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1、GE資本服務(wù)公司并購模型 導(dǎo)言 2 其他公司 （ GE CAPITAL) 在 5年間完成 100多次 收購在這一過程中形 成了自己的并購模型 使新的收購行為成為公司業(yè)務(wù) 的一個組成部分和成長模式 并購成為使公司在今后繼續(xù)成 長的核心能力和競爭優(yōu)勢 大多數(shù)購并活動往往 被做成以英雄般努力 進行的一次性活動 往往不被看成是一個過程 很少有公司能夠形成并購模式 GE資本服務(wù)公司 GE成功轉(zhuǎn)型的載體 GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于 GE資本服務(wù)公司 這一轉(zhuǎn)型大多應(yīng)歸結(jié)于通用電氣資本服務(wù)公司的大幅增長。 1985 年以來，資本服務(wù)公 司擴大了 7倍，收入從當(dāng)年的 38億美元遞增到 26

2、5億美元，其利潤從不足 5億美元竄升到 35億美元。 從 1991年到 1996年，如果沒有資本服務(wù)公司，通用電氣的年營業(yè) 額每 年只會增加 4，而現(xiàn)在卻翻了一番，達到 9 1，資本服務(wù) 公司的經(jīng)營范圍很廣，從 信用卡服務(wù)、計算機程序設(shè)計，到衛(wèi)星 發(fā)射，樣樣俱全。 如果讓資本服務(wù)公司從通用電氣獨立出來，它將以 327億美元的營 業(yè)額名列“財富 500強”的第 20位。 資本服務(wù)公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？ 那就是提供大 批有價值的客戶。資本服務(wù)公司為通用電氣旗下其 他子公司的客戶（如航空公司、電力 公司和自動化設(shè)備公司）提 供大量貸款，以幫助這些子公司，為其

3、與客戶簽定大宗合同 鋪平 道路。 3 GE資本服務(wù)公司 通過并購成長 GE 資本服務(wù)公司成立于 1933年，經(jīng)過多次并購，進而形成世界上最大的金融服務(wù)公司之一。 GE旗下最賺錢最大的公司是通用資本服務(wù)公司，它的收益總額占到GE總收益的 40%以上。通用資本服務(wù)公司包括 GE的五大運營部門， 業(yè)務(wù)范圍涉及 28個子公司。 通用資本服務(wù)公司分為兩個部分：通用電氣資本全球保險股份公司，它擁有 GE所有的保險公司；通用資產(chǎn)公司，它包括所有其他部門。 通用電氣資本全球保險股份公司的業(yè)務(wù)之一是就業(yè)再保險 --全世界再保險業(yè)務(wù)中最大的一塊。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備 出租公司，擁有 9

4、00架飛機（這比任何一家航空公司都要多）， 188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司）， 759000輛小汽車， 12000輛卡車和 11顆 衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。 業(yè)務(wù)范圍包括：信用卡業(yè)務(wù)、商業(yè)性的房地產(chǎn)融資、鐵路和飛機的租賃、保險等，其中半數(shù)通過收購而來 資本服務(wù)公司的成功之處在于：它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略 之一就是其有效的并購模型的運用 4 GE的財富輪 - -尋路者模型 5 開始 1 4 3 2 收購前期 構(gòu)建基礎(chǔ) 快速并購 同 化 最佳方案 并購模型的 4個過程 6 收購前 吸收消化 快速合并 收購前 開 始 企 業(yè)

5、文 化 的 評 估 評 估 企 業(yè) 和 各 部 門 經(jīng) 理 強 項 和 弱 項 確 定 妨 礙 收 購 成 功 的 企 業(yè)/ 文 化 障 礙 選 擇 并 購 管 理 人 員 建 立 交 流 策 略 正 式 引 入 并 購 經(jīng) 理 將 新 的 經(jīng) 理 置 于GE 的 工 作 環(huán) 境 制 定 合 并 計 劃 包 括 百 日 工 作 計 劃 和 交 流 計 劃 高 級 管 理 人 員 會 面 提 供 足 夠 的 資 源 并 明 確 責(zé) 任 運 用 并 購 中 的 定 位 、CA P 和 計 劃 來 加 速 合 并 審 計 人 員 處 理 過 程 審 計 運 用 反 饋 和 學(xué) 習(xí) 繼 續(xù) 調(diào) 整 合

