可以盈利，或者小市場具有很好的成長潛力。 選擇與自己的強勢和能力相符的有吸引力的目標小市場。 在同一目標市場細分市場中沒有其他的競爭者采用這一戰(zhàn)略，其他競爭商很難滿足目標小市場上進行專業(yè)化經營；定位于多個細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業(yè)或特殊需求，或者如果滿足這個市場的專業(yè)戶需要的話代價往往極其昂貴。 擁有足夠的資源，能在目標市場上站穩(wěn)腳跟。

52、 憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務，來防御行業(yè)中的競爭者。 第四節(jié)， 不同行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 1分散性行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略： 首先要在成本領先、差異化經營和集中經營這三種基本競爭戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體情況的戰(zhàn)略，除此之外，還有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇： 建立有集中控制的分權體制戰(zhàn)略；分散布點；增加產品或服務的附加價值；產品專業(yè)話；簡樸實惠。 2分散性行業(yè)的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中應注意的問題： 不要一味追求市場占有率的領先地位；在經營領域決策上切忌優(yōu)柔寡斷；不要過分追求集權；對于競爭對手的經營目標及經驗費用要有清醒的估計；對于新產品的出現應有恰當地反應。 3規(guī)模經濟型行業(yè)的企業(yè)競爭

53、戰(zhàn)略： 企業(yè)競爭地位可以根據市場占有率劃分為 要努力的方面 領導型企業(yè) 為保持其現有行業(yè)第一的位置 1要尋求擴大行業(yè)總需求量的途徑。 2破除陳規(guī)，不斷創(chuàng)新，在新產品開發(fā)、顧客服務、提高銷售效率、降低成本等方面保持其領先地位。 3努力提高市場占有率。 對付第二企業(yè)的策略：保持整個行業(yè)市場的穩(wěn)定和擴大，注意與第二位的企業(yè)在市場份額上保持距離。 對第三位的態(tài)度是要在產品開發(fā)商采取容忍的態(tài)度，使其得以適度發(fā)展，以此來牽制第二位企業(yè)。 對第四位企業(yè)應采取產品差別化、市場差別化、突出產品特色的戰(zhàn)略，注意監(jiān)視市場和第四位企業(yè)的動向，防止第四位企業(yè)和第二位企業(yè)結成同盟來想第一位企業(yè)進攻。

54、 優(yōu)勝企業(yè) 休戰(zhàn)戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略。 次優(yōu)勝企業(yè) 適合與第一位企業(yè)結成同盟向第二位企業(yè)發(fā)起進攻，把整個行業(yè)市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場，努力尋找機會想辦法超過第二位企業(yè)。（日本汽車行業(yè)中三菱與東洋） 平庸企業(yè) 聯合第五位一下的所有企業(yè)，努力成為第五位企業(yè)以下的聯合體的領導者，牽制高位次的企業(yè)，和第二位企業(yè)結成同盟，努力穩(wěn)定整個行業(yè)市場，平時與第一位企業(yè)保持休戰(zhàn)狀態(tài)。 六． 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 第一節(jié)， 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述 1企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義：是指企業(yè)在原主導范圍以外的領域從事生產經營活動。 2安索夫提出的多元化類型： 水平多元化，這是指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產品； 垂

55、直一體化，這是指價值鏈上游或下游的延伸； 同心多元化，這是指以企業(yè)原有能力為基礎的多元化，細分為銷售技術相關型、銷售相關型、技術相關型三類； 混合型多元化，這是指不相關的多種行業(yè)發(fā)展。 （安索夫認為，同心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。） 第二節(jié)， 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的原因 戰(zhàn)略性行業(yè)轉移,范圍經濟，提高或獲取核心能力，分散風險，追求成長。 第三節(jié)， 相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略 （索尼公司，寶潔公司） 1是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。 2優(yōu)點：利用了不同業(yè)務之間的范圍經濟，對

56、于在多個行業(yè)或者產品市場上經營的公司來說，范圍經濟能節(jié)約成本，它通過將能力和競爭力從一項業(yè)務傳遞到另一項業(yè)務來實現。 3通常的方式：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；探求密切相關的技術和專有技能；將技術秘密和專有技能，從一種經營轉移到另一種；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務上來；購并非常有助于公司在目前經營地位的新業(yè)務。 4相關多元化中的共享：技術共享，生產運作共享，與銷售和顧客相關的共享（本田），管理共享（福特公司、凱馬特公司）。 不相關多元化戰(zhàn)略 （尋求不相關多元化的公司幾乎都是購并公司進入不相關的領域） 1是通過財務經濟創(chuàng)造價值

