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1、主講：趙安信2016年8月13日 績效考核落地模式績效考核落地模式績效考核落地模式績效考核落地模式主講嘉賓介紹趙安信老師績效管理訓(xùn)練營績效管理訓(xùn)練營績效管理訓(xùn)練營績效管理訓(xùn)練營為什么武大郎經(jīng)營不了潘金蓮？為什么太陽成為太陽系的中心？為什么毛澤東成為中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖中心？用平面的思維用平面的思維永遠(yuǎn)無法解決立體世界的困惑永遠(yuǎn)無法解決立體世界的困惑中國企業(yè)績效考核存在的問題1.被考核者不明白績效考核的意義，以為績效考核就是變相扣工資；2.績效考核分?jǐn)?shù)偏高，與實際工作績效不相符；3.績效指標(biāo)設(shè)計沒有邏輯，不能支撐公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)；4.績效指標(biāo)不能針對被考核者的問題，沒有引導(dǎo)意義；5.績效指標(biāo)設(shè)計過多

2、，沒有重點；6.不知道怎么設(shè)計指標(biāo)，不明白指標(biāo)與結(jié)果，指標(biāo)與輸出的關(guān)系；7.指標(biāo)定義不清楚，造成統(tǒng)計分歧；8.目標(biāo)設(shè)計太高或太低；9.權(quán)重由被考核者自己確定或上級確定，缺少人力資源監(jiān)督，容易做到的權(quán)重人為放大；10.權(quán)重不能反應(yīng)被考核者的真正短板；11.單項指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，沒有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分?jǐn)?shù)懸殊太大；12.考核周期沒有按職務(wù)、部門工作性質(zhì)有所區(qū)分，采取一刀切；13.考核分?jǐn)?shù)與獎金或績效工資對應(yīng)不科學(xué)；14.定性部分與定量部分比例不科學(xué)；15.定量部分?jǐn)?shù)據(jù)收集困難；16.考核數(shù)據(jù)由被考核者自己提供，造成數(shù)據(jù)不真實。中國企業(yè)績效考核存在的問題理念打通理念打通

3、理念打通理念打通知識掌握知識掌握知識掌握知識掌握工具正確工具正確工具正確工具正確為何要做如何做用什么做為什么會出現(xiàn)上述情況為什么會出現(xiàn)上述情況成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結(jié)果運用績效考核的結(jié)果運用4如何設(shè)計如何設(shè)計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關(guān)知識績效管理相關(guān)知識3 1目目 錄錄企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？企業(yè)有這種現(xiàn)象存在嗎？做與不做一個樣！做與不做一個樣！做多與做少一個樣！做多與做少一個樣！做好與做壞一個樣！做好與做壞一個樣！沉思一刻沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？你覺得這樣對公司好嗎？你覺得這樣對公司好嗎？你覺得這樣對個人好

4、嗎？你覺得這樣對個人好嗎？你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？為什么？案例思考一案例思考一 在一家服裝廠，小時計件制。A制作一件衣服僅用10分鐘，需要7尺布，B制作同樣的這種衣服卻要用15分鐘，但只需要5尺布。每尺布的本錢是5元，每件衣服的出廠價是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年終評選時，A因為產(chǎn)量高而被公司評為“工作能手，獲獎金2000元。B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆，工作效率比A差遠(yuǎn)了。B一氣之下提交了辭職書，回老家種地了。看看一天的比照看看一天的比照員工員工員工員工 A A員工員工員工員工 B B產(chǎn)量產(chǎn)量件件6件件/小時小時 8 48件件產(chǎn)