6、 并 計 劃 繼 續(xù) 建 立 發(fā) 展 共 同 工 具 、 慣 例 、 程 序 和 語 言 繼 續(xù) 長 期 管 理 交 流 使 用 公 司 教 育 中 心 審 計 人 員 對 合 并 過 程 進 行 審 計 GE并購組織 7 執(zhí)行副總裁 業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一組業(yè)務(wù)部門 各業(yè)務(wù)部門 BD經(jīng)理 人員主要來自咨詢公司 負(fù)責(zé)尋找、分析和洽談對本 公司發(fā)展有利的收購對象 1、并購是從盡職調(diào)查開始并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程 8 提早對可預(yù)測的議題進行預(yù)測 通 過交易前對合并的周密計劃成功消化復(fù)雜交易 整個合并戰(zhàn)略構(gòu)想形成于交易結(jié)束前，包括：對雇員的交流、各方經(jīng)理人

7、員在新組織中的新角色、向媒體介紹收購策略、裁員計劃等 合并：越早越好 在盡職調(diào)查階段，就著手開始建立交易完成后的收購管理計劃 在盡職調(diào)查階段就關(guān)注并購問題能夠有助于做出并購決策 越早認(rèn)識到在管理方式和文化方面的差異，越能夠?qū)撛诘哪Σ磷兂煞e 極的經(jīng)驗，也使被收購公司提高對變化的適應(yīng)性 把整合提前到并購交易過程中，而非交易完成后 結(jié)論：在交易過程中完成并購和整合計劃，有助于并購決策和并后整合 2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能 誰最關(guān)注被收購公司能夠成為一個經(jīng)營良好 的公司的一個有機組成部分 ? 9 1.收購的主要參與者： 一支包括金融、稅收、企業(yè)發(fā)展、人 力資

8、源和技術(shù)部門的人員組成的盡職 調(diào)查團隊及其牽頭人（往往是總經(jīng)理） 2.被收購公司管理者： 最有動力進行合并并與新的 雇主合作 對新公司有深入認(rèn)識 對交易結(jié)束后的整合最有發(fā)言權(quán) 但往往是臨時團隊，在交易完成后解 散 缺乏對 GE及其資源和合并要求的足夠 了解 更關(guān)注公司運營和個人利益和去向 3.收購公司領(lǐng)導(dǎo)： 通常被認(rèn)為是合并的責(zé)任人 需要管理其他部門，沒有精力放在新 收購的公司上 更關(guān)注公司利潤增長、人員配備和客 戶維護，而非文化、流程和人員的融 合 2、合并管理是全職的工作 ， 是獨立的業(yè)務(wù)職能 一個新角色的誕生 一次意外收獲 10 合并經(jīng)理 案例

9、： Gelco公司收購案 背景：該案是 GE當(dāng)時最大的收購案 ：參與盡職調(diào)查的人力資源部高級經(jīng) 理，并被留任并支持新收購公司 Gelco的 隊伍，其角色定位是新公司領(lǐng)導(dǎo)隊伍的 敦促者： 組織 GE及 Gelco的一組人員共同制定計劃 按照 GE要求組織新的團隊 向 Gelco公司職員傳授在 GE成功經(jīng)驗 其他融合工作 最終： Gelco公司并 購案是十分成功的案 例， 所發(fā)揮的作 用最終被充分認(rèn)識到 結(jié)論：一個全職的合并經(jīng)理的角色在并購過程中十分重要 2、合并管理是全職的工作 ， 是獨立的業(yè)務(wù)職能 誰是合格的合并經(jīng)理？ 如何開展 該項工作？ 1

10、1 有發(fā)展前途的人： 通常被用在 小規(guī)模、直接的、結(jié)構(gòu)性強的 并購中 有經(jīng)驗的老手： 通常被用在復(fù) 雜的包括多樣性的并購中 在盡職調(diào)查中參與工作的人 技能水平： 成功的合并經(jīng)理來自 各個領(lǐng)域，人力資源、審計、財 務(wù)、技術(shù)、營銷及法律等 個性性格： 強烈的個人魅力和技能 對文化的差異很敏感 具有敦促協(xié)調(diào)一群人的能力和 對 GE運行深入了解 合并經(jīng)理不控制重要的業(yè)務(wù)資 源 不對公司的盈利和虧損負(fù)責(zé) 創(chuàng)建和提交規(guī)范的合并計劃， 并為達到這一計劃的主要目標(biāo) 負(fù)責(zé) 其作 用是在 GE和新公司之間 建立紐帶聯(lián)系，讓信息和資源 來去自由 3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行