57、的。 2財務經濟是指借助于公司內部或外部的投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現的成本節(jié)約。 3作用：分散財務風險，使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用，公司的獲利能力更加穩(wěn)定，發(fā)現有利潤上升潛力的廉價公司時股東財富就能增加。 4最大的缺點：難以很好的管理多種不同業(yè)務和無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力。 第四節(jié)， 多元化戰(zhàn)略的實施 1實施途徑： 途徑 指 具體形式 優(yōu)點 局限性 內部開發(fā) 主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領域來開展多元化經營 垂直鏈裂變，獨資新建企業(yè)和工廠，技術“副產品”的充分利用，充分利用人才 宜于控制和比較 妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力，妨礙

58、新觀念的產生 合并和收購 （金陵石化、儀征化纖、南化集團和江蘇石油公司合并組建為中國東聯石化集團） 吸收合并和新設合并，資產收購和股份收購 快速地進入新的行業(yè)市場；如果經營領域相關且互補，將導致相乘效果發(fā)揮；獲得外部資源和能力 雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵制度等 戰(zhàn)略聯盟 兩個企業(yè)為了實現特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的聯合行動。 松散關系，契約關系，正式的所有關系 彌補資源和能力上的不足，合作獲得相乘效果和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。 聯盟各方動機不同，追求的利益不同，有時缺乏信任，可能培育出更強大的對手。 2選擇多元化經營應考

59、慮的因素： 企業(yè)經營資源剩余、所在國市場經濟發(fā)達程度、行業(yè)技術特性、行業(yè)生命周期、防范風險。 第五節(jié)， 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險 削弱原有產業(yè)，市場整體風險，行業(yè)進入風險，行業(yè)退出風險，內部經營管理整合風險，企業(yè)文化沖突。 七． 企業(yè)戰(zhàn)略聯盟 第一節(jié)， 戰(zhàn)略聯盟概述 1概念：兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體。 2例如：美國的IBM、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯盟，日本的索尼、松下、東芝等電器公司，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕的DVD聯合體，小天鵝集團和科龍集團結盟。 3特征：組織的松散性，合作與競爭共存，行為的戰(zhàn)略

60、性。地位的平等性，優(yōu)勢的互補性，范圍的廣泛性。 4戰(zhàn)略聯盟本身是一個動態(tài)的、開放的體系。 第二節(jié)， 戰(zhàn)略聯盟的動因及形式 1戰(zhàn)略聯盟產生的宏觀背景：世界經濟一體化， 區(qū)域經濟集團化，國際分工的深化，科學技術迅猛發(fā)展。 2就企業(yè)自身的內在需要來說，企業(yè)實行戰(zhàn)略聯盟主要有以下幾個方面的動因：開拓市場，獲取技術，減少風險，實現規(guī)模經濟，實行人才交流。 3戰(zhàn)略聯盟的形式：研究開發(fā)戰(zhàn)略聯盟，制造生產戰(zhàn)略聯盟，聯合銷售戰(zhàn)略聯盟，合資企業(yè)戰(zhàn)略聯盟。 第三節(jié)， 戰(zhàn)略聯盟中的競爭與合作 合作和競爭是兼容的，合作仍是競爭中的合作，并不排斥競爭。 第四節(jié)， 組建戰(zhàn)略聯盟應注意的問題 1在具體操作中

61、，應注意以下問題：企業(yè)戰(zhàn)略聯盟環(huán)境分析，企業(yè)戰(zhàn)略聯盟合作伙伴選擇的3C原則（兼容性，能力，投入），企業(yè)戰(zhàn)略聯盟價值評估，企業(yè)戰(zhàn)略聯盟風險防范，信任。 2企業(yè)戰(zhàn)略聯盟失敗的原因：聯盟各方的利益結構不對稱；聯盟各方面臨的競爭條件不同，導致各自優(yōu)先考慮的問題不同；聯盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同；聯盟各方對聯盟資源的投入不平衡；競爭地位的變化導致聯盟的解體；聯盟各方管理風格及企業(yè)文化的差異；情況發(fā)生變化，使聯盟破裂；對合作伙伴能力的期望不切實際；對技術發(fā)展趨勢判斷失誤，而使聯盟解體；利用聯盟退出某種行業(yè)。 3需要重視的三個原則：平等相待；主管領導支持；求同存異，避免對抗。 4創(chuàng)造信任的五大要素

