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1、企業(yè)薪酬管理 工具訓練 法 術(shù) 道 戰(zhàn)略、決 策、文化 的方針 團隊、領(lǐng) 導、激勵 的藝術(shù) 制度、機制、管理 的科學 中國的企業(yè)家 道與術(shù)上具備優(yōu)勢 但在法的運用上欠缺 西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外， 最重要的是對制度與機制建設(shè)的精、細、深有重大關(guān) 系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是 產(chǎn)品本身，而是管理機制的建設(shè)與執(zhí)行上 企業(yè)家應具備的知識中 人力資源開發(fā)能力 決策能力 風險承擔能力 合作力 人格吸引力 崗位說明書 新組織結(jié)構(gòu)圖 用人所長 內(nèi)部流動 職業(yè)生涯 人員選聘 人資規(guī)劃 量化后 : 績效考核 KPI記分卡 3

2、60 績效薪酬 晉升 績效后 的培訓 反饋與修改 目標 組織機構(gòu) 工作情況 工作分析 崗位量值 薪 酬 定 價 薪酬策略 內(nèi)部公平 外部競爭力 崗位薪酬 約定工資 年功工資 技能薪酬 薪酬結(jié)果 薪酬體系 崗價評價 (評價 ,因素 ) 為什么要實行薪酬設(shè)計 實現(xiàn)目標 尊重人性 人的三性：貪婪性 懶惰性 好色性 課程基本情況 薪酬的基本情況與企業(yè)需求 工作分析與崗位設(shè)計 崗位價值評估 員工評估與定位 薪酬調(diào)查與定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)的實施 薪酬的管理制度

3、第一章：薪酬的基本情況 薪酬由經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性報酬兩部分組成 薪酬 非經(jīng)濟性薪酬 經(jīng)濟性薪酬 直接的 間接的 工作 其他 其它 企業(yè) 基本工資 加班工資 獎金 津貼 期權(quán)股票 獎品等 公共福利 保險計劃 退休計劃 培訓 住房 餐飲等 有興趣的 工作 挑戰(zhàn)性 責任感 成就感 等 社會地位 個人成長 個人價值 的實現(xiàn)等 友誼 關(guān)懷 工作環(huán)境 便利的 條件等 有薪假期 休息日 病事假 等 薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分 企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的 30%以上 薪酬能帶來預期收益 能激勵員工 能吸引優(yōu)秀人才 優(yōu)秀

4、的薪酬系統(tǒng) 對內(nèi)的激勵性 對外的競爭性 目前企業(yè)薪酬誤區(qū) 以為高工資就能吸引人 工資漲上容易降著難 工資保密制 高經(jīng)濟指標與低福利指標 崗位飽和度與工資飽和度不平衡 競爭性崗位工資不合理 注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬 富了員工，窮了公司 薪酬級別不合理 員工能力級別不合理 薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心 工作分析 與崗位設(shè)計 崗位價值評估 薪酬調(diào)查與定位 員工能力評估 與定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)實施 第二章：工作分析與崗位設(shè)計 優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則 目標明確原則 源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實的原則 指導和幫助的原則 分工和

5、協(xié)作統(tǒng)一的原則 崗位說明書由五個部分組成 崗位說明書 崗位基本信息 崗位使命 崗位職責 能力素質(zhì)要求 關(guān)鍵業(yè)績指標 崗位說明書解決的問題 事事有人做 人人有事做 第三章：崗位價值評估 崗位評估的三種方法 海氏法 21級分類法 模型法 海氏法 海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng) 法又叫作 “ 指導圖 -形狀構(gòu)成法 ” ， 它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華 海于 1951年研究開發(fā) 出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實踐總結(jié)而成。 海氏評分法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相 對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學的給每

6、 一職務一個評價點數(shù)。 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 基本的 重要的 關(guān)鍵的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 1

7、75 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 3

8、50 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 5

9、28 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700

10、800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 廣博的 全面的 管理訣竅 基 本 人際技能 起碼的 相關(guān)

