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1、團隊績效考核培訓 團隊績效考核q團隊與團隊績效q團隊績效與部門績效的比較q團隊績效考核的基本流程q團隊績效考核指標的確定方法q如何對知識型團隊進行績效考核q跨部門團隊績效考核的注意事項 團 隊 的 概 念團 隊 是 指 兩 個 以 上 具 備 互 補 知 識 與 技 能 的 人 所 組 成 的 、具 有 共 同 目 標 和 具 體 的 、 可 衡 量 的 績 效 目 標 的 群 體 ，團 隊 成 員 為 達 到 共 同 的 團 隊 目 標 相 互 負 責 、 彼 此 依 賴 。一、團隊與團隊績效團 隊 類 型 項 目 團 隊 負 責 一 種 新 產(chǎn) 品 的 開 發(fā)流 程 團 隊 為 某 個 顧

2、 客 群 提 供 服 務(wù)變 革 團 隊 重 新 設(shè) 計 工 作 方 式部 門 團 隊 自 我 管 理 的 工 作 團 隊棒球隊各有其位，分工明確，各自發(fā)揮，接力賽跑美式足球隊分工明確，平行運作，統(tǒng)一指揮，整體和諧網(wǎng)球雙打隊伍 分工明確，及時補位，各展所長，整體運作團體與團隊 由 于 團 隊 特 殊 的 運 作 方 式 ， 要 求 團 隊 成 員 在 團 隊 和 個 人 兩 個 層 次 上 都 負 有 責 任 ， 因 而 傳 統(tǒng) 的 以 個 人 導 向 為 基 礎(chǔ) 的 考 核 體 系 必 須 有 所 改 變 。團 隊 績 效 的 考 核 ， 不 僅 要 對 團 隊 的 績 效 目 標 進 行 考

3、 核 ， 還 要 對 團 隊 成 員 的 工 作 表 現(xiàn) 及 團 隊 績 效 對 組 織 目 標 實 現(xiàn) 的 貢 獻 進 行 考 核 。 適 度 的 團隊 規(guī) 模合 理 的 團隊 構(gòu) 成樹 立 共 同目 標 團 隊 精 神 v成 員 過 多 ， 在 相 互 交 流 時 會 遇 到 很 多 困 難 ， 甚 至 無 法 在 討 論 問 題 時 達 成 一 致 的 意 見v成 員 過 多 還 會 導 致 “ 搭 便 車 ” 的 現(xiàn) 象 ， 造 成 凝 聚 力 、 忠 誠 度 和 相 互 信 賴 的 缺 乏具 有 技 術(shù) 專 長 的 成 員 ， 技 術(shù) 專 長 在 一 定 程 度 上 是 互 補 的具

4、 有 解 決 問 題 和 決 策 技 能 的 成 員 ， 他 們 能 夠 就 解 決 問 題 的 各 個 建 議 進 行 權(quán) 衡 并 做 出 有 效 的 決 策具 有 善 于 傾 聽 、 反 饋 、 解 決 沖 突 及 其 他 人 際 關(guān) 系 技 能 的 人 員共 同 的 目 標 是 團 隊 存 在 之 基 礎(chǔ) ， 它 是 團 隊 凝 聚 力 的 源 泉 也 是 團 隊 合 作 的 關(guān) 鍵團 隊 還 應 將 它 們 的 共 同 目 標 轉(zhuǎn) 化 為 具 體 的 、 可 以 衡 量 的 現(xiàn) 實 可 行 的 績 效 目 標 它 的 作 用 是 把 成 員 的 技 能 、 積 極 性 、 創(chuàng) 造 性

5、向 著 同 一 個 方 向 進 行 整 合 以 形 成 強 大 的 合 力 指 向 組 織 共 同 的 目 標培 養(yǎng) 團 隊 精 神 要 注 意 加 強 對 團 隊 內(nèi) 沖 突 的 管 理 關(guān) 鍵 是 要 區(qū) 分 認 知 沖 突 和 情 感 沖 突 如何保證團隊的高績效 二、團隊績效與部門績效的比較表 51 團 隊 與 部 門 簡 單 比 較分 類 團 隊 部 門目 標 共 同 目 標 部 門 目 標 分 解 ， 個 人 目 標 為 主角 色 角 色 不 定 ， 領(lǐng) 導 角 色 分 擔 角 色 固 定 ， 領(lǐng) 導 角 色 固 定活 動 方 式 強 調(diào) 協(xié) 作 強 調(diào) 分 工結(jié) 果 集 體 績

6、效 個 人 績 效 為 主 團隊績效與部門績效的比較（續(xù)）表 52 團 隊 績 效 考 核 與 部 門 績 效 考 核 的 比 較團 隊 部 門團 隊 領(lǐng) 導 的 考 核 部 門 領(lǐng) 導 的 考 核1. 作 為 團 隊 工 作 的 協(xié) 調(diào) 者 ， 團 隊 領(lǐng) 導 的 績 效 與 整 個團 隊 的 績 效 掛 鉤 ， 團 隊 成 員 的 績 效 可 以 看 作 是 團隊 領(lǐng) 導 績 效 的 一 部 分 。 對 團 隊 的 考 核 就 是 對 團 隊領(lǐng) 導 的 考 核2. 團 隊 領(lǐng) 導 一 般 是 從 某 個 部 門 抽 調(diào) 過 來 的 ， 因 此 ，他 可 能 承 擔 兩 項 職 責 ： 一