5、值產(chǎn)值元元48件件50元元/件件2400元元成本成本元元48件件7尺尺/件件5元元/尺尺 1680元元質(zhì)量質(zhì)量%90%價值價值元元240090%1680480元元產(chǎn)量產(chǎn)量件件4件件/小時小時 8 32件件產(chǎn)值產(chǎn)值元元32件件50元元/件件1600元元成本成本元元32件件5尺尺/件件5元元/尺尺 800元元質(zhì)量質(zhì)量%95%價值價值元元168095%800796元元796480316元元價差價差案例案例 思考二思考二張先生是一位營銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)，但從事營銷工作已經(jīng)6年多了。身高1.8米，儀表堂堂，喜歡社交。主管7個業(yè)務(wù)員，張經(jīng)常對他們培訓(xùn)一些營銷技巧。經(jīng)常到現(xiàn)場觀察他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并提出

6、他的意見。張平時喜歡喝酒唱K，常常為此遲到，有幾次竟然曠工。而且張有點自負(fù)，有點瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客戶爭吵，丟了一個大訂單。不過，張經(jīng)常向老板匯報工作，承受能力、談判能力及市場拓展能力挺強(qiáng)，深得老板喜歡。2021年張與下屬一起制定了年度的銷售方案與目標(biāo)，到年底帶著的團(tuán)隊業(yè)績排在10個營銷主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？請你做主管請你做主管結(jié)論結(jié)論 不同的評價方法，有截然不同的考評結(jié)果。不同的評價方法，有截然不同的考評結(jié)果。不同的考評結(jié)果，有截然不同的命運。不同的考評結(jié)果，有截然不同的命運。選擇正確科學(xué)的績效考評方法是非常重要選擇正確科學(xué)的

7、績效考評方法是非常重要！成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結(jié)果運用績效考核的結(jié)果運用4如何設(shè)計如何設(shè)計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關(guān)知識績效管理相關(guān)知識3 1目目 錄錄一、績效定義一、績效定義績績 效效 績績 效效 績就是業(yè)績績就是業(yè)績 工作的結(jié)果工作的結(jié)果 效就是效率效就是效率 工作的過程工作的過程結(jié)果=結(jié)果=輸出？結(jié)果就是滿足客戶需求的一種價值，并且是客戶愿意花錢來交換?？冃Э己酥袘?yīng)該警覺三種假結(jié)果績效考核中應(yīng)該警覺三種假結(jié)果態(tài)度態(tài)度結(jié)果結(jié)果職責(zé)職責(zé)結(jié)果結(jié)果任務(wù)任務(wù)結(jié)果結(jié)果我們應(yīng)該有的理念我們應(yīng)該有的理念員工不做結(jié)果，企業(yè)承擔(dān)后果上班不是拿工資的理由

8、，為企業(yè)提供結(jié)果才是獲得報酬的原因。能力問題能力問題-做不出結(jié)果做不出結(jié)果認(rèn)知問題認(rèn)知問題-不懂得結(jié)果不懂得結(jié)果態(tài)度問題態(tài)度問題-不愿意做結(jié)果不愿意做結(jié)果動力問題動力問題-做不好結(jié)果做不好結(jié)果認(rèn)識問題能力能力問題動力力問題態(tài)度度問題結(jié)果結(jié)果不做結(jié)果的根源是什么？不做結(jié)果的根源是什么？二、績效管理的定義二、績效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。就目標(biāo)及如何達(dá)到目

9、標(biāo)需要達(dá)成共識。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識?？冃Ч芾聿皇侨蝿?wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾聿皇侨蝿?wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾聿皇侨蝿?wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾聿皇侨蝿?wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Х答伩冃Х答伩冃Х答伩冃Х答?績效考核績效考核績效考核績效考核 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效計劃績效計劃績

10、效計劃績效計劃三、績效管理與績效考核三、績效管理與績效考核一把量尺一把量尺一臺監(jiān)視器一臺監(jiān)視器一臺發(fā)動機(jī)一臺發(fā)動機(jī)一個指揮棒一個指揮棒績效管理績效管理四、績效管理的作用四、績效管理的作用一把量尺一把量尺:對員工工作公正的評價對員工工作公正的評價;一臺發(fā)動機(jī)一臺發(fā)動機(jī):讓員工不得不干讓員工不得不干;不斷有動力干；不斷有動力干；一個指揮棒一個指揮棒:讓員工往東讓員工往東,他不能向西他不能向西;一臺監(jiān)視器一臺監(jiān)視器:最快最及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題。最快最及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題。績效管理的績效管理的“四個一四個一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一臺讓員工不得不干的發(fā)動機(jī)一臺讓員工不得不干的發(fā)動機(jī)一個指揮棒一個

