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1、績效管理培訓(xùn)方案2011年10月績效管理培訓(xùn)提綱1+12績效管理的功能及預(yù)期效果績效管理與績效考核的關(guān)系績效考核的原則績效考核的維度績效考核的周期及方式考核指標(biāo)的設(shè)定考核目標(biāo)值的設(shè)定考核權(quán)重及數(shù)據(jù)來源考核中常見錯誤避免績效與其它模塊掛鉤績效面談需強(qiáng)調(diào)事項？1+12考核流程績效管理的功能及預(yù)期效果l績效管理的功能l幫助企業(yè)不斷改善管理，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；l幫助員工不斷成長，努力達(dá)成個人業(yè)績目標(biāo)；l給予員工公平、合理的評價，為加薪、晉升、培訓(xùn)及任用等提供依據(jù)。精細(xì)的績效管理能做到：1+12l績效管理的預(yù)期效果l落實(shí)戰(zhàn)略：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作的行動計劃，落實(shí)執(zhí)行責(zé)任，使企業(yè)縱橫協(xié)調(diào)一致；l監(jiān)控執(zhí)行：及

2、時準(zhǔn)確地提供企業(yè)整體營運(yùn)業(yè)績信息；l洞察驅(qū)動公司業(yè)績的關(guān)鍵活動，指導(dǎo)日常的經(jīng)營活動;l建立客觀公正的績效評價體系，100%全員覆蓋。注：績效管理的功能及預(yù)期效果形象圖（略）績效管理與績效考核的關(guān)系l績效管理涵義：是指上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)改進(jìn)的溝通過程。它通常包括績效計劃、持續(xù)的績效溝通（跟進(jìn)與指導(dǎo)）、績效考核、績效記錄、績效診斷和提高等環(huán)節(jié)。它是一種激勵循環(huán)。l績效考核涵義：是指公司從上級的視角，對員工在一定時間內(nèi)工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面進(jìn)行全方面的、客觀的評價。公司績效考核一般分為（月度）季度績效考核和年度績效考核?？冃Ч芾砼c績效考核的關(guān)系l主要區(qū)別：l1

3、），績效管理是一種完整的系統(tǒng)，而績效考核只是績效管理中的一部分，它們是一種包含與被包含的關(guān)系；l2），績效管理通常與培訓(xùn)、薪資、崗位異動、任用等模塊工作掛鉤作業(yè)，績效考核是一種單純的個體行為，通常不與培訓(xùn)、薪資、崗位異動、任用等掛鉤；l3），績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；l4），績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；l5），績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；l6），績效管理能建立起管理者與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則可能使管理

4、者與員工站到對立的對面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。l二者的聯(lián)系績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供支持性資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。注：二者聯(lián)系與區(qū)別的形象圖展示（略）績效考核的原則l6大原則與戰(zhàn)略相匹配重要性原則定性與定量考核相結(jié)合結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向相結(jié)合公平、公正、公開原則財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合績效考核的維度3大維度考核維度業(yè)績行為能力從工作結(jié)果角度評價工作完成情況從工作過程的態(tài)度角度評價從工作過程展現(xiàn)的能力角度評價任務(wù)業(yè)

5、績周邊業(yè)績管理業(yè)績服從安排遵守制度考勤能力素質(zhì)專業(yè)知識技能從管理工作的結(jié)果角度評價工作過程是否符合公司規(guī)章制度工作過程中體現(xiàn)出來的能力工作過程中體現(xiàn)出來對專業(yè)知識和能力的掌握是否遵守考勤紀(jì)律工作中是否服從指揮績效考核的周期及方式考核周期及方式被考評人員上級考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)中層和一般staff主要考評維度：業(yè)績，行為，能力高層管理人員主要考評維度：業(yè)績，能力考評周期：每季和每月一次op考評維度：業(yè)績，行為績效考核的結(jié)果（考績）分類l績效考核的結(jié)果（考績）的類別類別分為：優(yōu)秀、良好、一般、較差、差，共5類，具體如下圖所示：績效類別績效類別優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好一般一般較差較差差差績效分?jǐn)?shù)績效分?jǐn)?shù)90分及以上