7、是 在 團 隊 中 所 承 擔 的 非 正 式 責 任 ； 二 是 在 其 原 所 屬 部 門 中 承 擔 的 正 式 責 任 ， 這 兩 項職 責 的 完 成 都 是 其 考 核 的 一 部 分 1. 作 為 整 個 部 門 的 任 務(wù) 分 配 者 和 管 理 者 ， 對部 門 的 考 核 可 以 看 作 是 對 部 門 負 責 人 的 考核2. 部 門 負 責 人 必 須 完 成 該 職 責 所 承 擔 的 各 項職 責 ， 職 責 是 否 完 成 也 屬 于 部 門 負 責 人 的一 部 分1. 以 團 隊 集 體 考 核 為 主 ， 考 慮 其 個 人 業(yè) 績2. 除 在 團 隊 中

8、承 擔 的 非 正 式 責 任 外 ， 還 承 擔 其 所 屬部 門 的 某 項 職 責 ， 考 核 時 都 必 須 考 慮 1. 以 個 人 考 核 為 主 ， 參 考 部 門 考 核2. 在 部 門 中 承 擔 的 職 責 也 是 考 核 對 象考 核 結(jié) 果 的 應 用 考 核 結(jié) 果 的 應 用1. 集 體 工 資2. 集 體 獎 勵 計 劃3. 其 他 1. 個 人 績 效 工 資2. 個 人 獎 金3. 其 他 三、團隊績效考核的基本流程確 定 對 團 隊 層 面 績 效 考 核 的 指 標 和 對 個 體 層 面 績 效 考 核 的 指 標劃 分 團 隊 和 個 體 績 效 所

9、占 的 權(quán) 重 比 例在 確 定 的 考 核 指 標 的 基 礎(chǔ) 上 ， 分 解 績 效 考 核 的 關(guān) 鍵 要 素考 慮 如 何 用 具 體 的 考 核 指 標 來 衡 量 這 些 要 素 。 下 列 具 體 步 驟 可 為 企 業(yè) 提 供 參 考v人 力 資 源 部 發(fā) 布 考 核 通 知 ， 啟 動 考 核 程 序 ， 確 定 考 核 的 時 間 和 要 求v對 團 隊 負 責 人 的 績 效 進 行 考 核v根 據(jù) 員 工 所 在 團 隊 負 責 人 的 考 核 成 績 確 定 團 隊 成 員 的 考 核 結(jié) 果 分 布 （ 見 表 5 3）v團 隊 負 責 人 根 據(jù) 實 際 發(fā) 生

10、 的 業(yè) 務(wù) ， 對 業(yè) 務(wù) 目 標 、 考 核 標 準 、 權(quán) 重 與 員 工 溝 通 ， 進 行 調(diào) 整v員 工 進 行 自 評 、 提 交 給 直 接 上 級 ， 并 且 提 醒 上 級 進 行 下 一 環(huán) 節(jié) 的 操 作v員 工 的 直 接 上 級 進 行 考 核 ， 與 員 工 進 行 溝 通 并 將 考 核 意 見 交 給 員 工v員 工 填 寫 意 見 并 交 給 間 接 上 級v員 工 的 間 接 上 級 提 出 考 核 意 見 、 提 交 給 員 工 的 直 接 上 級v員 工 的 直 接 上 級 填 寫 最 終 意 見 ， 提 交 人 力 資 源 部 v員 工 的 直 接

11、上 級 與 員 工 溝 通 并 達 成 下 一 季 度 的 業(yè) 務(wù) 目 標 （ 考 核 結(jié) 束 后 5個 工 作 日 內(nèi) ） 團 隊 成 員 考 核 結(jié) 果 團 隊 負 責人 考 核 結(jié) 果 優(yōu) 秀 良 好 一 般 需 要 改 進 較 差優(yōu) 秀 30 50 10 5 5良 好 10 40 35 10 5一 般 30 40 20 10需 要 改 進 20 50 20 10較 差 10 60 15 15表 53 團 隊 負 責 人 考 核 結(jié) 果 與 團 隊 成 員 考 核 結(jié) 果 分 布 對 應 表 四、團隊績效考核指標的確定方法 一 家 節(jié) 日 禮 物 及 賀 卡 制 造 商 把 所 有 負

12、責 圣 誕 節(jié) 工 作 的 員 工組 成 了 一 個 全 功 能 團 隊 ， 該 團 隊 負 責 與 圣 誕 節(jié) 有 關(guān) 的 所 有 賀 卡的 開 發(fā) 、 銷 售 和 配 送 。 該 廠 的 目 標 是 要 打 破 公 司 下 設(shè) 商 店 這 種 單 一 的 渠 道 ， 并 希望 增 加 其 利 潤 、 銷 售 額 及 實 現(xiàn) 銷 售 渠 道 的 多 樣 化 。 該 團 隊 及 成 員 能 夠 影 響 的 公 司 目 標 包 括 利 潤 額 、 銷 售 額及 除 公 司 下 設(shè) 商 店 之 外 的 銷 售 額 。舉 例 四、團隊績效考核指標的確定方法（ 一 ） 利 用 平 衡 記 分 卡 來

13、確 定 團 隊 績 效 的 測 評 指 標 圖51 團隊平衡記分卡的樣式 上 級 角 度團 隊 共 同 目 標職 責 角 度工 作 標 準難 點 重 點 弱 點 培 訓 學 習 角 度技 能 提 高學 習 培 訓技 能 互 補 協(xié) 作 角 度流 程 優(yōu) 化協(xié) 作 程 度項 目 管 理團隊發(fā)展 （ 二 ） 利 用 團 隊 設(shè) 計 變 量q團 隊 工 作 設(shè) 計 （ 如 團 隊 中 自 我 管 理 的 程 度 ）q團 隊 成 員 間 的 相 互 依 賴q團 隊 構(gòu) 成 （ 特 別 是 成 員 的 異 質(zhì) 性 ）q群 體 內(nèi) 運 行 過 程q情 景 因 素界 定 幾 項 團 隊 可 以 影 響 的