11、動，否則會削弱收購價值 有關(guān)管理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報告關(guān)系、下崗、重組和影響職業(yè)的其他方面的決 定應(yīng)該在交易簽署后盡快制定，宣布并執(zhí)行 如果可能的話，在幾天內(nèi)做完， 持續(xù)幾個月的拖延變化、不確定性和憂慮會削弱企業(yè)，會立刻開始減少收購的 價值 12 收購方： 通過引入新的資本、新的技術(shù)、新的管理、新能源、新的理念，能使 被收購公司經(jīng)營的更好 被收購方： 收購公司通常讓自己人掌管公司，改變公司的策略和流程，自己是 否還有工作？ 收購?fù)瓿珊蟮囊粓鲂睦響?zhàn) 關(guān)注心理變化，避免兩個風(fēng)險 如果工作保障未被關(guān)注和解決，員工將更多關(guān)注自己的需要而非公司需要，將導(dǎo)致 革新很快惡化 如果并購經(jīng)理毫

12、無察覺地迅速重組，將在其任期時得不到來自公司原有人員的信任 結(jié)論：以保持每個人尊嚴(yán)的方式進行重組 3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值 13 兩個關(guān)于人員處置的困惑 1. 等一段時間再裁員，因擔(dān)心公眾反應(yīng)和對公司形象的潛在影響?；蚶习鍖κ召?的公司缺乏足夠經(jīng)驗 2. 何時引進新老板？是否要引進引進老板？ 導(dǎo)致重組延誤 1. 讓管理隊伍保持原位，并允許他們保持組織不變：害怕破壞士氣，缺乏裁人信 心 2. 存在文化理解上的差異 3. 經(jīng)營業(yè)績不好，只好進行徹底合并和重組 結(jié)論：沒有 變化 的收購 文化、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和戰(zhàn)略等方面的變化，如 果變化不可避免

13、，就盡快進行 重組重在方式 1. 如實告知員工事實真相 2. 尊重和支持那些在并購中受到負(fù)面影響的個人 3. 讓并收購公司員工注意力轉(zhuǎn)向積極的未來 3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值 關(guān)于重組 14 4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并 如何讓來自不同文化、甚至曾經(jīng)是競爭對手的一群人一起為建立一家成長并繁 榮的新公司而努力？ 15 1. 會見、問候、計劃 2. 交流、交流、再交流 3. 關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題 4. 從少到多，加速合并進程 一場婚姻和一場并購，哪個更容易成功？ GE CAPITAL的四步驟 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

14、在被并購公司可采用這四個步驟，在有明顯差異的兩家公司搭建 起溝通的橋梁 強調(diào)合并中的 “ 軟件 ” ，有利于 “ 硬件 ” （如合并中不同的會計制度）避免 缺乏柔性和理解的機械行動 4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并 16 1. 為新收購公司的經(jīng)理組織介紹和計劃會議 被收購公司經(jīng)理介紹組織、產(chǎn)品和人員，主要介紹好的方面，那些方面需改進，潛 在成長的領(lǐng)域，與 GE資本如何合作等 收購公司介紹：加入 GE意味著 價值、責(zé)任、挑戰(zhàn)和獎勵。 介紹包 括演示會對業(yè)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)要求的討論 被收購公司做業(yè)務(wù)時需遵守的 25條 政策和措施，季度運營報告、風(fēng)險政策和合并的步驟措施等

15、 2. 通過會議為收購制定百日計劃，包括： 指出合并功能 采取必要的財務(wù)和程序上的措施 在獎償和利潤上的轉(zhuǎn)變 管理客戶關(guān)系 1. 會見、問候、（緊急）計劃 100天日程表將制造一種緊張感、挑戰(zhàn)感和興奮感，讓合并充滿熱情和能量。促使 管理者立刻行動，避免動蕩和癱瘓 4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并 17 1. 在盡職調(diào)查階段創(chuàng)建一種交流計劃，創(chuàng)建一種對話和內(nèi)部響應(yīng)的論壇，從而 跨越收購者和被收購者的文化障礙 2. 交流四要素： 2. 交流、交流、再交流 1.兩個組織的高級經(jīng)理 2.收購經(jīng)理和團隊 3.被收購公司全體員工 4.顧客 /客戶 5.合并

16、公司的供應(yīng)商 6.社區(qū) 7.媒體 1.收購交易結(jié)束前 2.或同步 3.或結(jié)束時 4.或結(jié)束后 60天 1.通訊 2.備忘錄 3.錄像 4.小規(guī)模聚會 5.大會 6.管理層拜訪 1.不向員工隱瞞任 何信息 2.創(chuàng)造一種信任關(guān) 系和組織各層間 的對話關(guān)系 3.讓每個人有機會 學(xué)到更廣泛東西 參與者 交流時機 模 式 信 息 假設(shè)前提是人們越是知道正在發(fā)生什么，越能夠接受變化并克服文化上和歷史上的 不同，但經(jīng)驗表明這還不足以克服文化差異，需要一種更為直接的文化合并方式 4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并 18 3. 關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題 與