6、75分-89分60分-74分50分-59分49分及以下備注備注加權(quán)計分法績效考核指標(biāo)的設(shè)定l績效指標(biāo)設(shè)定的幾個關(guān)鍵點(diǎn)：關(guān)鍵點(diǎn)之一：績效考核指標(biāo)必須以遴選出的重要工作職責(zé)為基礎(chǔ)、依據(jù)；關(guān)鍵點(diǎn)之二：績效考核指標(biāo)不宜設(shè)立過多，5-7個即可；其中，定量指標(biāo)4-5個，定性指標(biāo)2-3個；關(guān)鍵點(diǎn)之三：績效考核指標(biāo)設(shè)定的主要類型：A_率如，產(chǎn)品一次性合格率、公司籌資計劃完成率、招聘達(dá)成率、存貨周轉(zhuǎn)率等等；B_次數(shù)如，重大質(zhì)量事故次數(shù)、開模次數(shù)、定期盤點(diǎn)次數(shù)等等；C其它描述類型如，員工調(diào)查滿意度、生產(chǎn)費(fèi)用控制（電：_度/月）等等；關(guān)鍵點(diǎn)之四：績效考核指標(biāo)的設(shè)定，需HR與相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人溝通、協(xié)商，必要時，相關(guān)

7、被考核人需加入到討論中，以期達(dá)成一致?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定l舉例說明某公司的注塑部門經(jīng)理的主要工作職責(zé)為：5.1貫徹各項生產(chǎn)管理規(guī)章制度，對違章指揮，違章生產(chǎn)以及由全事故負(fù)責(zé)；注：此項職責(zé)是重要職責(zé)，屬工業(yè)安全事故范疇，由此我們可設(shè)定其考核指標(biāo)為：注塑作業(yè)工業(yè)安全事故次數(shù)l5.2編制生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃，按時完成各項生產(chǎn)制造任務(wù)，對完不成生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃負(fù)責(zé)；注：此項職責(zé)強(qiáng)調(diào)了工作量，即生產(chǎn)計劃達(dá)成情況，因此我們可設(shè)定其考核指標(biāo)為：注塑產(chǎn)品生產(chǎn)計劃達(dá)成率l5.3依據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況和客戶需求變化，制定臨時生產(chǎn)作業(yè)計劃；注：此項職責(zé)屬服務(wù)于5.2項職責(zé)，其考核指標(biāo)與5.2項考核指標(biāo)同l5.4負(fù)

8、責(zé)安排生產(chǎn)分工、工序進(jìn)度、生產(chǎn)人員調(diào)配；對計劃漏項、生產(chǎn)安排不均衡，工時利用率低，生產(chǎn)管理混亂負(fù)責(zé)；注：此項職責(zé)服務(wù)于幾項工作職責(zé)，亦服務(wù)于幾個考核指標(biāo)：下屬管理；生產(chǎn)計劃達(dá)成率；產(chǎn)品一次性合格率等。l5.5負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)貫徹生產(chǎn)現(xiàn)場管理，落實(shí)5S管理標(biāo)準(zhǔn)（見5S管理手冊），實(shí)施目視管理，對5S管理不達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)；考核指標(biāo)可設(shè)定為：5S檢查合格率l5.6負(fù)責(zé)臨時用工（計時）管理，確定臨時用工任務(wù)和工時；注：服務(wù)于考核指標(biāo)生產(chǎn)計劃達(dá)成率l5.7負(fù)責(zé)工序生產(chǎn)質(zhì)量管理（見質(zhì)量手冊）；注：服務(wù)于考核指標(biāo)產(chǎn)品一次性合格率l5.8負(fù)責(zé)生產(chǎn)勞動紀(jì)律管理，保證準(zhǔn)時開工、按時下工，督導(dǎo)員工遵守勞動紀(jì)律；注：考核指標(biāo)設(shè)定為