14、組 織 績 效 目 標團 隊 要 做 出 什 么 樣 的 業(yè) 績 才 能 有 助 于 組 織 達 到 其 目 標把 這 些 成 果 細 化 為 考 核 指 標 ， 并 以 此 為 基 礎(chǔ) 進 行 團 隊 績 效 的 考 核（ 三 ） 利 用 組 織 績 效 目 標 確 定 團 隊 績 效 考 核 指 標 這種方法適用于為幫助組織改進績效而組建的團隊 增 值 產(chǎn) 出 原 則客 戶 導 向 原 則結(jié) 果 優(yōu) 先 的 原 則設(shè) 定 權(quán) 重 原 則 零 售 商 零 售 消 費供 應 臨 時 訂 單展 品 架回 答 問 題定 價 信 息 制 造 部 門公 司 管 理 層公 司 會 計 部銷售額銷售數(shù)設(shè)計

15、生產(chǎn)規(guī)格贈送各種人的圣 誕 節(jié) 團 隊圖52 圣誕節(jié)團隊顧客圖（ 四 ） 利 用 客 戶 關(guān) 系 圖 的 方 法 確 定 團 隊 績 效 的 測 評 指 標當 團 隊 的 存 在 主 要是 為 了 滿 足 客 戶 的需 求 時 ， 采 用 此 法 可 以 通 過 回 答 有 關(guān) 工 作 成 果 的 問 題 來 構(gòu) 筑 績 效 金 字 塔什 么 是 整 個 組 織 的 宗 旨 或 功 能 ？ 組 織 需 要 什 么 樣 的 績 效 產(chǎn) 出 ？需 要 什 么 樣 的 業(yè) 績 水 平 來 支 撐 組 織 績 效 的 產(chǎn) 生 ？在 這 些 績 效 中 的 哪 幾 項 是 團 隊 負 責 創(chuàng) 建 的 ？

16、向 客 戶 提 供 的 最 終 產(chǎn) 品整 個 團 隊 應 負 責 的 重 要 的 工 作 移 交整 個 團 隊 應 負 責 的 重 要 的 工 作 步 驟（ 五 ） 利 用 績 效 金 字 塔 確 定 團 隊 績 效 測 評 指 標 （ 見 圖 5 3）（ 六 ） 利 用 工 作 流 程 圖 來 確 定 團 隊 績 效 測 評 指 標 （ 見 圖 54）三個內(nèi)含的績效指標 績效金字塔展 覽 滿 意 的 零 售 商銷 售商 店 現(xiàn) 貨 制 造 的 產(chǎn) 品產(chǎn) 品 設(shè) 計關(guān) 于 產(chǎn) 品 的 看 法消 費 者 廣 告 競 爭 情 況 總 結(jié) 消 費 者 需 要零 售 商 的 訂 單零 售 商 廣 告圖

17、53 績效結(jié)果金字塔 工作流程圖研 究 競 爭 情 況調(diào) 查 客 戶 需 要 獲 取 訂 單 創(chuàng) 辦 展 覽 會 裝 運 展 品 銷 售 產(chǎn) 品消 費 者消 費 者 廣 告購 買 原 材料 與 設(shè) 備創(chuàng) 建 經(jīng) 營 計 劃 獲 取 融 資雇 傭 并 培 訓 員 工工作流程中的三個評價點整個流程的周期檢 測 設(shè) 計 制 造 產(chǎn) 品 裝 運 產(chǎn) 品 貨 架設(shè) 計 產(chǎn) 品設(shè)計的質(zhì)量時間最終產(chǎn)品圖54 工作流程圖 職能結(jié)果矩陣 團 隊 結(jié) 果團 隊 成 員 新 產(chǎn) 品 設(shè) 計 裝 運 的 產(chǎn) 品 可 獲 利 銷 售生 產(chǎn) 負 責 人 產(chǎn) 品 成 本 估 算 制 造 的 產(chǎn) 品 關(guān) 于 降 低 成 本

18、的 想 法營 銷 負 責 人 對 購 買 人 群 的 調(diào) 查 結(jié) 果關(guān) 于 產(chǎn) 品 的 想 法 競 爭 情 況 總 結(jié) 零 售零 售 商 的 訂 單創(chuàng) 新 負 責 人 關(guān) 于 產(chǎn) 品 的 想 法 產(chǎn) 品 設(shè) 計執(zhí) 行 負 責 人 裝 運 要 求 供 應 訂 單 關(guān) 于 降 低 成 本 的 想 法人 力 資 源 負 責 人 員 工 技 能 與 經(jīng) 驗 的 詳 細 情 況 經(jīng) 過 培 訓 的 員 工 經(jīng) 過 培 訓 的 員 工表 54 職 能 結(jié) 果 矩 陣 五、如何對知識型團隊進行績效考核“ 知 識 工 作 者 比 他 們 的 老 板 更 了 解 他 們 的 工 作 ， 否 則 他 們就 不 能

19、 發(fā) 揮 什 么 作 用 。 事 實 上 ， 因 為 他 們 比 組 織 里 的 任何 人 更 懂 得 他 們 的 工 作 ， 也 是 他 們 被 稱 之 為 知 識 工 作 者 的 部 分 原 因 。 “ 德 魯 克“ 外 行 領(lǐng) 導 內(nèi) 行 ” 現(xiàn) 象 1.知識型團隊的特點知 識 型 團 隊 的 工 作 一 般 是 創(chuàng) 造 性 的 ， 不 是 例 行 的 、 重 復 的結(jié) 果 導 向作 為 “ 外 行 ” 的 管 理 者 與 團 隊 成 員 一 起 確 定 共 同 的 價 值 觀 、 工 作 標 準 和 績 效 標 準雖 然 強 調(diào) 充 分 授 權(quán) ， 還 是 需 要 控 制 的 ， 只