11、指揮棒公司銷售額公司銷售額增長增長5000萬萬銷售部增銷售部增長長5000萬萬人力資源人力資源保證保證生產(chǎn)增生產(chǎn)增長長5000萬萬財務(wù)財務(wù)保證保證行政行政保證保證開發(fā)開發(fā)5個新的區(qū)域市場個新的區(qū)域市場(東北東北.西北西北.西南等西南等)推出推出2種新產(chǎn)品種新產(chǎn)品新建新建100個加盟專賣店個加盟專賣店推行精益化生產(chǎn)推行精益化生產(chǎn)新建新建2條生產(chǎn)線條生產(chǎn)線招聘培訓(xùn)招聘培訓(xùn)50名銷售經(jīng)理名銷售經(jīng)理.生產(chǎn)工人生產(chǎn)工人100人人推行全面績效考核推行全面績效考核財務(wù)數(shù)據(jù)核算到部門和分公司財務(wù)數(shù)據(jù)核算到部門和分公司準(zhǔn)備準(zhǔn)備1.5億資金億資金宿舍與后勤改革社會化宿舍與后勤改革社會化增加食堂就餐人數(shù)和班車數(shù)量增

12、加食堂就餐人數(shù)和班車數(shù)量一臺監(jiān)視器一臺監(jiān)視器五、績效管理的六大原那么五、績效管理的六大原那么1、權(quán)責(zé)一致原那么2、量化考核原那么3、兼顧公平原那么4、有限溝通原那么5、全員參與原那么6、注重實效原那么六、各層級在績效管理的責(zé)任六、各層級在績效管理的責(zé)任高層定目標(biāo)和方向中層做分解和監(jiān)視基層做參與和執(zhí)行人資做體系和推動七、幾種考核方法分析七、幾種考核方法分析員員 工工1 1、360360度考核度考核2 2、BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)維度財務(wù)維度Financial顧客維度顧客維度Customer內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營維度Process學(xué)習(xí)與發(fā)展維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度L&G七、幾種

13、考核方法分析七、幾種考核方法分析七、幾種考核方法分析七、幾種考核方法分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI-Keyperformancendicaiton)通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目進(jìn)展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的根底。的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的根底。3 3、KPIKPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成功實施績效考核的要點成

14、功實施績效考核的要點2績效考核的結(jié)果運用績效考核的結(jié)果運用4如何設(shè)計如何設(shè)計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關(guān)知識績效管理相關(guān)知識3 1目目 錄錄績效管理成功的績效管理成功的“1-2-3“1-2-3 法那么法那么 一個核心：一個核心：以目標(biāo)為核心。以目標(biāo)為核心。績效管理是績效管理是“一把手工程一把手工程。目標(biāo)能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚目標(biāo)能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚至一百倍至一百倍!績效管理成功的績效管理成功的“1-2-3“1-2-3 法那么法那么 兩大關(guān)鍵責(zé)、權(quán)明確：兩大關(guān)鍵責(zé)、權(quán)明確：1、清晰的業(yè)務(wù)流程、清晰的業(yè)務(wù)流程其中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)化體其中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)化體系的