9、下屬管理l5.9承擔(dān)生產(chǎn)工作過程中的安全生產(chǎn)和安全防火工作，對違章作業(yè)、違章生產(chǎn)負(fù)責(zé)；注：與5.1同l5.10協(xié)助設(shè)備狀態(tài)、檢測、維護(hù)、保養(yǎng)管理工作；注：此項不是其重要職責(zé)，因此，該考核指標(biāo)應(yīng)屬設(shè)備部門的考核指標(biāo)l5.11負(fù)責(zé)直接下屬人員的業(yè)績考評和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對下屬人員的工作業(yè)績完成情況負(fù)責(zé)。注：與5.8同?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定l通過對上述例子的分析，我們可以填寫下面考核量表中的考核指標(biāo)部分：注塑經(jīng)理KPI考核量表序號考核指標(biāo)考核目標(biāo)分值評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源及提供人得分備注1注塑產(chǎn)品生產(chǎn)計劃達(dá)成率2產(chǎn)品一次性合格率3工業(yè)安全事故次數(shù)45S檢查合格率5下屬管理（含紀(jì)律管理、考核管理、培訓(xùn)管理）以下為定

10、性考核：6工作服從性：典型事件法7工作積極性：典型事件法8團(tuán)隊合作：典型事件法考核指標(biāo)的設(shè)定l我們再看一個例子（思考、討論）（20分鐘的互動）。l某公司的食堂后勤主管，其主要工作職責(zé)為：l1，負(fù)責(zé)米面、菜品、食用油等（膳食用品）的采購并對其質(zhì)量負(fù)責(zé)；l2，工作餐及加班餐（膳食）的足額制作并對飯菜衛(wèi)生、口味負(fù)責(zé)，防止中毒事故發(fā)生并基本保證用餐者的滿意度；l3，保持食堂用餐環(huán)境的清潔、衛(wèi)生性及具良好秩序；l4，定期對食堂炊具進(jìn)行清洗、消毒，力保其衛(wèi)生性；l5，嚴(yán)格遵守食堂預(yù)算，對食堂虧損負(fù)責(zé)。問題：該食堂后勤主管的考核指標(biāo)，我們該如何設(shè)計呢？(參照剛才講解的上述ppt例子)績效考核目標(biāo)（值）的設(shè)定

11、l績效考核目標(biāo)（值）的設(shè)定，是整個績效考核工作的核心，也是其難點(diǎn)，應(yīng)該引起我們的足夠重視。l績效考核目標(biāo)（值）的設(shè)定，應(yīng)從2個方面把握：A目標(biāo)分解B歷史數(shù)據(jù)為何要如此？原因：1，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；2，attainable（smart中的a原則）l目標(biāo)分解目標(biāo)分解的涵義是指將公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)分解至部門，部門目標(biāo)再分解至其下的崗位?？冃Э己四繕?biāo)（值）的設(shè)定l目標(biāo)分解的核心尋找關(guān)鍵要素，尋找目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素。l目標(biāo)分解的方法A目標(biāo)分解最好采用自上而下的系統(tǒng)思考方法，先從最終目的開始，確定實(shí)現(xiàn)的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實(shí)行。B尋找支撐要素要求全面，找到盡可能多的相關(guān)因素，直到窮盡為

12、止。同時，不僅要尋找顯性要素，還要找到其背后的隱性要素，找出它們的內(nèi)在聯(lián)系和關(guān)系。C目標(biāo)的多個支撐要素找到后，根據(jù)重要性進(jìn)行排序?？冃Э己四繕?biāo)（值）的設(shè)定l舉例說明背景介紹位于上海某工業(yè)區(qū)內(nèi)的A汽車零部件企業(yè)是一家快速成長的中國大陸企業(yè)，其主要從事汽車零部件-汽車雨刮器的制造、銷售。以下為A企業(yè)2010年度主要經(jīng)營參數(shù)：（1）該產(chǎn)品國外市場的需求量很大，但對產(chǎn)品技術(shù)要求較高，A公司目前的產(chǎn)品技術(shù)不能滿足國外客戶的要求，因此，其產(chǎn)品100%內(nèi)銷；（2）通常，此類制造型企業(yè)的純利潤率為6%，此類標(biāo)桿企業(yè)的純利潤率為10%，而A企業(yè)的純利潤率為4.5%；（3）通常，此類制造型企業(yè)的員工流動率（含op