20、不 過 不 是 通 過 權(quán) 威 、 命 令 甚 至 理 性 的 分 析 過 程 加 以 控 制 2.制定知識型團隊的績效考核指標表 55 知 識 型 團 隊 的 績 效 指 標指 標 類 型 內(nèi) 容效 益 型 指 標 用 以 判 斷 知 識 團 隊 的 最 直 接 產(chǎn) 出 成 果 的 價 值 ， 即 團 隊 向 其 業(yè) 主 的 交 付 物 滿 足 業(yè) 主 要 求 的 程 度要 注 意 分 清 業(yè) 主 的 要 求 、 需 要 和 期 望效 率 型 指 標 知 識 團 隊 為 獲 得 其 效 益 型 指 標 所 付 出 的 成 本 、 也 即 業(yè) 主為 獲 得 滿 足 而 付 出 的 直 接 代

21、價 與 團 隊 所 產(chǎn) 出 的 價 值 之 間 的 比 例遞 延 型 指 標 該 團 隊 的 交 付 物 及 團 隊 運 作 對 業(yè) 主 、 發(fā) 起 人 /投 資 者 未 來影 響 的 程 度 及 對 團 隊 成 員 未 來 發(fā) 展 的 影 響 程 度風 險 型 指 標 判 斷 不 確 定 性 風 險 的 數(shù) 量 和 對 團 隊 成 員 及 團 隊 績 效 的 危 害程 度 。 是 對 運 作 過 程 進 行 判 斷 的 指 標 3.知識型團隊的績效考核方法目 前 最 常 用 的 一 種 綜 合 計 分 方 式 加 權(quán) 平 均 計 分 法績 效 指 標 指 標 分 值 權(quán) 重指 標 類 型 指

22、 標 名 稱效 益 型 指 標 銷 售 收 入 A a%效 率 型 指 標 利 潤 率 B b%遞 延 型 指 標 顧 客 滿 意 度 C c%風 險 型 指 標 質(zhì) 量 標 準 D d%團隊的績效考核得分為：Aa% B b% C c% D d% v一 個 團 隊 是 否 成 功 主 要 是 看 它 能 否 “ 既 做 了 對 的 事 情 ， 又 把 事 情 作 對 了 ” ， 即 希 望 效 率 型 指 標 和 效 益 型 指 標 同 時 達 到 標 準 。v遞 延 型 指 標 不 能 用 以 加 權(quán) 平 均 。 （ 例 如 顧 客 滿 意 度 ）v盡 管 風 險 型 指 標 需 要 納 入

23、 考 核 團 隊 績 效 的 指 標 之 內(nèi) ， 但 它 不 屬 于 反 映 團 隊 直 接 目 標 的 指 標 （ 例 如 “ 一 票 否 決 ” 制 ）這種方法的不足 一種改進的綜合計分法示意表 績 效 指 標 指 標 得 分 值（ 總 分 均 為 100分）指 標 類 型 指 標 名 稱效 益 型 指標 A a效 率 型 指標 A a遞 延 型 指標 A a 風 險 型 指標 A a團隊的綜合計分成績?yōu)椋?a a /100 a ) a /100 六、跨部門團隊績效考核的注意事項打 破 部 門 考 核 的 標 準 ， 建 立 以 人 為 中 心 的 跨 部 門 考 核 體 系為 了 避 免

24、 因 為 競 爭 導 致 不 合 作 ， 可 以 ： 附 加 “ 行 為 考 核 ” 還 可 以 引 入 “ 自 我 考 核 ” 或 者 引 入 “ 考 核 面 談 ” 制 度注 意 與 人 力 資 源 部 門 的 合 作做 好 標 準 化 工 作 ： 考 核 目 標 標 準 化 考 核 程 序 標 準 化 組 織 標 準 化 方 法 和 手 段 標 準 化 小結(jié) q團 隊 考 核 不 同 于 部 門 和 員 工 個 人 的 考 核q團 隊 考 核 應 遵 循 的 流 程q團 隊 績 效 考 核 指 標 的 六 種 確 定 方 法q知 識 型 團 隊 的 績 效 考 核q跨 部 門 團 隊 的

25、 考 核 應 該 注 意 的 幾 個 問 題 復習思考題1.如 何 理 解 團 隊 績 效 ？ 團 隊 績 效 考 核 和 部 門 績 效 考 核 的 區(qū) 別 是 什 么 ？2.團 隊 績 效 考 核 的 基 本 流 程 是 什 么 ？3.確 定 團 隊 績 效 考 核 指 標 的 方 法 有 哪 些 ？ 它 們 是 如 何 操 作 的 ？4.如 何 考 核 知 識 型 團 隊 ？5.跨 部 門 團 隊 的 績 效 考 核 應 當 注 意 哪 些 問 題 ？ 人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源開發(fā)與管理，指運

26、用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能健康等綜合的價值存量。人力資源與人力資本 關(guān) 鍵 資 產(chǎn) 學 習 、 遠 見 、 智 慧 、 創(chuàng) 新 、 信 息價 值 組 織 形 式 學 習 型 組 織 學 習 不 僅 是 提 高 自 己 的 手 段 ， 而 且 是 求 生 存 的 工 具 ， 活 到 老 ， 學 到 老 每 個 員 工 都 應 該 是

27、 自 覺 學 習 的 學 習 人領(lǐng) 導 者 類 型 培 養(yǎng) 下 屬 是 領(lǐng) 導 者 的 第 一 項 職 責 領(lǐng) 導 者 帶 頭 進 行 終 身 學 習 ， 形 成 終 生 學 習 的 核 心 價 值 觀管理模式文化管理 核 心 價 值 觀 是 企 業(yè) 文 化 的 關(guān) 鍵 內(nèi) 容 企 業(yè) 文 化 建 設(shè) 是 企 業(yè) 經(jīng) 營 管 理 的 牛 鼻 子人性假設(shè)前提自我實現(xiàn)人管理的重點觀念，間接地影響人的行為溝通方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)溝通、輔以面對面的溝通 績效評估結(jié)果的用途用 于 報 酬 的 分 配 和 調(diào) 整用 于 職 位 的 變 動用 于 員 工 培 訓 與 發(fā) 展 的 績 效 改 進 計 劃作 為 員