15、建立。系的建立。2、清晰的責(zé)任體系、清晰的責(zé)任體系完備的部門責(zé)任體系和崗?fù)陚涞牟块T責(zé)任體系和崗位說明書。位說明書。績效管理成功的績效管理成功的“1-2-3“1-2-3 法那么法那么 觀念要正確觀念要正確觀念要正確觀念要正確培訓(xùn)宣傳到位培訓(xùn)宣傳到位培訓(xùn)宣傳到位培訓(xùn)宣傳到位過程控制嚴(yán)格過程控制嚴(yán)格過程控制嚴(yán)格過程控制嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動。各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事?？冃У耐菩凶铍y的不是文件化的建立，而是人們績效文化的改變！對公司流程要熟悉，對崗位職責(zé)要了解，對過程要監(jiān)控，對數(shù)據(jù)要稽核，對結(jié)果要分析，對差距要有措施。三大關(guān)鍵：三大

16、關(guān)鍵：沒有過程，就沒有結(jié)果，過程決定結(jié)果成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結(jié)果運用績效考核的結(jié)果運用4如何設(shè)計如何設(shè)計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關(guān)知識績效管理相關(guān)知識3 1目目 錄錄績效考核的兩個難點績效考核的兩個難點績效考核表的設(shè)計績效考核表的設(shè)計績效結(jié)果的運用績效結(jié)果的運用績效考核表樣表績效考核表樣表設(shè)計設(shè)計KPIKPI考核表的六大技巧考核表的六大技巧績效考核表績效考核表目標(biāo)的確定目標(biāo)的確定目標(biāo)的確定目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計指標(biāo)的設(shè)計指標(biāo)的設(shè)計指標(biāo)的設(shè)計權(quán)重的設(shè)計權(quán)重的設(shè)計權(quán)重的設(shè)計權(quán)重的設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)定量定性的定量定性的定量定性

17、的定量定性的比例比例比例比例考核周期的確定考核周期的確定考核周期的確定考核周期的確定指標(biāo)的設(shè)計1 1目標(biāo)的設(shè)計2 2權(quán)重的設(shè)計3 3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計4 4考核周期的設(shè)計5 5定量與定性的設(shè)計6 6績效考核表設(shè)計的六大技巧績效考核表設(shè)計的六大技巧1 1、指標(biāo)名稱、指標(biāo)名稱如：銷售額回款率市場占有率產(chǎn)量產(chǎn)品合格率設(shè)備保養(yǎng)率設(shè)計通過率招聘達(dá)成率培訓(xùn)合格率報表準(zhǔn)確率采購達(dá)成率帳物符合率報表提交及時性2 2、指標(biāo)的種類、指標(biāo)的種類數(shù)量數(shù)量 比率比率增長率增長率 時間時間 指標(biāo)種類如產(chǎn)量如產(chǎn)量1000010000臺臺如合格率如合格率98%98%同比增長8%報表提交報表提交1818日前日前 門從哪兒開，人從哪

18、兒走門從哪兒開，人從哪兒走3 3、指標(biāo)設(shè)計的重大意義、指標(biāo)設(shè)計的重大意義4 4、完整績效指標(biāo)需要答復(fù)的十大問題、完整績效指標(biāo)需要答復(fù)的十大問題第一，這個績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？第二，設(shè)立這個指標(biāo)的定義是什么？第三，設(shè)立這個績效考核指標(biāo)的直接目的何在？第四，圍繞著這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？第七，計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？第八，統(tǒng)計的周期是什么？第九，什么單位或個人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？第十，這個績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)輸出到哪里？KPIKPI指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計分析表格指標(biāo)體系建立的相關(guān)統(tǒng)計分析表格(樣表樣表

19、)案例：產(chǎn)品一次合格率案例：產(chǎn)品一次合格率5 5、KPIKPI指標(biāo)的四大來源指標(biāo)的四大來源目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo) 職責(zé)職責(zé)職責(zé)職責(zé) 短板短板短板短板 變革方向變革方向變革方向變革方向 1.1.公司分解到該部門（崗位）公司分解到該部門（崗位）的目標(biāo)是什么？的目標(biāo)是什么？2.2.該部門（崗位）最該部門（崗位）最 重要的職責(zé)是？重要的職責(zé)是？3.3.該部門（崗位）該部門（崗位）的最急需改善管的最急需改善管 理短板是？理短板是？4.4.最希望其最希望其改變的改變的是是 木桶木桶木桶木桶原理原理原理原理6 6、獲得、獲得KPIKPI指標(biāo)的四個維度指標(biāo)的四個維度 KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)四大維度四大維度四大