62、：交流，減少交往對象的數量，公平，保持長期關系，靈活性與非正式性。 八． 企業(yè)購并 第一節(jié)， 企業(yè)購并概述 1含義：指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)經營目標的行為。 2分類： 按購并方與被購并方所處的行業(yè)不同 橫向購并 指被購并方與被購并方處于同一行業(yè) 縱向購并 指在經營對象上有密切聯系、但處于不同產銷階段的企業(yè)之間的購并 混合購并 指不同行業(yè)、在經營上也無密切聯系的企業(yè)之間的購并 按被購并方對購并方所持態(tài)度不同 友善購并 雙方通過友好協(xié)商確定購并條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓

63、。 敵意購并 當友好協(xié)商遭到拒絕后，購并方不顧被購并方的意愿采取強制手段，強行收購。 按購并方的身份不同 產業(yè)資本購并 非金融企業(yè)作為購并方通過一定程序和渠道獲得目標企業(yè)全部或部分資產所有權的購并行為 金融資本購并 1一般由投資銀行或非銀行金融機構進行。 2兩種形式： 一是金融資本直接與目標資本談判，以一定的條件購買企業(yè)的所有權，或當目標企業(yè)增資擴股時，以一定的價格購買企業(yè)股權； 二是由金融資本在證券市場上收購目標公司的股票從而達到控股的目的。 按收購資金來源渠道的不同 杠桿收購 收購方在實施企業(yè)收購時，其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完

64、成的。 非杠桿收購 3企業(yè)購并的方式：購買式，承擔債務式，控股式，吸收合并式。 第二節(jié)， 企業(yè)購并的動機 動機：利潤最大化（直接動機）；優(yōu)勢互補、風險共擔；調整產業(yè)結構，防止和消除重復建設。 第三節(jié)， 企業(yè)購并的程序（無） 第四節(jié)， 企業(yè)購并實施策略 1目標公司分析：產業(yè)分析（產業(yè)總體狀況、產業(yè)結構狀況、產業(yè)內戰(zhàn)略集團狀況），經營分析（目標公司運營狀況、管理狀況、重要資源），財務分析（資產、負債、稅款）。 2目標公司價值估算方法： 凈值法 1是指利用公司凈資產的價值作為目標公司的價值。 2是估算公司價值的基本依據。 3目標公司資產凈值和負債凈值估算出來后，兩者相減即得出

65、其凈值，作為目標公司的價值。 市場比較法 以類似公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準，估算目標公司的價值。 凈現值法 1預計目標公司未來的現金流量，再以某一折現率將其折現為目標公司的價值。（美國收購公司通用的評估方法） 2具體操作中需要注意的事項：現金流入量、殘值計算、年限確定、折現率的確定。 第五節(jié)， 企業(yè)購并的風險控制及購并后的一體化 1企業(yè)購并的風險： 企業(yè)外部因素風險 （一般通過定性分析進行篩選） 信息風險（收購公司在不完全掌握信息的情況下采取貿然行動導致失敗）； 反收購風險； 體制風險； 法律風險（某些法律上的規(guī)定和細節(jié)）。 企業(yè)本身的風險

66、 （一般使用概率和統(tǒng)計分析指標來衡量） 經營風險（購并后產生的生產經營協(xié)調效應、技術互補效應、市場占有份額效應的不確定性不能達到預期目標帶來的風險）； 資金風險（因籌措資金引起企業(yè)債務與資本比率的變化帶來的風險）。 2風險的控制： 企業(yè)購并財務風險控制的關鍵，是確定一個適當的目標債務與股東權益比率，即最優(yōu)的資本結構。理想的資本結構可以通過適度財務杠桿的運用來獲得。 如果公司的獲利能力很強、風險小、資產收益大大高于借入資金成本，可適用較高的資產負債水平；反之，應適用較低的資產負債率。 在用現金收購時，收購者的股東權益不變，收購公司的負債能力等于資產總額乘目標資產負債率，在負債能力的基礎上減去合并前的債務余額即為未使用的負債能力，然后加上可變現的有價證券總額，即可得出收購目標公司所能支付的最大資金數量。 3企業(yè)購并后的一體化： 購并的一體化，是為了實現企業(yè)購并的總體目標而聯合、調整和協(xié)商參與購并各企業(yè)的子系統(tǒng)之間業(yè)務和管理活動的過程。 購并一體化就其內容而言，有戰(zhàn)略一體化、業(yè)務活動一體化、企業(yè)文化一體化、組織機構一體化、管理制度一體化、人力資源管理一體化等。 一體化