28、 工 選 拔 和 培 訓 的 效 標 工 作 成 績工 作 態(tài) 度工 作 能 力6040 30304030 50 20獎 金提 薪 晉 升考 核 結(jié) 果 的 運 用 考 核 結(jié) 果 的 運 用n業(yè) 績 工 資 （ 激 勵 工 資 ）提 成考 核 分 數(shù) 決 定 工 資 /獎 金 系 數(shù)n成 就 工 資n考 核 決 定 職 位 從 而 決 定 薪 酬n將 報 酬 與 公 司 績 效 或 團 隊 績 效 聯(lián) 系考 核 與 分 配 M業(yè)績工資是否鼓勵短期行為？M對個體業(yè)績的注重是否會導致雇員將自己的利益置于組織的利益之上？M業(yè)績工資對團隊工作和合作工作有什么影響？M是否能全面地定義業(yè)績工資？M業(yè)績工

29、資是否適合組織文化？M有多大部分的業(yè)績是處于個體的控制之內(nèi)的？M用什么標準來測量業(yè)績、產(chǎn)出和投入？又用什么標準同時測量產(chǎn)出和投入？M是否能夠客觀而公平地測量個體的業(yè)績？M在雇員眼里，多大數(shù)量才算是工資的顯著提高？M業(yè)績工資是否會產(chǎn)生性別歧視（或其他非法的歧視）？M部門經(jīng)理是否愿意，并且具有所需的能力來操作業(yè)績工資？M業(yè)績公司是否會產(chǎn)生雇員之間的不和？M如何對待業(yè)績平平的雇員？M是否有信任的風氣（特別是在部門經(jīng)理同下屬的關(guān)系中）？ M業(yè)績工資是否會削弱原有獎勵的價值？ 考 核 結(jié) 果 的 運 用業(yè) 績 工 資 的 操 作 困 難 n上 司 或 管 理 者 的 責 任 ， 考 核 要 素 之 一

30、。n教 育 、 指 導 和 培 養(yǎng) 部 下 的 過 程 （ “ 在 崗 培 訓 ” ） 。n培 訓 部 門 制 定 和 實 施 培 訓 計 劃 的 依 據(jù) ?？?核 與 培 訓考 核 結(jié) 果 的 運 用 績效改進計劃個人發(fā)展計劃，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃。個人發(fā)展計劃的內(nèi)容：有待發(fā)展的項目： 通常是指在工作能力、方法、習慣等方面有待提高的地方。發(fā)展這些項目的原因目前的水平和期望達到的水平發(fā)展這些項目的方式 例如培訓、自我學習、他人幫助提高改進等。設(shè)定達到目標的期限 個人發(fā)展計劃的實例有 待 發(fā) 展 發(fā) 展 的 原 因 目

31、前 期 望 發(fā) 展 的 措 施 評 估 的的 項 目 水 平 水 平 與 所 需 資 源 時 間主 管 技 巧 主 管 的 主 要 上 級 3.5分 參 加 “ 如 何 6月包 括 如 何 授 責 任 是 使 下 評 估 分 做 一 名 優(yōu) 秀 主 管 ”權(quán) 、 如 何 管 屬 的 績 效 得 數(shù) 2.5分 培 訓理 下 屬 績 效 、 到 提 高 下 屬 參 加 “ 如 何 管如 何 進 行 團 作 為 一 名 新 評 估 分 理 下 屬 的 績 效 ” 隊 管 理 等 任 主 管 缺 乏 數(shù) 2分 培 訓 管 理 下 屬 的 學 習 上 級 技 巧 ， 很 多 主 管 及 其 他 部 門

32、情 況 下 只 是 主 管 管 理 下 屬 的 自 己 埋 頭 工 作 好 的 做 法 閱 讀 有 關(guān) 書 籍 請 上 級 和 下 級 做 好 監(jiān) 督 姓名：李強 職位：印刷部主管 部門：印刷部直接主管姓名：張賓 制定計劃時間：2003年12月20日 運用強化的方法改進績效要 依 據(jù) 不 同 的 對 象 不 同 的 情 況 采 取 不 同 的 強 化 措 施使 用 正 強 化 的 方 式 比 使 用 負 強 化 的 方 式 更 為 有 效采 取 小 步 子 前 進 ， 分 階 段 設(shè) 立 目 標 的 形 式 有 利 于 達 到 預 期 的 目 的及 時 提 供 反 饋在 使 用 強 化 方 法

33、 的 同 時 ， 還 要 促 使 需 要 改 進 績 效 的 主 觀 努 力 與 績 效 考 核 密 切 相 關(guān) 的 薪 酬 管 理 的 基 本 知 識 n薪酬（Compensation）：企 業(yè) 因 使 用 職 工 的 勞 動 而 付 給 職 工 的 錢 或?qū)?物。n工資：根 據(jù) 勞 動 者 所 提 供 的 勞 動 的 數(shù) 量 和 質(zhì) 量 ， 按 事 先 規(guī) 定 的 標 準付 給 勞 動 者 的 勞 動 報 酬 。 也 可 以 說 工 資 是 勞 動 的 價 格 。 Salary：從 事 管 理 工 作 和 負 責 經(jīng) 營 等 的 人 員 按 年 或 月 領(lǐng) 取 的 固 定 薪 金。 Wag

