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1、卓有成效的管理者 優(yōu)秀高齡管理者的甄別和留用
近年來,企業(yè)中的人才越來越呈現(xiàn)出年輕化的趨勢,年輕員工給企業(yè)注入了活力,帶來了新鮮的思維模式,幫助企業(yè)適應(yīng)快節(jié)奏的商戰(zhàn)。在人才年輕化的大環(huán)境下,對于在企業(yè)中工作多年、年屆退休的高齡管理者,一方面他們有豐富的經(jīng)驗(yàn),另一方面,他們的身體機(jī)能和判斷力在退化中。他們對于企業(yè)的價值到底有多大?企業(yè)是否應(yīng)繼續(xù)留用和雇傭他們?怎樣的高齡管理者才值得企業(yè)留用? 高齡管理者的去留難題 在企業(yè)的人才管理中,高齡管理者的去留是一個非常重要的問題。高層管理者每天必須處理各類棘手的任務(wù)和來自多個渠道的數(shù)據(jù),要為企業(yè)的未來掌舵,他們的判斷失誤會對企業(yè)造成致命的傷害
2、。伴隨著年齡的增大,高齡管理者的認(rèn)知能力會有所下降。他們的記憶力、高速處理任務(wù)或進(jìn)行多任務(wù)處理的能力也會降低。此外,他們的“流體智力”(fluid intelligence)能力,即將新創(chuàng)意與現(xiàn)有思想模式進(jìn)行整合的能力也會減弱,而這一能力在高科技等快速變化的領(lǐng)域尤為重要。但與此同時,高齡管理者在行業(yè)內(nèi)有多年的經(jīng)驗(yàn),積累了豐富的資源,有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和決策力,通常是一個企業(yè)的精神領(lǐng)袖。而且,并非所有人的認(rèn)知能力都會隨年齡增大而下降。紐約州大學(xué)藥學(xué)院的精神病學(xué)助理教授保羅?馬修斯指出:“在各種人群當(dāng)中存在著豐富的多樣性,有些人到60歲的時候老年化非常嚴(yán)重,但是有些人到了90歲依然寶刀未老?!薄 ∮捎?/p>
3、以上兩方面因素,高齡管理者的留用與否成了一個兩難的問題。比起信息處理速度,在長期的管理職位中積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、決策判斷能力和人才管理能力對于一家公司來說是更為重要的。也正是因?yàn)槿绱?,很多卓越的公司都由高齡管理者來掌舵。x年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn),在市值至少達(dá)到5億美元的上市公司中,年齡不低于75歲的CEO共有24人。其中包括“傳媒帝國”新聞集團(tuán)CEO魯伯特?默多克、伯克希爾?哈撒維公司(Berkshire Hathaway)CEO沃倫?巴菲特等大家非常熟悉的商界領(lǐng)袖。名單中還包括現(xiàn)年75歲的萊斯利?衛(wèi)克斯奈——Limited Brands的CEO,他的公司旗下?lián)碛芯S多利亞的秘密等品牌。此外,名單中還有今
4、年6月25日去世的美國著名防務(wù)和運(yùn)輸技術(shù)供應(yīng)商Cubic Corp(CUB)創(chuàng)始人兼CEO沃爾特?扎博爾,沃爾特?扎博爾享年97歲,他只有生命中的最后一周不在公司,之前一直都在看文件和簽字?! √矫馗啐g管理者的成功之道 究竟是哪些因素使得這些管理者在年逾不惑和古稀之時仍能保持優(yōu)秀的決斷力,幫助企業(yè)取得出色的業(yè)績哪?我們從幾位著名的高齡管理者的職業(yè)軌跡出發(fā),來探尋他們獲取成功的個人特質(zhì),以及經(jīng)營公司之道?! ∪毡竟芾泶髱煹臼⒑头颉 ‖F(xiàn)年80歲的日本著名管理大師稻盛和夫在27歲時創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會社(現(xiàn)名京瓷Kyocera),公司依靠在新型陶瓷材料領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù),逐漸成長為全球大公司。1984