20、維度四大維度數(shù)數(shù) 量量質(zhì)質(zhì) 量量成成本本時時間間7 7、選擇指標(biāo)的四大原那么、選擇指標(biāo)的四大原那么對公司效益、效率影響很大對公司效益、效率影響很大改善潛力大改善潛力大波動比較大波動比較大績效差距比較大績效差距比較大1 1 1 12 2 2 24 4 4 43 3 3 3 3 3 3 38 8、指標(biāo)數(shù)量如何確定、指標(biāo)數(shù)量如何確定3-5個為宜一般不超過7個80/2080/20法則法則法則法則一般不做調(diào)整，但根據(jù)其工作重心的轉(zhuǎn)移可以進(jìn)展調(diào)整9 9、指標(biāo)是動態(tài)的還是不能修改？、指標(biāo)是動態(tài)的還是不能修改？1010、結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運用結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的區(qū)分與運用1111、如何區(qū)分定量

21、與定性指標(biāo)？、如何區(qū)分定量與定性指標(biāo)？1、定量指標(biāo)主要關(guān)注業(yè)績指標(biāo)即KPI;2、定性指標(biāo)主要關(guān)注過程業(yè)績指標(biāo)即KBI;2.1定性指標(biāo)一般從重要的崗位職責(zé)和企業(yè)的核心價值觀提取。2.2定性考核指標(biāo)分類：模糊指標(biāo)，量化指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)管理特點和職務(wù)特點選擇。1111、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計、定性指標(biāo)（過程指標(biāo)）設(shè)計思路思路:過程是結(jié)果的保證過程是結(jié)果的保證!沒有每天的勤奮沒有每天的勤奮,哪有月底的結(jié)果哪有月底的結(jié)果?樣本海爾思路思路:銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)銷售素質(zhì)和能力的培養(yǎng)!客戶滿意客戶滿意!1212、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計、定性指標(biāo)（保障指標(biāo)）設(shè)計樣本海爾海爾案例：寫稿子的績效指標(biāo)（定性指標(biāo)）

22、海爾案例：寫稿子的績效指標(biāo)（定性指標(biāo)）樣本海爾定性根據(jù)被考核人的指標(biāo)的逐漸改善，可以換成其短板層面。1313、定性的指標(biāo)是動態(tài)的還是靜態(tài)的？、定性的指標(biāo)是動態(tài)的還是靜態(tài)的？1414、定性評定要不要設(shè)自評？、定性評定要不要設(shè)自評？1 1、自我評估的意義、自我評估的意義1、個人對本工作周期的一次自我總結(jié)和反省。2、能測試出個人對自我評價的態(tài)度。2 2、自我評估的技巧、自我評估的技巧1、自我評估權(quán)重不能高，一般在5-10分左右。2、上級對其自我評價分可以進(jìn)展調(diào)整。3、自我評估的工程分?jǐn)?shù)與上級評估的分?jǐn)?shù)落差太大，可以倒扣分。指標(biāo)的設(shè)計1 1目標(biāo)的設(shè)計2 2權(quán)重的設(shè)計3 3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計4 4考核周期的

23、設(shè)計5 5定量與定性的設(shè)計6 6績效考核表設(shè)計的六大技巧績效考核表設(shè)計的六大技巧二、二、如何如何設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)從公司的愿景和戰(zhàn)略從可行性分析來規(guī)劃收集、參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)歷建立可衡量的基準(zhǔn)值1 1、如何選擇、如何選擇可衡量的可衡量的基準(zhǔn)基準(zhǔn)值值首先可參考過去相類似指標(biāo)在一樣市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，效勞于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)2 2、設(shè)置目標(biāo)的、設(shè)置目標(biāo)的SMARTSMART原那么原那么S S代表具體代表具