34、es：工 人 按 件 、 小 時 、 日 、 周 或 月 領(lǐng) 取 的 工 資 。n獎金(Bonus)：對 職 工 超 額 勞 動 的 報 酬 。 （ 作 獎 勵 用 的 錢 ）n津貼與補貼(Allowance)：對 職 工 在 特 殊 勞 動 條 件 、 工 作 環(huán) 境 中 的 額外 勞 動 消 耗 和 生 活 費 用 的 額 外 支 出 的 補 償 。 通 常 把 與 生 產(chǎn) （ 工 作 ）相 聯(lián) 系 的 補 償 稱 為 津 貼 ， 把 與 生 活 相 聯(lián) 系 的 補 償 稱 為 補 貼 。n福利（Welfare/Benefit）：現(xiàn) 代 漢 語 辭 典 “ 對 職 工 生 活 的 照 顧

35、” 。是 勞 動 的 間 接 回 報 。薪酬管理的基本概念 薪 酬 的 職 能n補 償 職 能 ： 勞 動 力 消 耗 補 償n激 勵 職 能n調(diào) 整 職 能 ： 地 區(qū) 之 間 、 部 門 （ 產(chǎn) 業(yè) ） 之 間 、 企 業(yè) 之間 、 職 業(yè) （ 工 種 、 崗 位 、 職 務(wù) ） 之 間n效 益 職 能 薪 酬工 資 福 利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津 貼崗位津 貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退

36、休金醫(yī)療費宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補貼福利設(shè)施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼 薪 酬 體 系 基 本 工 資 （ Base Pay)職 工 只 要 仍 在 企 業(yè) 就 業(yè) 就 能 定 期 拿 到 的 一 個 固 定 數(shù) 額 的 勞 動 報 酬 。工 資 的 基 本 形 式工 資 中 隨 著 職 工 工 作 努 力 程 度 和 勞 動 成 果 的 變 化 而 變 化 的 部 分 。激 勵 工 資 （ Incentive Pay）成 就 工 資 （ Merit Pay）當 職 工 在 企 業(yè) 工 作 卓 有 成 效 ， 為 企 業(yè) 作 出 了

37、突 出 的 貢 獻 后 ， 企 業(yè) 以 提 高 基 本工 資 的 形 式 付 給 職 工 的 報 酬 。 實 行 激 勵 工 資 時 應 注 意 的 問 題n激 勵 工 資 和 基 本 工 資 比 重 要 適 當n激 勵 工 資 所 誘 發(fā) 的 “ 替 代 效 應 ”n激 勵 制 度 的 可 行 性激 勵 工 資 工 資 制 度 技 術(shù) 等 級 工 資 制 年 功 序 列 工 資 制 職 務(wù) 等 級 工 資 制 崗 位 工 資 制 提 成 工 資 制 計 件 工 資 制 崗 位 技 能 工 資 制 崗 位 等 級 工 資 制 結(jié) 構(gòu) 工 資 制 薪 點 工 資 制 保 密 工 資 制n自 然

38、人 工 資n崗 位 工 資n績 效 工 資n混 合 工 資 技 術(shù) 等 級 工 資 制n勞 動 復 雜 程 度n勞 動 繁 重 程 度n勞 動 精 確 程 度n工 作 責 任 大 小年 功 序 列 工 資 制n流 行 于 日 本 ， 與 終 生 雇 傭 制 密 切 相 關(guān)n由 基 本 工 資 、 獎 金 、 津 貼 構(gòu) 成 ， 基 本 工 資 為 主n基 本 工 資 由 年 齡 、 企 業(yè) 工 齡 和 學 歷 等 因 素 決 定工 資 制 度 自 然 人 工 資 職 務(wù) 等 級 工 資 制n職 務(wù) 的 重 要 性n責 任 大 小n技 術(shù) 復 雜 程 度工 資 制 度 崗 位 工 資 崗 位 工

39、 資 制n 要 求 有 明 確 的 崗 位 分 類有 嚴 密 的 崗 位 勞 動 規(guī) 范勞 動 對 象 和 生 產(chǎn) 工 藝 比 較 穩(wěn) 定同 一 崗 位 內(nèi) 技 術(shù) 復 雜 程 度 基 本 一 致n 工 資 率確 定 技 能 要 求 、 責 任 、 勞 動 負 荷 、 勞 動 條 件一 崗 一 薪n 好 處 促 進 勞 動 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 協(xié) 調(diào) 合 理管 理 簡 單工 資 制 度 崗 位 工 資崗 位 等 級 工 資 制崗 位 工 資 制 + 等 級 工 資 制 崗 位 技 能 工 資 制n工 資 構(gòu) 成 技 能 工 資 崗 位 工 資n決 定 因 素 勞動技能 勞動責任 勞動強度 勞動

40、條件n確 定 方 法 科 學 測 定 ： 勞 動 寫 實 、 能 量 代 謝 測 定 、 毒 害 物質(zhì) 測 定 、 數(shù) 理 統(tǒng) 計 、 計 算 和 分 析 等 民 意 評 價工 資 制 度 混 合 工 資 提 成 工 資 制n創(chuàng) 值 提 成n除 本 分 成n“ 保 本 開 支 ， 見 利 分 成 ”n確定適當?shù)奶岢芍笜薾確定恰當?shù)奶岢煞绞剑ㄈ~提成、超額提成）n確定合理的提成比例形式三 要 素工 資 制 度 混 合 工 資 結(jié) 構(gòu) 工 資 制n 基 礎(chǔ) 工 資n 職 務(wù) （ 崗 位 、 技 術(shù) ） 工 資n 年 功 工 資n 獎 勵 工 資 （ 獎 金 、 業(yè) 績 工 資 ， 效 益 工 資