5、年,52歲的稻盛和夫創(chuàng)辦第二電信電話公司(原名DDI,現(xiàn)名KDDI),目前該公司在日本為僅次于NTT的第二大通信公司。此外,他還創(chuàng)立了以培養(yǎng)年輕一代經(jīng)營人士為宗旨的“盛和塾”。其廣為人知的經(jīng)營管理手法被稱為“阿米巴式經(jīng)營法”?! ×ν炜駷懙钠橇Α 年1月,日本航空公司申請破產(chǎn)保護(hù),在日本政府的懇請之下,稻盛和夫以78歲高齡零薪接任破產(chǎn)重建的日航,任董事長一職。此時的稻盛和夫已享譽(yù)全球企業(yè)界,沒有人是永遠(yuǎn)的贏家,稻盛從未涉足航空業(yè),一旦挽救日航失敗,很可能砸了自己的“招牌”?! 〉臼⑦M(jìn)入日航后帶領(lǐng)公司做出了諸多變革:一是砍掉50%的航線??车籼澅镜暮骄€必然會裁員,他發(fā)動盛和塾6000家公司積極
6、安排日航被裁人員的工作,最后這17000人中只有170人沒有找到新工作;二是高管不換思維就換人。日航的高管最終被換掉一半,而在這個過程中竟沒人對公司感到怨恨;三是維護(hù)和灌輸正氣,將重建日航拔高到提振民族精神的高度,刺激員工榮辱心;四是引入阿米巴經(jīng)營成本控制到人頭;五是將準(zhǔn)點(diǎn)率細(xì)化到秒…… 在他上任數(shù)個月后,日航就開始扭虧為盈,x財(cái)年日航盈利1844億日元,利潤率接近14%,雙雙創(chuàng)下日航的最高歷史紀(jì)錄。僅僅用了一年時間,日航就做到了三個第一:利潤世界第一、準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一、服務(wù)水平世界第一?,F(xiàn)在稻盛已離開日航,但他的經(jīng)營思想將一直推動日航的發(fā)展?! ∫匀藶楸镜恼軐W(xué) 稻盛和夫認(rèn)為,對企業(yè)來說,最
7、重要的是三個要素:專業(yè)人才、金錢和技術(shù)。只要有這三項(xiàng)要素,就有經(jīng)營。而在這三者中,人才又是最重要的。他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂,讓大家團(tuán)結(jié)一致,就一定能夠成就大事業(yè)?! 〉凸绕诘臏?zhǔn)備 在近半個世紀(jì)的時間里,稻盛和夫親身經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)周期有很多次,但是憑借其膽識和遠(yuǎn)見,他的企業(yè)在逆勢中不斷成長。他認(rèn)為商業(yè)經(jīng)營者沒有必要對蕭條感到悲觀,在蕭條時期,最重要的事就是要為未來做好準(zhǔn)備。不妨利用這段寶貴的時間,認(rèn)真思考自己的產(chǎn)品、服務(wù)和市場,針對可能的研發(fā)、細(xì)分市場進(jìn)行準(zhǔn)備。每當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時,稻盛和夫都會專注于研發(fā),去探究各種新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的可能性,KDDI便是他在不景氣時期所創(chuàng)立的新業(yè)
8、務(wù)?! 〗鹑诔G鄻渖5?威爾 桑迪?威爾(Sandy Weill)是花旗銀行的前CEO、董事長,他到70歲時才從CEO的職位上卸任。1955年,22歲的桑迪?威爾獲得了人生第一份工作——在華爾街做信差。幾年后,這個出身貧寒的青年,憑借加倍的努力和出眾的才華,開辦了一家經(jīng)紀(jì)公司,經(jīng)過一系列兼并收購,1983年他成為American Express總裁。兩年后,威爾另起爐灶,在一連串收購后,建立起了自己的第二個公司帝國。1998年,威爾的旅行者保險公司與花旗公司合并,花旗集團(tuán)正式成立,威爾任CEO。作為世界上最大的金融機(jī)構(gòu),花旗集團(tuán)相對于同業(yè),在股市一直獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,這與威爾的個人魅力有關(guān),以至于在投資界中有“威爾基本面”(Weill Premium)之說。在他的帶領(lǐng)下,花旗集團(tuán)開始向客戶提供銀行、保險及證券業(yè)務(wù)等多種金融產(chǎn)品,開創(chuàng)了金融混業(yè)經(jīng)營的先河。