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1、三一重機:因機器人而變
就在5年前,三一重機的工人們還視車間里那為數(shù)不多的幾臺機器人為“神秘的龐然大物”,小心翼翼不敢上手去碰。而現(xiàn)在,這些聰明的機器人已經(jīng)遍布整個生產(chǎn)線,成為他們非常得力的工作好伙伴了。
2003年,三一涉足挖掘機領域,三一重機也由此誕生。到2006年,三一重機大舉東進,從長沙搬遷至昆山。次年,兩臺機器人現(xiàn)身生產(chǎn)線。此后,三一重機翻跟頭似的增長。到2011年,其銷量已達2萬臺——是2007年的13倍,成為不折不扣的行業(yè)翹楚。
三一重機的機器人隊伍也隨之不斷壯大。在今年2月剛剛投產(chǎn)的三一重機臨港產(chǎn)業(yè)園里走一遭,就能看到2
2、17臺機器人各司其職,在忙著切割、焊接、涂裝或者涂膠等工作,它們個個都是以一當五的好手。
機器人來了
“使用機器人,源于兩個想法:一是提升質(zhì)量,二是提升管理。實際上,使用機器人本身也是一個挑戰(zhàn)?!碧岬阶钤缫霗C器人的初衷,現(xiàn)任三一重機董事長兼總經(jīng)理俞宏福對《中外管理》說。
在生產(chǎn)車間,工人有熟手和生手之分,他們不但容易疲勞而且會受情緒影響,出活兒有好壞之分。而機器人不存在這些問題,一旦上手齊刷刷地出效率。但是,機器人也同樣不像人一樣擅于轉(zhuǎn)圜,對零部件以及前道工序標準化的要求相當高,就像拼裝積木,倘若零件不合尺寸,這個拼裝高手可就無用武之地了。也因此,使用機器人對于企業(yè)的管理能
3、力要求甚高,這包括對機器人本身的研究,對整個生產(chǎn)線的綜合協(xié)調(diào),乃至對原料的選擇和把控。
但是,三一重機接受的就是這個挑戰(zhàn)。
盡管脫胎于鼎鼎有名的三一重工,但是三一重機可并非銜著金鑰匙出生的嬌兒。其第一臺產(chǎn)品就遭遇“難產(chǎn)”,足足用了一年多才研制面世,而且早期試銷結(jié)果一片慘淡。因為質(zhì)量不過關,三一的挖掘機基本是賣一臺就被退一臺,甚至整個2004年沒有一分錢的銷售進賬。但是,繼承三一“硬漢”風格的三一重機,仍然做到了:重研發(fā),擅學習,目光瞄得遠。
就在2004年亞洲金融危機之際,他們開始全面學習日本企業(yè),其挖掘機品質(zhì)得到不小的提升,平均故障時間由幾十小時提升到幾百小時,終于活了下來
4、。到2006年,考慮到江蘇及周邊的安徽、山東是挖掘機產(chǎn)業(yè)密集地區(qū),人才儲備足,配套廠家全,三一重機毅然大遷移,而當年銷量也不過600臺左右。
也許正因為這些慘痛教訓,三一重機對產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性極為看重,機器人正是他們找準的切入點。那時,雖說國內(nèi)企業(yè)少有使用機器人的,但對同行業(yè)的外企來說,機器人生產(chǎn)早已不是新鮮事?!八晕覀円踩セI劃了,別人能做到的事情,我們一定能做到?!庇岷旮Uf。
2007年3月,三一重機的焊接機器人應用項目進入準備階段——當然是摸著石頭過河。由于之前積極學習日本企業(yè)的經(jīng)驗,三一重機積累了不少日本專家和日資企業(yè)的人才,沒走太多彎路。
田文勝就是其中的一位。這位
5、曾經(jīng)的日立干將在2006年入職三一重機,經(jīng)歷了機器人項目從籌劃到實現(xiàn)的全程。
“整個籌劃過程就是一個重新調(diào)研的過程。經(jīng)過大量的調(diào)研,跟日方專家、機器人的開發(fā)企業(yè)研究和討論。討論會以后,再進一步交流,確定方案。這花了我們半年多時間?!碧镂膭賹Α吨型夤芾怼坊貞浾f。從籌劃到機器人交付安裝使用,他們和機器人生產(chǎn)廠家溝通了所有能想到的細節(jié)因素,包括:時間、效率、使用質(zhì)量、維護、配件的價格、更換間隔時間、培訓成本,等等。
“最關鍵的就是事先籌劃好?!庇岷旮Uf,“使用機器人最核心的關鍵點有哪些,它能給我們帶來什么,我們需要做哪些變革,心里很明白?!?