41、）工 資 制 度 混 合 工 資 在 崗 位 評 價 的 基 礎(chǔ) 上 ， 用 點 數(shù) 和 點 值 來 確 定 職 工 的 工 資 。點 值 企 業(yè) 、 部 門 實 績 掛 鉤 ， 通 過 量 化 考 核 確 定 職 工 實 際 勞動 報 酬 。n含 義 工 資 標 準 用 薪 點 數(shù) 表 示點 值 取 決 于 經(jīng) 濟 效 益n特 點n薪 點 數(shù) 構(gòu)成 （ 例 ） 基 本 點 （ 生 活 保 障 點 ）崗 位 勞 動 要 素 點 （ 隨 崗 位 變 化 ）個 人 技 能 點 （ 素 質(zhì) 點 ） ： 技 能 等 級 點 、 學 歷 點 、 兼 會 工種 點積 累 貢 獻 點 （ 動 態(tài) 點 ） ：

42、 工 齡 點 、 考 評 升 級 點 、 獎 勵 晉級 點薪 點 工 資 制工 資 制 度 混 合 工 資 n分 配 公 式（ 例 ） 工 資 收 入 =薪 點 數(shù) 點 值 車 間 掛 率 工 段 掛 率 班 組 掛率 個 人 掛 率 +其 它 收 入 （ 中 夜 班 費 、 交 通 費 等 ）車 間 （ 工 段 、 班 組 、 個 人 ） 掛 率 =某 一 車 間 當 月 考 核 得分 （ 工 段 、 班 組 、 個 人 ） /本 部 門 所 有 車 間 當 月 考 核 得分 的 平 均 值 （ 工 段 、 班 組 、 個 人 ）n特 點 工 資 分 配 直 接 與 企 業(yè) 效 益 和 職

43、工 個 人 的 勞 動 成 果 掛 鉤客 觀 地 反 映 職 工 的 勞 動 差 別可 促 進 職 工 學 習 技 術(shù) ， 一 專 多 能 ， 勇 挑 重 擔通 過 量 化 考 核 ， 對 職 工 形 成 壓 力 和 動 力把 各 類 津 貼 和 獎 金 納 入 職 工 的 薪 點 數(shù) 中 ， 逐 步 做 到 了收 入 工 資 化 ， 便 于 管 理工 資 制 度 混 合 工 資 保 密 工 資 制J 減 少 攀 比 和 矛 盾 。J 工 資 是 由 企 業(yè) 和 員 工 共 同 商 定 ， 雙 方 都 可 以 接 受 ， 一 般都 比 較 滿 意 ， 有 利 于 調(diào) 動 職 工 的 積 極 性

44、 。J 工 資 水 平 隨 著 企 業(yè) 經(jīng) 營 狀 況 和 勞 務(wù) 市 場 供 求 狀 況 而 升 降 ，促 使 員 工 轉(zhuǎn) 向 緊 缺 的 工 種 ， 保 持 各 類 人 員 之 間 的 合 理 的比 例 關(guān) 系 。J 有 利 于 員 工 在 最 佳 年 齡 期 間 取 得 最 佳 報 酬 。L 容 易 出 現(xiàn) 同 工 不 同 酬 。L 在 制 度 不 健 全 和 仲 裁 機 構(gòu) 、 監(jiān) 督 機 構(gòu) 不 健 全 的 情 況 下 ， 容易 使 以 權(quán) 謀 私 者 從 中 舞 弊 ， 產(chǎn) 生 親 者 工 資 高 、 疏 者 工 資 低等 不 合 理 現(xiàn) 象 。 L 激 勵 作 用 有 限 。利弊

45、 工 資 制 度 混 合 工 資 Pay forn Performancen Job (Job-based pay)n Skill (Skill-based pay)n Competency (Competency-based pay) 成 功 績 效 薪 酬 方 案 的 共 性n 績 效 和 薪 酬 之 間 有 直 接 的 相 關(guān) 性 和 一 致 性薪酬方案必須關(guān)注公司成功所需的因素。亞馬遜：以低于市場標準的水平支付工資，但以股票期權(quán)方式彌補差距。西爾斯公司（Sears）：公司利潤與公司對待員工的方式直接相關(guān)。主管人員的可變薪酬中1/3基于員工的滿意度，1/3基于顧客的滿意度，l/3基于其負

46、責單元的財務(wù)結(jié)果；商店員工的可變薪酬支付體系則強調(diào)顧客滿意度和財務(wù)績效。n 合 理 的 薪 酬 方 案 能 夠 增 強 公 司 員 工 的 責 任 心薪酬方案應支持并體現(xiàn)出員工個人的作用、貢獻和重要性，并使員工從他們創(chuàng)造的價值中真正獲得相應的價值回報。 責任心的培養(yǎng)并不取決于提供給員工的薪酬數(shù)量，而取決于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明確的績效標準，讓公司員工能直接分享他們?nèi)〉玫慕Y(jié)果。此外，績效目標必須是可實現(xiàn)的，而且激勵性薪酬的授予應當是公司的一項重要儀式。n 制 度 的 靈 活 性原封不動地照搬其他公司的薪酬方案并不可取沒有一種方案能全面地說明公司可能會經(jīng)歷的所有情況和形勢 成 功 績

47、效 薪 酬 方 案 的 共 性n 將 各 種 互 有 所 長 的 薪 酬 計 劃 組 成 一 個 完 整 的 薪 酬 方 案綜合使用基本工資、激勵計劃、股票期權(quán)或特別獎勵等各種計劃能增強公司的競爭優(yōu)勢?；酵ǔＪ俏龁T工進入公司的一個主要原因適當?shù)目勺冃匠暧媱潉t能夠顯著提高績效。只要計劃的支付機會有足夠的吸引力，同樣可以留住公司的人才?？冃怀龅墓疽话隳軌蚝芎玫乩靡陨细鞣N計劃的優(yōu)點并盡量減少其不足，這些公司根據(jù)每種計劃的特點讓它們?yōu)樘囟ǖ哪康姆?wù)，同時用一種計劃的優(yōu)勢抵消一種計劃的不足，從而使各種薪酬計劃組成一個完整的體系。結(jié)果/過程；短期/長期；團隊/個人。n 把 薪 酬 方 案 納 入