13、、staff）為7%左右，此類標(biāo)桿企業(yè)的員工流動率為4%左右，而A公司的員工流動率為9%左右；（4）通常，此類制造型企業(yè)的原材料、輔料采購到位率為99.5%，此類標(biāo)桿企業(yè)的采購到位率為100%，而A公司的采購到位率為99%；由此造成A公司的生產(chǎn)計劃達(dá)成率僅為98%；（5）通常，此類制造型企業(yè)的產(chǎn)品一次性合格率為98.8%，此類標(biāo)桿企業(yè)的產(chǎn)品一次性合格率為99.85%，而A公司的產(chǎn)品一次性合格率為98.5%。A公司董事會對國家政策、行業(yè)市場、標(biāo)桿企業(yè)分析后通過精細(xì)的Swot（優(yōu)勢、不足、威脅及機(jī)會）分析，客觀務(wù)實(shí)地制定了2011年度的經(jīng)營目標(biāo)：a銷售額比2010年增長10%（通過外銷增長），達(dá)到

14、5000萬（以此目標(biāo)為例）；b純利潤率由2010年度的4.5%增長至5%，達(dá)到250萬.我們該如何分解A公司的經(jīng)營目標(biāo)呢？（以銷售部門、技術(shù)部門、人力資源部門為例）績效考核目標(biāo)（值）的設(shè)定lA公司經(jīng)營目標(biāo)分解步驟：兩步走第一步，將A公司的2011年度經(jīng)營目標(biāo)分解至各部門；第二步，將部門目標(biāo)分解至部門內(nèi)各崗位。l第一步A公司的經(jīng)營目標(biāo)分解至部門我們可利用上述方法進(jìn)行目標(biāo)分解（銷售額分解、純利潤率分解）。首先，我們明白影響一家企業(yè)銷售額增長的關(guān)鍵性支撐要素是拓展市場、開發(fā)新客戶（當(dāng)然，老客戶訂單額的增加亦然）。A企業(yè)的銷售額要增長，國外市場及國外客戶的開發(fā)是關(guān)鍵。而要開發(fā)國外新客戶，A公司的外銷部

15、門必須找到國外客戶對象，外銷額為2010年度的銷售額*10%，這是分解至外銷部門的目標(biāo)。同時，A公司的產(chǎn)品技術(shù)必須按國外客戶的要求做改進(jìn)，因此，A公司的技術(shù)部門必須在2011年度開發(fā)出新產(chǎn)品（關(guān)鍵性支撐要素）以滿足國外訂單的要求。由此，分解至A公司技術(shù)部門的目標(biāo)為：新產(chǎn)品開發(fā)，包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期（假如，依據(jù)實(shí)際情況定義為2010年12月-2011年3月）、新產(chǎn)品開發(fā)個數(shù)（假如，依據(jù)實(shí)際情形定義為3個）、新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、新產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、新產(chǎn)品生產(chǎn)過程中技術(shù)問題的及時解決率等。績效考核目標(biāo)（值）的設(shè)定由于A公司外銷人員及技術(shù)人員配備不足，不能滿足2011年的業(yè)務(wù)需求，因此，A公司的人力資源部

16、門必須及時提供必要的人力補(bǔ)充（假定為：2011年1月31日前必須招聘到位3名外銷人員、5名新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)人員），這是分解至人力資源部門的目標(biāo)。.依此類推，我們可得到其它部門的分解目標(biāo)。l第二步：A公司的經(jīng)營目標(biāo)由部門分解至部門內(nèi)崗位人員l以上述例子中的技術(shù)部門為例加以說明：技術(shù)部門需在2011年3月份前（開發(fā)周期為2010年12月-2011年3月）開發(fā)出新產(chǎn)品數(shù)3個（開發(fā)個數(shù)），假定該技術(shù)部門共有新產(chǎn)品開發(fā)人員8人，技術(shù)部門可以小組的形式進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。abc3人為一組，負(fù)責(zé)A產(chǎn)品的開發(fā)；de2人為一組負(fù)責(zé)B產(chǎn)品的開發(fā)，fgh3人為一組負(fù)責(zé)C產(chǎn)品的開發(fā)。由此，分別分解至abc、de、fgh等人

