《股權(quán)激勵(lì)變成股權(quán)糾紛》由會(huì)員分享,可在線閱讀,更多相關(guān)《股權(quán)激勵(lì)變成股權(quán)糾紛(2頁珍藏版)》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、
案例:
“竟然是我們敗訴,這個(gè)結(jié)果無論如何都想不到!”5月末,海淀區(qū)人民法院,中關(guān)村在線(ZOL)與員工股權(quán)糾紛案判決一出,七名原告立即表示將上訴至北京市第一中級人民法院。
這次股權(quán)糾紛從2004年10月開始——美國網(wǎng)絡(luò)公司CNET以1500萬美元收購中關(guān)村在線。中關(guān)村在線成立于1999年7月,主要從事科技消費(fèi)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)和在線交易。創(chuàng)業(yè)初期,由于與公司老板趙雷在經(jīng)營思路和權(quán)利方面的沖突,一名副總率領(lǐng)一批核心員工跳到chinabyte。
2000年3月,ZOL與一些技術(shù)骨干分別簽訂了“勞動(dòng)合同”。其中一份合同中有備受爭議的“條款”:“乙方工作滿12個(gè)月后,可以獲得甲方分配的
2、股權(quán)8萬股:自乙方獲得第一筆股權(quán)之日起,乙方每工作滿一年可以獲得甲方分配的股權(quán)8萬股。如果甲方在乙方獲得第一筆股權(quán)期滿之前上市,乙方可以提前獲得第一筆甲方分配的股權(quán)?!?
“股權(quán)激勵(lì)”的效果顯著,簽訂合同的員工都繼續(xù)留在公司,ZOL進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期。2001年3月,簽合同的骨干員工陸續(xù)離開了ZOL。想到曾簽訂的勞動(dòng)合同有關(guān)于股權(quán)分配的約定,當(dāng)事人吳小姐請ZOL出具了“股權(quán)分配證明”。從該股權(quán)分配證明看,ZOL當(dāng)時(shí)承認(rèn)吳小姐在ZOL工作滿一年并且無償獲得8萬股股權(quán),只是待公司股權(quán)分配體系建成后向其本人補(bǔ)發(fā)《股權(quán)分配合同》。
2004年10月,得知CNET要收購ZOL,幾位當(dāng)事人一直在和Z
3、OL聯(lián)系,要求兌現(xiàn)當(dāng)初簽訂的合同承諾。但趙雷等一直在回避。無奈之下,同年11月,他們向海淀區(qū)仲裁委員會(huì)提出勞動(dòng)仲裁請求。
專家點(diǎn)評
股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)公開,只有公開才能達(dá)到真正激勵(lì)效果。作為重大的制度安排,應(yīng)當(dāng)透明。不能只是董事會(huì)內(nèi)部。 ——安林
合同的合法性和有效性牽涉到將來能不能執(zhí)行。有明確法律條文的規(guī)定,才能真正執(zhí)行。
——杜豪
股權(quán)激勵(lì)像獎(jiǎng)金?
安林:從案子來看,雖然有了股權(quán)承諾,但ZOL給當(dāng)事
4、人的是一個(gè)很粗放的條款。
現(xiàn)在企業(yè)越來越重視員工的激勵(lì)問題。人才,特別是骨干,管理當(dāng)局非常重視。但關(guān)鍵是怎么去激勵(lì)?在案例中,只要干滿一年,都可以拿到8萬股股權(quán),那么,這是一種激勵(lì)還是福利?
管理高層做這些事情,到底出于什么目的?到底是不是企業(yè)發(fā)展過程中,客觀需要建立激勵(lì)制度?背景是副總帶人離開公司,所以股權(quán)激勵(lì)的目的很大程度上是為了“救火”、應(yīng)急。既然是應(yīng)急措施,短時(shí)間內(nèi)不可能考慮得很完備,因此出現(xiàn)后來的一系列問題。
其實(shí),就算是應(yīng)急,在股權(quán)激勵(lì)上,也應(yīng)當(dāng)做一些安排,使它具有可操作性。在國外,股權(quán)激勵(lì)很流行,效果還不錯(cuò)。國內(nèi)企業(yè),特別是中關(guān)村企業(yè)很多都在學(xué)。但操作過程中為
5、什么會(huì)出現(xiàn)這么多糾紛?可能是對別人的理論揣摩得不透。別人的實(shí)踐,到底怎樣,也不是很清楚。并且,實(shí)行過程中,有沒有結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行演變也稀里糊涂。股權(quán)激勵(lì)有很多種方式,中關(guān)村在線的“激勵(lì)”更像是一筆“獎(jiǎng)金”。
在股權(quán)和法律的對接上,國內(nèi)關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的法規(guī)并不是很多。管理上講不清,法律上也沒辦法,就成了扯皮。承諾給股權(quán),就一定要有協(xié)議和方案,法律上要有這樣的指導(dǎo)精神,應(yīng)當(dāng)有硬性規(guī)定,承諾后要到工商局備案。
股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)公開,只有公開才能達(dá)到真正激勵(lì)效果。作為重大的制度安排,應(yīng)當(dāng)透明。不能只是董事會(huì)內(nèi)部。股權(quán)激勵(lì)制度的可操作性問題,本案中就沒有可操作性,“8萬股”本
6、身很值得懷疑:公司總共有多少萬股?占公司總股份的多少比例?這個(gè)比例對應(yīng)自己多少權(quán)益,權(quán)益是按凈資產(chǎn)來計(jì)算,還是按市值?一年后怎么衡量增值性?另外,還要考慮進(jìn)退問題,如何兌現(xiàn),能不能轉(zhuǎn)讓,怎么轉(zhuǎn)讓?