48、 管 理 體 系 中 薪酬方案本身并沒有生命，其價值取決于公司的具體管理和執(zhí)行情況。薪酬方案效果的顯現(xiàn)需要一定時間西南航空公司的創(chuàng)始人兼CEO赫伯科勒赫（Herb Kellerher）：薪酬方案的確很重要，但如果與管理和執(zhí)行脫節(jié)則會變得毫無意義在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的 在績效突出的公司內(nèi)，以下各種行為幾乎是連續(xù)發(fā)生的：經(jīng)理人員用清晰、具體和有意義的方式傳達公司成功需要的因素；反饋制度使員工明確自己在績效考察期內(nèi)的績效進展情況；員工得到關(guān)于如何提高績效的指導和協(xié)助；指出并解決工作過程中的問題，從而使員工實現(xiàn)目標績效；隨著績效進展不斷向目標績效靠攏，會有更多的鼓勵和幫助。成

49、 功 績 效 薪 酬 方 案 的 共 性 Skill-Based PayPay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using.n Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers.n Simply defined, competen

50、cies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance. Competency-based pay Current Trends in Compensation 將 能 力 與 報 酬 相 結(jié) 合 的 成 功 秘 訣n 與 能 力 有 關(guān) 的 報 酬 機 制 并 不 一 定 適 合 每 個 公 司

51、， 也 不 一 定 適 合 公 司中 的 每 個 部 門一般而言，只有員工的能力在很大程度上決定公司業(yè)績的情況下，這一機制才較為適用。采用這種報酬機制的公司一般機構(gòu)設(shè)置比較靈活，結(jié)構(gòu)簡單，工資等級寬泛，而且鼓勵員工進行職位輪換。公司的處境也決定了采用該機制的程度。比如，完全以能力為基礎(chǔ)提供報酬的機制一般適用于處于困境的公司，或者是剛剛起步的小型公司。而大型的、結(jié)構(gòu)復雜的公司則最好綜合采用各種報酬機制。n 建 立 與 能 力 有 關(guān) 的 報 酬 機 制 的 前 提 是 具 備 一 套 健 全 的 與 能 力 有 關(guān) 的 工 作 評 估 制 度公司在采用該機制時，需要先搞清楚：自己對能力的定義；它

52、在公司發(fā)展中的作用；公司員工對該機制的了解及接受程度；公司在這方面的經(jīng)驗。 n 通 常 完 全 以 能 力 為 基 礎(chǔ) 提 供 薪 酬 并 不 可 取職位的職能和作用、員工的業(yè)績表現(xiàn)與員工能力一起構(gòu)成了報酬機制的基礎(chǔ)。理想的機制是：既對好的業(yè)績表現(xiàn)進行補償，又可以考察該業(yè)績的實現(xiàn)過程；既承認過去的成功，又能為將來打下基礎(chǔ)。n 定 期 檢 驗 和 調(diào) 整n 應 該 對 員 工 應 用 在 工 作 中 的 能 力 提 供 薪 酬 ， 而 對 于 員 工 擁 有 但 沒能 在 工 作 中 發(fā) 揮 的 能 力 則 不 予 獎 勵將 能 力 與 報 酬 相 結(jié) 合 的 成 功 秘 訣 影 響 工 資 的

53、 因 素n職 務(wù) 的 高 低n技 術(shù) 和 訓 練 水 平n工 作 的 時 間 性n工 作 環(huán) 境 （ 危 險 性 、 舒 適 性 ）n福 利 待 遇 的 多 少n年 齡 與 工 齡n生 活 費 用 與 物 價 水 平n企 業(yè) 負 擔 能 力n地 區(qū) 和 行 業(yè) 間 的 工 資 水 平n勞 動 力 市 場 的 供 求 狀 況 n勞 動 力 的 潛 在 替 代 物n風 俗 習 慣內(nèi) 在 因 素外 在 因 素 工 資 的 基 本 原 則n 以 知 識 能 力 為 主 ， 以 工 作 業(yè) 績 為 重 （ 按 勞 分 配 ）n 考 慮 同 行 業(yè) 工 資 水 平 ， 充 分 重 視 市 場 信 息 反

54、饋n 充 分 考 慮 目 前 和 長 遠 的 負 擔 能 力工 資 總 額 的 增 長 幅 度 低 于 利 潤 的 增 長 幅 度 ， 平 均 工 資 的 增 長 幅 度低 于 勞 動 生 產(chǎn) 率 的 增 長 幅 度 。n 確 適 應 本 企 業(yè) 生 產(chǎn) 的 特 點 ， 簡 單 、 明 確n 保 最 低 工 資 收 入公 平 性 競 爭 性 可 行 性 確 定 本 企 業(yè) 的 付酬 原 則 與 策 略 職 務(wù) 設(shè) 計 與 職務(wù) 分 析 職 務(wù) 評 價 工 資 結(jié) 構(gòu) 設(shè)計企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職務(wù)說明書確定付酬因素選擇評價方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工 資 狀 況 調(diào) 查 及 數(shù)據(jù) 收 集 工 資 分 級 與 定 薪 工 資 制 度 的 執(zhí) 行 控 制與 調(diào) 整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值 的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等 薪 酬 制 定 的 基 本 過 程 薪 酬 管 理 體 系薪 酬 管 理 薪 酬 計 劃薪 酬 額 度 管 理薪 酬 制 度 管 理 薪 酬 總 額 管 理個 別 薪 酬 額 度 管 理薪 酬 體 系 管 理薪 酬 結(jié) 構(gòu) 管 理薪 酬 支 付 形 式 管 理 福 利 管 理薪 酬 管 理 分 析 與 薪 酬 管 理 改 善