11、的 多樣的 熟 練 專 門 技 術(shù) 精 通 專 門 技 術(shù) 權(quán) 威 專 門 技 術(shù) 專 業(yè) 理 論 知 識 初 等 業(yè) 務 的 中 等 業(yè) 務 的 高 等 業(yè) 務 的 基 本 專 門 技 術(shù) 智能水平 重復性的 模式化的 中間型的 適應性的 無先例的 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 19% 25% 33%

12、43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 29% 38% 50% 66% 87% 38% 43% 57% 76% 100% 思維難度 思 維 環(huán) 境 高 度 常 規(guī) 性 的 常 規(guī) 性 的 半 常 規(guī) 性 的 標 準 化 的 明 確 規(guī) 定 的 一 般 規(guī) 定 的 抽 象 規(guī) 定 的 廣 泛 規(guī) 定 的 解決問題能力 表三- - 承擔的職務責任 大 小 等 級 金額 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤

13、 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 5

14、0 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 1

15、15 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 23

16、0 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 70

17、0 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 職 務 責 任 少量微小 直接 有 規(guī) 定 的 受 控 制 的 標 準 化 的 間接 直接 行 動 的 自 由 度 中量 大量 職務對后果 形成的作用 間接 直接 間接 直接間接 一 般 性 規(guī)

18、 范 的 有 指 導 的 方 向 性 指 導 的 廣 泛 性 指 導 的 戰(zhàn) 略 性 指 引 的 承擔的職務責任 海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平 解決問題的能力 職務所承擔的責任 海氏法崗位評估模型 智能與解決問 題能力 承擔責任 上山型 平路型 下山型 崗位模型的不能職務的權(quán)重 上山型 平路型 下山型 智能水平，解決問題能力 40% 智能水平，解決問題能力 70% 智能水平，解決問題能力 50% 承擔責任 60% 承擔責任 50% 承擔責任 30% 權(quán)重 1 權(quán)重 2 海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法

19、，在 企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在 實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測 評結(jié)果的準確性大打折扣。 海氏法的操作流程 第一步：標桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方 位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過 多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進 行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。 標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗 位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 注意同

20、一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要 選取 第二步：準備好標桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學的崗位 說明書能大大提高測評的有效性。 沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀 印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標 桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。 而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不 多。 第三步：成立專家評估小組 評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部） 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測 評，同時還能培訓內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長， 對企業(yè)的業(yè)

21、務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公 正的評價事務。 第四步：進行海氏評估法培訓 這一步往往需要借助外部專家的力量。 海氏法是一門比較復雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測 評技巧。 在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，對海氏測 評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非 常了解才能從事測評工作。 （今天的培訓就是外部專 家培訓） 第五步：對標桿崗位進行海氏評分 海氏的評分工作一定要慎重。 科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進 行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇 一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完

22、全清 楚后為止。 測評者學會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評， 可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分 析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作 如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測 評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二 輪測評會遭到很多人的反對。 第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 計算崗位的海氏得分也很有技巧性。 計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的 評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標 準）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部 門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮е略u分有較大偏差， 在計算最后得分時務必要通過一些技

23、術(shù)處理手段將這 種偏差降低到最低限度。 各標桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低將標桿 崗位排序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等 級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非 標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。 減少內(nèi)部人操作的弊端 降低測評者的主觀偏差 1、精心挑選測評者 2、職位說明書 3、試測 4、分析，差異大的除去與調(diào)整 盡量結(jié)合到人的因素 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整 特殊崗位特殊對待 海氏測評法在實際操作中應注意的問題 層級法 層級法適合的企業(yè) 高科技企業(yè) 生產(chǎn)型企業(yè) 職位不低 30位的企業(yè) 重視管理