對于員工而言,大的方面,要有法制意識,考慮這樣的方案制度符不符合相關(guān)法律法規(guī)。并且,一切不能通過純粹的心理契約,做口頭承諾,一定要有合同或者協(xié)議。至少公司骨干員工應(yīng)當(dāng)利用法律保護(hù)自己的權(quán)益。不要基本問題沒搞清楚,大家就忙得熱火朝天了。
中關(guān)村在線應(yīng)當(dāng)注重危機(jī)公關(guān)。這個(gè)案子完全可以轉(zhuǎn)化為好事。當(dāng)事人剛提出問題時(shí),并沒有到仲裁部門,公司管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)首先承認(rèn)事實(shí),然后與員工協(xié)商,把“獎(jiǎng)金”給了
7、之后,平息這個(gè)問題。然后,不僅可以在公司內(nèi)部宣傳,而且會(huì)成為很多高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)的早期榜樣。同時(shí),也督促公司把股權(quán)激勵(lì)方案做得更完備,更有操作性,
報(bào)酬體系界定不清?
杜豪:表面上看,本案是勞動(dòng)合同糾紛,其實(shí)是一個(gè)企業(yè)與員工之間如何清晰界定勞動(dòng)報(bào)酬,及如何得到清楚的法律保障的問題。這是一個(gè)跨《勞動(dòng)法》與《公司法》的案例,但更重要的是,《勞動(dòng)法》如何定義和看待報(bào)酬,以及如何對其提供清晰的法律保障。
如果我們能更早地了解全面報(bào)酬體系(Total Reward),而且全社會(huì)(包括法律制定者)能清晰定義和對待所謂報(bào)酬的含義及怎樣得到清楚的法律解釋和保障,可能就不會(huì)有這個(gè)問題了
8、。
報(bào)酬是個(gè)全面的概念,全面報(bào)酬體系模型包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三個(gè)組成部分,薪酬滿足員工在收入方面的最基本財(cái)務(wù)需求,是吸引員工的初始要素;福利是為滿足員工保護(hù)方面的需求設(shè)計(jì),例如保險(xiǎn)和養(yǎng)老,它是薪酬之外的另一個(gè)有力吸引條件,并且是留住員工的首要工具;工作體驗(yàn)滿足了員工內(nèi)在的需求,諸如個(gè)人發(fā)展及成就感、企業(yè)文化和環(huán)境等,工作體驗(yàn)計(jì)劃能夠推進(jìn)對人才的保留,并從根本上、從員工心理上全面激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。
薪酬、福利和工作體驗(yàn)三部分共同組成全面的企業(yè)報(bào)酬體系,通過全方位地滿足員工外在和內(nèi)在需求以吸引和留住員工,從而激發(fā)員工的價(jià)值創(chuàng)造潛能,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
9、從合同本身,我認(rèn)為本案沒有太大問題。從員工角度來講,如何保護(hù)自己的利益?他們的錯(cuò)誤在于,對股權(quán)、分紅權(quán)不是很清楚的,遇到這種情況最好求助于專業(yè)人士,并且要有其他合同來補(bǔ)充說明。案件中,員工沒有事先請求法律的保護(hù),合同也沒有經(jīng)過公證。關(guān)鍵的原因,可能是創(chuàng)業(yè)時(shí)他們對于將來公司發(fā)展的勢態(tài)并沒有清醒認(rèn)識,沒有考慮將來能不能兌現(xiàn)。
如果簽有關(guān)利益方面的合同,就必須清楚彼此間的關(guān)系,其法律關(guān)系,究竟是ZOL的股東,還是可以買ZOL的股票?條件也要很清楚。合同的合法性和有效性牽涉到將來能不能執(zhí)行。有明確法律條文的規(guī)定,才能真正執(zhí)行。
股權(quán)激勵(lì)本身有助于喚起股東的積極性,但依照本案例目前的結(jié)果來看,公司內(nèi)部出問題了,員工肯定會(huì)對股權(quán)激勵(lì)和今后公司的其他方案產(chǎn)生質(zhì)疑。這很不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。 管理上,負(fù)面影響很大。設(shè)定股權(quán)本身無可非議,現(xiàn)在管理者對方案做出調(diào)整才能贏得員工的心。