17、咨詢公司一道建立跨文化分析的系統(tǒng)程序 雙方召開“文化研討會”（約在收購后 100天時進行），進行民意測驗等 具體方法：比較雙方公司數(shù)據(jù)，強調(diào)共同處和不同處。談?wù)撟约汗镜臍v史， 民謠、涌現(xiàn)的英雄等，從而會導(dǎo)致對文化差異和相似性的關(guān)注和討論。并將 話題轉(zhuǎn)向未來，談夢想和愿望 建立計算機分析系統(tǒng)，從四個角度描述被收購公司文化： 成本、技術(shù)、品牌和客戶 4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并 19 4. 從少到多，加速合并進程 搭建與被收購公司管理層之間的文化橋梁進行文化整合的一個強有力的 辦法是通過實施短期計劃，迅速取得成果：

18、 1. 由收購公司和被收購公司雙方員工共同參與短期項目 兩個公司的人越快地被給予就重要的業(yè)務(wù)問題在一起工作的機會， 合并就發(fā)生的越快 2. 開展“資本大學(xué)”計劃：讓被收購公司中層經(jīng)理在 GE美國總部或分 部和他們的家人在一起，了解 GE，了解國家文化，在咨詢專家處獲 得指導(dǎo)和幫助 在一起得到的比分開獲得的多 使每個人立刻從收購中看到好處 總結(jié) 在交易簽署前就開始并購工作 任命一位全職負(fù)責(zé)合并過程管理的人 盡快實施任何必要的重組工作 不僅要整合公司業(yè)務(wù)，還要整合企業(yè)文化 20 進程中的工作 上百人為該模型付出了努力 21 確定合并主要步驟 采取“變化加速”方法 確定最

19、好的并購方法 建立一系列模型 定期主辦會議 分享工具和課程 討論合并案例 成果表現(xiàn) 交流計劃 百日計劃 功能合并表 研討會日程 咨詢資源及其他 形 成 課 程 ， 通 過 內(nèi) 部 網(wǎng) 絡(luò) 傳 達 至 所 有 所 屬 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 持續(xù)的挑戰(zhàn) 每一個收購結(jié)構(gòu)都是獨一無二的 每一個收購都涉及一種企業(yè)戰(zhàn)略 每一個收購都有自己的特點和文化 結(jié)論：無論有多少經(jīng)驗和模型，下一個交易總是不一樣的。 競爭力從來不是可以完全獲得的，而僅僅是向一個更高水 平邁進的跳板，模型的作用是使并購做的一年比一年更好 附：并購經(jīng)理的主要工作 管理并推進并購活動： 1. 與被

20、收購公司的經(jīng)理密切合作來使合并過程符合 GE CAPITAL的要求和標(biāo)準(zhǔn) 2. 創(chuàng)建旨在員工中盡快交流合并活動的信息的各種策略 3. 幫助新公司增加以前不存在的功能，如風(fēng)險管理和質(zhì)量改進 幫助被收購公司了解 GE CAPITAL： 1. 幫助新收購公司經(jīng)理熟悉 GE CAPITAL 的系統(tǒng)，如，向一個遠在臺北卻要向芝加哥總公司報告的新財務(wù) 經(jīng)理解釋如何通過 GE CAPITAL的購物網(wǎng)絡(luò)來購買一臺個人電腦 2. 向新管理團隊教授 GE CAPITAL的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)評價和其他程序，如策略計劃、預(yù)算和人力資源評估 3. 介紹和解釋 GE 及 GE CAPITAL的一些簡稱、縮略語

21、 4. 幫助被收購公司的經(jīng)理理解 GE CAPITAL的文化和業(yè)務(wù)規(guī)則 5. 幫助被收購公司的經(jīng)理理解其工作的重大變?nèi)A和細微變化，如，一個曾經(jīng)對稅收和財務(wù)會計全權(quán)負(fù)責(zé) 的財務(wù)總監(jiān)需要明白，在 GE CAPITAL系統(tǒng)內(nèi)，財務(wù)總監(jiān)一般不管這些事 6. 將 GE CAPITAL的業(yè)務(wù)程序介紹給新公司，包括其“研討會”、“質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)”、“變化加速”和“管理 教育”計劃安排 幫助 GE CAPITAL理解新收購公司： 1. 確定新收購公司的經(jīng)理沒有陷入來自 GE CAPITAL對信息的大量要求中，如，必須經(jīng)過他們挑選，從而 他們可以篩選出重要的信息量要求，而讓其他經(jīng)理繼續(xù)關(guān)注其業(yè)務(wù) 2. 向 GE CAPITAL領(lǐng)導(dǎo)層介紹新收購公司，并幫助他們理解為什么新收購公司是那樣運作的 22