17、的目標(biāo)為：新產(chǎn)品開發(fā)周期（2010年12月-2011年3月）、新產(chǎn)品開發(fā)個數(shù)（1個,分別為A、B、C產(chǎn)品）、新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用（對技術(shù)部門總體預(yù)算進(jìn)行分?jǐn)偅?。以此類推績效考核目?biāo)（值）的設(shè)定l績效考核目標(biāo)設(shè)定的另一考量點(diǎn)：歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)收集整理的關(guān)鍵點(diǎn)：關(guān)鍵點(diǎn)之一：至少收集整理6個月的歷史數(shù)據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)之二：必須連續(xù)選取至少6個月內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)之三：對數(shù)據(jù)值明顯異常的數(shù)據(jù)必須作詳細(xì)分析關(guān)鍵點(diǎn)之四：歷史數(shù)據(jù)必須真實(shí)有效，并且取之平均值舉例說明某企業(yè)的制造部門的產(chǎn)品一次性合格率分別為（在數(shù)據(jù)真實(shí)有效的前提下）：2010年3月98%2010年4月95.2%2010年5月97.5%2010年6月98.2

18、%2010年7月97.7%2010年8月98.1%2010年9月98.4%2010年10月95.5%2010年11月98.3%注：紅顏色標(biāo)注者為異常通過對異常數(shù)據(jù)作詳細(xì)分析后得知：4月份的產(chǎn)品一次性合格率低，是由于春節(jié)后公司招了大量新工人所導(dǎo)致；10月份的產(chǎn)品一次性合格率低，是由于原材料質(zhì)量問題導(dǎo)致。因此，我們可這樣得到2010年3月-2010年11月期間產(chǎn)品一次性合格率的數(shù)據(jù)值：4月和10月的歷史數(shù)據(jù)先排除出去，然后取余下7個月數(shù)據(jù)的平均值，即：（98%+97.5%+98.2%+97.7%+98.1%+98.4%+98.3%）/7=98.04%績效考核目標(biāo)（值）的設(shè)定l當(dāng)然，上述例子中的98

19、.04%這一數(shù)據(jù)平均值，僅符合attainable原則，員工能達(dá)成此工作業(yè)績目標(biāo)，但未考慮到公司的經(jīng)營目標(biāo)分解至制造部門的部門目標(biāo)。l因此，在設(shè)定制造部門產(chǎn)品一次性合格率的考核指標(biāo)時，需將98.04%和分解至制造部門的目標(biāo)（假定為98.5%）兩者綜合考量。通常做法是，我們設(shè)定的該產(chǎn)品一次性合格率考核目標(biāo)（值）肯定會高于98.04%，略低于98.5%，在歷史數(shù)據(jù)中取最接近98.5%的數(shù)據(jù)。從上述ppt例表中，我們發(fā)現(xiàn)高于歷史數(shù)據(jù)平均值98.04%、最接近98.5%的數(shù)據(jù)為：98.4%。這個98.4%的數(shù)據(jù)值即為產(chǎn)品一次性合格率的考核目標(biāo)（98.4%）。當(dāng)一家企業(yè)將掛在枝頭的蘋果作為激勵，員工伸手

20、可摘到時，這樣的激勵意義不大，只會培育員工的懶惰與漫不經(jīng)心；當(dāng)一家企業(yè)將掛在枝頭的蘋果作為激勵，員工使勁高跳伸手摘不到時，這樣的激勵意義不大，只會懈怠員工的士氣；當(dāng)一家企業(yè)將掛在枝頭的蘋果作為激勵，員工稍稍高跳伸手可摘到時，這樣的激勵才有意義！考核權(quán)重及數(shù)據(jù)來源l考核權(quán)重一、考核權(quán)重的配置標(biāo)準(zhǔn)A最重要性的考核指標(biāo)，所配置權(quán)重必須最高，依此類推。如，生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)及權(quán)重依次為：生產(chǎn)計劃達(dá)成率（產(chǎn)量）35%（分）產(chǎn)品一次性合格率（產(chǎn)品質(zhì)量）35%（分）生產(chǎn)成本控制達(dá)成率15%（分）下屬管理（含紀(jì)律、考核、培訓(xùn))15%（分）B考核權(quán)重采用系數(shù)加權(quán)法系數(shù)加權(quán)，指的是：在對某個或某些考核指標(biāo)評分時，