24、職能與營銷職能并重的企業(yè) 層級法的優(yōu)點 策劃程序少，操作簡單 企業(yè)工資制度統(tǒng)一 企業(yè)內(nèi)容易做到公平 以年工資為基礎(chǔ) 評估與績效考核時便利 層級法企業(yè)一般層級設(shè)定 7級 9級 13級 17級 19級 21級 23級 27級 層級法一般性表格（每小組分 5級） 等級 分數(shù) 等級 分數(shù) 等級 分數(shù) 等級 分數(shù) 1 總經(jīng)理 2 銷售行政經(jīng)理 3 銷售及營銷總監(jiān) 4 市場營銷主管 5 財務/會計總監(jiān) 6 高級人力資源經(jīng)理 7 薪酬福利專員 8 管理信息系統(tǒng)分析 9 采購員 10 質(zhì)量控制專員 11 工程經(jīng)理 12 高級技術(shù)服務經(jīng)理 13 高級工程師

25、14 軟件分析/開發(fā)經(jīng)理 15 硬件分析/設(shè)計員 16 二級IT測試工程師 17 IT測試助理 18 總經(jīng)理秘書 19 出納 20 項目總監(jiān) 21 生產(chǎn)線主管 積極性和創(chuàng)造性 （4 0 0 ） 責任大?。? 0 0 ） 合計 實際序號 崗位 訓練和背景要求 （2 0 0 ） 經(jīng)驗要求（3 0 0 ） 模型法 成立評價小組 人力資源總監(jiān) 管理副總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理 制造部經(jīng)理 財務總監(jiān) 員工代表 每個成員對公司全部職務進行評價 培訓評價機制 講求評價態(tài)度與道德 簽訂公平保證書 進行詳細評價 正式評估需要注意的問題 專門設(shè)立監(jiān)督機制 評估數(shù)據(jù)公開 評估數(shù)據(jù)提交崗位價

26、值委員會審核 崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 數(shù)據(jù)的匯總 數(shù)據(jù)的平均 差異化選擇 平均值與實際系數(shù)的差異系數(shù) 差異系數(shù) =（實際數(shù)據(jù) -平均數(shù)） /平均數(shù) -15% 差異系數(shù) 15% 時，說明評估小組成員對崗位 有非常大的差異，數(shù)據(jù)認為是差異數(shù)據(jù) 處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評估 崗位價值曲線 0 50 100 150 200 250 300 350 0 50 100 150 系列1 模型法層級的確定 不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級 一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準 5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管 理員、員工級） 薪酬層也

27、分為 5級 A、 B、 C、 D、 E 每個層級內(nèi)設(shè)訂 3-8個梯度 高層級梯度少，低層級梯度多 層級區(qū)間：崗位價值分數(shù)區(qū)間 找出每一個層級的最高分與最低分 也可設(shè)定層級的分數(shù) 員工的職業(yè)通路 員工的職業(yè)薪資區(qū)間 最高不能高過層級， 最低不能低過層級 可以全部相同，也可以不同 第四章：員工評估與定位 員工素質(zhì) 勝任力 欠資格上崗 三人小級法 員工本人 員工的直接上級 部門經(jīng)理 評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認， 若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應安排相應人員重 新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平 第五章、薪資的調(diào)查與定位 薪資調(diào)查 調(diào)查

28、時注意的事項 1. 同一行業(yè)調(diào)查 2. 薪資低的崗位限于本地區(qū) 3. 薪資高的公司不如薪資低的公司重要 4. 了解別人公司政策 對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應要求 1. 不同級別的崗位都要包含 2. 調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有 3. 崗位是相對穩(wěn)定的 4. 有詳細的描述與界定 員工薪酬的定位 層級最低的分數(shù)為 1系數(shù) 高級別 /最低級別的數(shù)為該級別系數(shù) 計算出各級別的系數(shù) 層級 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 1.30