配套變革
采用機器人生產(chǎn),絕不是單
6、一的替代,而是整個生產(chǎn)體系的調(diào)整。
為了使用好機器人,三一重機對生產(chǎn)線進行了改善,尤其在機器人的前道工序上下了大功夫。因為,一旦前道工序的加工部件不能保證一致性,機器人就無法適應生產(chǎn)流程。
比如:在切割設備方面,采用激光切割機和精細等離子切割機,為的是最大程度地減少下料變形。而在成型工序上,則推廣數(shù)控成型設備,以保證成型精度。
事實上,三一重機對改善配套設備的投入,遠遠大于對機器人本身的投入,“(前者是后者的)可能六到七倍吧?!碧镂膭僬f。
更大的改變在于,這其實是一場管理模式的變革。作為如今三一重機的一把手,俞宏福感受頗深:“所有的過程必須標準化,要受控。管理思維定式要
7、改變?!?
在以往的采購上,同一種零配件可能來自于不同廠家,而且價格是主導考慮因素。但是,因為機器人對零配件的一致性要求極高,三一重機開始要求供應商提供自己指定的材料。而這一點也直接反映到管理制度中,在材料的選擇上,一致性成為首要指標。
其實,伴隨2008年三一重機第一批4臺焊接機器人和2臺切割機器人應用成功,三一集團的精益生產(chǎn)也轟轟烈烈地展開。機器人配套設備和生產(chǎn)流程的改善正得益于此。當然,機器人的推廣又反過來推進了三一精益生產(chǎn)的深入,“使用機器人,在很多方面不想精細都不行?!庇岷旮Uf。
2008年以后,機器人開始大規(guī)模在三一重機推廣。此舉大大提升了產(chǎn)品的穩(wěn)定性,其挖掘機的使
8、用壽命大約翻了兩番,售后問題下降了四分之三?!岸乙粋€焊接機器人的效率大約相當于四五個焊工,大大提升了效率。由于規(guī)范了管理,又進一步提升了整個生產(chǎn)體系的效率?!庇岷旮P牢康卣f。不但如此,機器人的使用減少了工人數(shù)量,管理模式的重心從原來的管人轉(zhuǎn)移到了管理設備上,相對而言,管理設備要容易很多。
當然,盡管機器人和人不一樣,但機器人對管理者的要求依舊很高。也就是說,機器人每天不知疲倦地工作在生產(chǎn)線上,也要把這些無生命的設備看成是有生命的,如同維護我們的健康,不生病或少生病。這就對維護提出更高的要求。
田文勝直言不諱地說:“如果沒有機器人,挖掘機上不來。我們專做挖掘機產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化管理就沒有
9、質(zhì)量保障系數(shù)?!?
從點到系統(tǒng)
雖然擴大了規(guī)模,但早幾年三一重機對于機器人的使用,仍然停留在點上,而非系統(tǒng)化集成應用。到2010年,三一重機已經(jīng)實現(xiàn)銷售12000臺,成為首家產(chǎn)銷過萬臺的民族挖掘機企業(yè)。次年起,他們開始更多地發(fā)揮機器人的智能,讓這些“戰(zhàn)將”真正規(guī)模化,成為一個體系。
以在三一重機占主體的焊接機器人為例,焊接結(jié)構(gòu)件的機器人使用率已達80%。它們被加裝了站點控制器,作為生產(chǎn)車間的一個單元,通過無線網(wǎng)絡和其它站點保持聯(lián)系。所謂其它站點,還包括車間其它設備,比如:數(shù)控加工中心,AGV(即自動導引車)。
而整個生產(chǎn)線的控制等級分為三級:基礎級的站點控制器、處在同一功
10、能區(qū)內(nèi)的設備以及一個中間級的區(qū)域控制器,最后還有一個最高級的生產(chǎn)線控制器,實現(xiàn)生產(chǎn)線的信息交換和狀態(tài)監(jiān)控。通過三個層級的控制系統(tǒng),AGV小車自動完成工件在焊接、機加工等工位間按工藝流程的移動。
換言之,這些機器人真正像人一樣,形成小組,緊密配合,集體作戰(zhàn)。從進料到出料,流程嚴謹。一旦某臺機器人出現(xiàn)故障,后道工序的機器人會自動停止工作。
現(xiàn)在,從第一道工序到最后,三一重機的整個生產(chǎn)流程幾乎處處可見機器人的身影。人,既是指揮者,又是協(xié)作員,比如:工件上機器人的焊槍無法觸及到的拐角處,就需要人工補焊;還有一些特殊工藝,也需要工人親力親為。
機器人縱然再強大,風險依然會有?!爱a(chǎn)品的一致性,既包括一致的好,也包括一致的壞。怎么避免一致的壞,做到一致的好,這是關鍵?!庇岷旮Uf,“如果使用不當,機器人對企業(yè)的傷害也是巨大的?!?
即便如此,他仍然堅信,在中國人口紅利減弱的背景下,中國工業(yè)化要創(chuàng)造新的競爭力,必須進行變革,企業(yè)對機器人的使用一定會越來越多。但是,“機器人不是單一機器的概念,它是一個體系,需要我們事先去籌劃,需要改變我們的思路和管理方式?!庇岷旮娬{(diào)。
責任編輯:朱 麗