21、因被考核員工在該方面業(yè)績突出而作加分處理，如此，該項得分會高于所配置的權(quán)重得分。比如，產(chǎn)品一次性合格率35%對應(yīng)的考核目標(biāo)設(shè)定為98.4%，而該被考核的生產(chǎn)經(jīng)理完成的實(shí)際情況為99%。采用系數(shù)加權(quán)法的計分方法之一：（99%-98.4%）=0.6%，計算該生產(chǎn)經(jīng)理的該項得分為：35*（1+0.6）%=35.21（分）采用系數(shù)加權(quán)法的計分方法之二：（99%-98.4%）=0.6%，每超出0.2%者獎1分，依次類推，計算該生產(chǎn)經(jīng)理的該項得分為：35分+3分=38分考核權(quán)重及數(shù)據(jù)來源l考核數(shù)據(jù)來源A考核數(shù)據(jù)來源，即能說明考核目標(biāo)達(dá)成情況的數(shù)據(jù)來自哪里。如，制造部門的產(chǎn)品一次性合格率考核指標(biāo)，其數(shù)據(jù)來源

22、于質(zhì)量部門；制造費(fèi)用控制達(dá)成率，其數(shù)據(jù)來源于財務(wù)部門。B通常，這些數(shù)據(jù)來源由其工作監(jiān)督部門或監(jiān)督個人提供。如，制造部門的產(chǎn)品一次性合格率考核指標(biāo)，其數(shù)據(jù)來源于質(zhì)量部門；制造費(fèi)用控制達(dá)成率，其數(shù)據(jù)來源于財務(wù)部門。C數(shù)據(jù)來源很多時候涉及到相關(guān)規(guī)章制度，如果規(guī)章制度缺失（根本就沒有）或不健全（有但不完整），那么某些考核數(shù)據(jù)就無法提供，從而影響考核作業(yè)的進(jìn)行。如，以倉庫管理人員的考核指標(biāo)中貨品擺放完好率為例：貨品擺放完好率（考核指標(biāo)）100%（考核目標(biāo)）每抽查不符1處，扣1分，依此類推，扣完為止（評分標(biāo)準(zhǔn)）20分（權(quán)重）月度抽查記錄-王新華（數(shù)據(jù)來源及提供人）什么叫抽查不符？不符的依據(jù)是什么？依據(jù)是倉

23、庫部門的貨品擺放管理規(guī)定。如果缺少此規(guī)定，該考核指標(biāo)無法完成考核作業(yè)?？己酥谐Ｒ婂e誤避免l常見錯誤有7類光環(huán)化傾向?qū)捜莼?嚴(yán)格化傾向中間化傾向輪流傾向人際關(guān)系傾向隨意化傾向暈輪效應(yīng)績效考核流程考核第一步：考核培訓(xùn)及年度經(jīng)營目標(biāo)分解、工作計劃的制定考核第二步：考核指標(biāo)的確認(rèn)考核第三步：考核目標(biāo)的制定考核第四步：評分標(biāo)準(zhǔn)的制定考核第五步：數(shù)據(jù)來源及提供人的確認(rèn)考核第六步：月度考核作業(yè)（上司對下屬的KPI評價）考核第七步：績效面談（上司與下屬間）考核第八步：績效與其它模塊掛鉤作業(yè)（考核結(jié)果的應(yīng)用）績效面談l績效面談的幾個關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)之一：創(chuàng)造融洽的氣氛關(guān)鍵點(diǎn)之二：討論工作表現(xiàn)指出員工表現(xiàn)優(yōu)異的地方，