24、體（SpecificSpecific）指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作不設(shè)定目標(biāo)作不設(shè)定目標(biāo)；注重完成績效指標(biāo)的特定期限。注重完成績效指標(biāo)的特定期限。M M代表可量化代表可量化（Measur

25、ableMeasurable）A A代表可實現(xiàn)代表可實現(xiàn)（AttainableAttainable）R R代表相關(guān)性代表相關(guān)性（RelevantRelevant）T T代表有時限代表有時限（Time BoundTime Bound）誰是世上最美麗的女人？誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時尚文化盛典之一，歷經(jīng)了50多年的輝煌歷程，已成為全球矚目的焦點賽事。世界小姐的評判標(biāo)準(zhǔn)有美麗考評和智慧考評兩大部分，其中每部分又包含九個具體方面，真可謂嚴(yán)之又嚴(yán)，慎之又慎。1、美麗考評：（1）身體健康情況；（2）身材、體形、體態(tài)；（3）頭發(fā)皮膚及五官狀況；（4）鏡頭表現(xiàn)力；（5）總體體

26、態(tài)的和諧程度；（6）形體表現(xiàn)力；（7）肢體協(xié)調(diào)性；（8）彩妝妝容；（9）才藝表現(xiàn)。2、智慧考評：（1）學(xué)習(xí)經(jīng)歷；（2）外語水平；（3）團(tuán)隊精神；（4）色彩感悟力；（5）服裝搭配；（6）文筆；（7）口才及應(yīng)對能力；（8）學(xué)習(xí)能力；（9）知識運用能力?？偨Y(jié)：不好定量，就具體化或行為化！3 3、考核數(shù)據(jù)如何提供？、考核數(shù)據(jù)如何提供？1、原那么上，數(shù)據(jù)應(yīng)該相互監(jiān)視，本部門提供其他相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，如果是本部門自身提供的數(shù)據(jù)，應(yīng)由人力資源部或者績效執(zhí)行小組成員抽查其真實性和準(zhǔn)確性。2、數(shù)據(jù)的提供給附原始報表，不能籠統(tǒng)的提供考核數(shù)據(jù)。指標(biāo)的設(shè)計1 1目標(biāo)的設(shè)計2 2權(quán)重的設(shè)計3 3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計4 4考核周

27、期的設(shè)計5 5定量與定性的設(shè)計6 6績效考核表設(shè)計的六大技巧績效考核表設(shè)計的六大技巧三、權(quán)重設(shè)計的技巧三、權(quán)重設(shè)計的技巧1、權(quán)重設(shè)計的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重部門主管是權(quán)重部門主管是權(quán)重部門主管是權(quán)重設(shè)計的主體。設(shè)計的主體。設(shè)計的主體。設(shè)計的主體。人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部是監(jiān)督者。是監(jiān)督者。是監(jiān)督者。是監(jiān)督者。員工是參與員工是參與員工是參與員工是參與者者者者避重就輕避重就輕權(quán)重避難權(quán)重避難案例案例2 2、權(quán)重設(shè)計的原那么、權(quán)重設(shè)計的原那么1 1、對公司、對公司戰(zhàn)略重要程度高戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；2 2、被評估人、被評估人影

28、響直接而且影響較大影響直接而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；3 3、崗位等級崗位等級越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）的權(quán)重越高；）的權(quán)重越高；4 4、對于不同的崗位性質(zhì)而言，、對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重高，職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占權(quán)重高；占的權(quán)重高，職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占權(quán)重高；5 5、每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于、每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，否則對綜合業(yè)績的影否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；也不要太高，一般不要超過響太微弱；也不要太高，一般不要超過35%，否則達(dá)不到平衡否則達(dá)不到平