29、 1.20 1.10 1.00 1.76 1.60 1.50 1.40 2.40 2.24 2.08 1.92 3.14 2.96 2.78 2.60 3.80 3.60 3.50 3.32 4.60 4.40 4.20 4.00 5.88 5.52 5.16 4.80 65 60 55 50 88 80 75 70 120 112 104 96 155 145 135 125 190 180 175 165 230 220 210 200 307 283 259 235 從崗位價值分數(shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級系數(shù) 崗位價值分數(shù) 355 331 薪酬層級系數(shù) 6.60 6.2

30、4 最低的崗位 分數(shù)為標準 最低層系數(shù) 為 1 崗位價值系數(shù)等 同于薪酬層級系 數(shù) K值的選定 由于薪酬的分位值不一樣，各級的 K值可以不一樣 K值為層級基本單元值 如何確定 K值？ 根據(jù)市場薪資水平 外部薪酬競爭性 內(nèi)部薪酬的激勵性 薪酬總額預算和控制 簡單預算法 累加預算法 經(jīng)營業(yè)績法 簡單預算法 簡單預算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬 增長進行簡單預算的一種方法 總額值 =上年度實際總額 *（平均增幅 +1） +增加人數(shù) * 員工年平均工資 累加預算法 總額 =12月份員工總薪總額 *（ 1+企業(yè)利潤的實際增長 率 一般企業(yè)所選擇的增長幅度實

31、際上比實際增長率小一 些 經(jīng)營業(yè)績法 上年度薪酬總額 /員工總?cè)藬?shù) 本年度銷售總額 /員工總?cè)藬?shù) 上年度銷售總額 /員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額 /員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額 K= 本年度預算銷售總額 上年度實際銷售總額 *上年度薪酬總額 第六章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu) ----薪酬四方圖 績效薪酬 保險福利 加班薪酬 基本薪酬 高穩(wěn)定性 低穩(wěn)定性 高差異性 低差異性 薪酬定義 基本薪酬：層級、職務、資質(zhì)、承擔責任大小 決定的有的差距在 5-10倍 績效薪酬：變化幅度大 加班薪酬：以時間為衡量標準 保險福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可

32、能人人平等 三種典型的薪酬模型 福利津貼 固定工資 績效工資 福利津貼 固定工資 績效工資 福利津貼 固定工資 績效工資 高保健 低激勵 高保健 低激勵 調(diào)和型 典型的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬總額 崗位工資 績效工資 福利津貼 養(yǎng) 老 工 傷 失 業(yè) 醫(yī) 療 年 度 獎 金 季 度 獎 金 保 障 工 資 變 動 工 資 保險 其 他 福 利 特 殊 津 貼 年 資 總 經(jīng) 理 津 貼 夜 班 津 貼 職 稱 津 貼 學 歷 津 貼 費 加 班 工 資 加班工資的計算方法 加班時間 加班方 式 計算方法 備注 標準工作日 8小 時以外 加點 工作小時數(shù)

33、 *時薪 *150% 星期一到五每天 8小時以外 公休日上班 8小 時 加點 日薪 *200% 星期六、日 8小 時以內(nèi) 公休日 8小時以 外 加點 工作小時數(shù) *時薪 *200% 星期六、日 8小 時以外 法定節(jié)假日上班 8小時 加點 日薪 *300% 元旦、五一、春 十一、春節(jié)等上 班時間 法定節(jié)假日歷小 時以外 加點 工作小時數(shù) *時薪 *300% 法定節(jié)假日 8小 時以外 壓縮式遞增法計算年資 年資 400元 350元 250元 0 5年 10年 15年以上 按 50元 /年 30元 /年 按 20元 /年 保持極限 ， 不再增加 常見的福利類型 個人經(jīng)濟福利 公共福利 交 通 津 貼 勞 保 電 話 津 貼 餐 費 人 壽 保 險 住 房 津 貼 節(jié) 日 費 工 間 休 息 內(nèi) 部 醫(yī) 療 培 訓 旅 游 有 薪 假 期 第七章 薪酬系統(tǒng)的實施 賈長松 13937100110 謝謝大家！