24、及什么地方合乎公司的要求。要舉出實(shí)際的例子，好讓員工知道你真的清楚他們有哪些地方具有好的品質(zhì)。鼓勵員工發(fā)表他們的看法，并仔細(xì)傾聽，然后再針對那些沒有合乎標(biāo)準(zhǔn)的工作表現(xiàn)提出討論。這也要舉出實(shí)際的例子。不要只是說：你的工作表現(xiàn)不良。你所要求的評估標(biāo)準(zhǔn)，一定要說明清楚，并確定員工完全明了。對員工來說，他們一點(diǎn)也不怪你會指出他們工作未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的地方。但你要問他們準(zhǔn)備怎么做，以達(dá)到公司所要求的標(biāo)準(zhǔn);并希望你如何配合，以協(xié)助他們達(dá)到目標(biāo)。不管碰到什么情形，要把注意力集中在工作上，而不是個人。不要說：你不好。最好是說：這部份工作沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵點(diǎn)之三：讓員工提出評論或建議關(guān)鍵點(diǎn)之四：檢討過去考核周期內(nèi)的

25、目標(biāo)，然后設(shè)定下一考核周期內(nèi)的新目標(biāo)注：績效考核面談表（略）績效與其它模塊掛鉤（即考核結(jié)果的應(yīng)用）l與績效掛鉤作業(yè)的工作模塊主要有：1，月度獎金與年終獎金與月度獎金掛鉤：當(dāng)月/季考績超過100分者，超出部分換算成獎金形式在下月工資發(fā)放時一并發(fā)放；與年終獎金掛鉤：員工月度/季度考績相加而得到的平均分為該員工年度考績得分；若公司年度利潤好，公司會根據(jù)員工考績狀況酌情給予員工一定的年終獎。2，加薪、晉升員工年度考績符合公司要求者，公司會根據(jù)贏利狀況適當(dāng)增加其中部分員工的薪資；員工績效符合公司要求者，方可得到晉升。3，培訓(xùn)若員工績效不佳，其直屬主管得提出針對性的培訓(xùn)方案，由HR部門統(tǒng)一組織實(shí)施。HR部

26、門根據(jù)情形，將采取外訓(xùn)或內(nèi)訓(xùn)的培訓(xùn)方式，對該員工實(shí)施培訓(xùn)，以提高其工作技能，幫助其成長。4，續(xù)簽勞動合同與辭退連續(xù)3次績效為較差或1次績效為差、連續(xù)2次績效為較差者，公司可不與其續(xù)簽勞動合同，該員工不得提出異議。連續(xù)3次績效為較差或1次績效為差、連續(xù)2次績效為較差者，公司可辭退該員工，被辭退員工不得提出異議。需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的事項l為使績效管理工作能順利推行下去，需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如下事項：一、MBO管理方法的日常運(yùn)用MBO，即目標(biāo)管理，它是一種日常管理工具（方法），它能有效地對工作目標(biāo)進(jìn)行分解、管控、評價與改進(jìn)，從而使被考核人更好地達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。MBO圖表略。二、切實(shí)認(rèn)真對待績效管理工作三、相關(guān)規(guī)章制度的

27、擬訂與完善很多考核指標(biāo)的評分，需要有相關(guān)規(guī)章制度做支撐。以倉庫管理人員的考核指標(biāo)中貨品擺放完好率為例：貨品擺放完好率（考核指標(biāo)）100%（考核目標(biāo)）每抽查不符1處，扣1分，依此類推，扣完為止（評分標(biāo)準(zhǔn)）20分（權(quán)重）月度抽查記錄-王新華（數(shù)據(jù)來源及提供人）什么叫抽查不符？不符的依據(jù)是什么？依據(jù)是倉庫部門的貨品擺放管理規(guī)定。如果缺少此規(guī)定，該考核指標(biāo)無法完成考核作業(yè)。四、平時做好相關(guān)書面記錄以上述例子為例，如果平時抽查中缺少書面記錄，考核周期屆滿時，對于很多抽查結(jié)果可能會記憶不清，從而影響考核評分。課后作業(yè)：1，公司經(jīng)營目標(biāo)分解至各部門（12月份前完成作業(yè)）；2，相關(guān)數(shù)據(jù)（考核數(shù)據(jù)來源）的收集、整理（考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)制定出來后立即作業(yè)）；3，相關(guān)管理制度（評分依據(jù)）的撰寫與實(shí)施（補(bǔ)寫規(guī)章制度）（考核指標(biāo)制定出來后立即作業(yè)）；