29、衡3 3、權(quán)重是動態(tài)的還是靜態(tài)的？、權(quán)重是動態(tài)的還是靜態(tài)的？權(quán)重是可以動態(tài)的，不同的時期可以根據(jù)其工作的權(quán)重是可以動態(tài)的，不同的時期可以根據(jù)其工作的業(yè)績進(jìn)行微調(diào)，但不可太頻繁。業(yè)績進(jìn)行微調(diào)，但不可太頻繁。指標(biāo)的設(shè)計1 1目標(biāo)的設(shè)計2 2權(quán)重的設(shè)計3 3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計4 4考核周期的設(shè)計5 5定量與定性的設(shè)計6 6績效考核表設(shè)計的六大技巧績效考核表設(shè)計的六大技巧單項零分，甚至整個考核周期零分單項零分，甚至整個考核周期零分減分減分滿分滿分加分加分門檻目標(biāo)門檻目標(biāo)門檻目標(biāo)理想目標(biāo)理想目標(biāo)理想目標(biāo)底線目標(biāo)底線目標(biāo)底線目標(biāo)懲罰目標(biāo)懲罰目標(biāo)懲罰目標(biāo)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)重獎重獎1 1、目標(biāo)設(shè)定的層級與鼓

30、勵、目標(biāo)設(shè)定的層級與鼓勵案例案例2 2、評分標(biāo)準(zhǔn)的原那么、評分標(biāo)準(zhǔn)的原那么1、對經(jīng)營、效益影響指標(biāo)考核要嚴(yán)。2、內(nèi)部可控指標(biāo)考核要嚴(yán)，特別是職能部門。3、外部因素影響因素大或多要松。4、部門或崗位可控因素要嚴(yán)。5、部門或崗位不可控因素要松。6、短板項扣分要嚴(yán)。3 3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法、評分標(biāo)準(zhǔn)方法 3.1、比率法：比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以方案值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。3.2、層差法、層差法1、檢驗及時率95%基準(zhǔn)分100分；2、95%檢驗及時率98%，加10分；3、檢驗及時率98%，加20分；4、92%檢驗及時率95%，減20分；5、9

31、0%檢驗及時率92%,減30分；6、檢驗及時率90%此指標(biāo)不得分。3 3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法、評分標(biāo)準(zhǔn)方法 3.3、定位法完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時的情況設(shè)定為(3)，超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)，超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)效果不太明顯，設(shè)定為(4)沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)差一點，設(shè)定為(2)，沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)。3 3、評分標(biāo)準(zhǔn)方法、評分標(biāo)準(zhǔn)方法 4 4、評分標(biāo)準(zhǔn)的本卷須知、評分標(biāo)準(zhǔn)的本卷須知對評分標(biāo)準(zhǔn)中的加減分或目標(biāo)的把握不準(zhǔn)，可以采取的方法：單項分值可以設(shè)上限，比如1.3倍，總分?jǐn)?shù)設(shè)上限1.2倍。定性評估應(yīng)避免重人情，輕結(jié)果；重苦

32、勞，輕功勞。指標(biāo)的設(shè)計1 1目標(biāo)的設(shè)計2 2權(quán)重的設(shè)計3 3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計4 4考核周期的設(shè)計5 5定量與定性的設(shè)計6 6績效考核表設(shè)計的六大技巧績效考核表設(shè)計的六大技巧1 1、考核周期對績效考核的影響、考核周期對績效考核的影響評價周期過長，評價結(jié)果會帶來嚴(yán)重的“近因效應(yīng)?？己酥芷谔蹋瑢?dǎo)致考核本錢的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內(nèi)容可能跨越考核周期，導(dǎo)致許多的工作表現(xiàn)無法進(jìn)展評估。不同的績效指標(biāo)需要不同的考評周期。2 2、設(shè)定考核周期考慮的四大因素、設(shè)定考核周期考慮的四大因素企業(yè)所在行企業(yè)所在行企業(yè)所在行企業(yè)所在行業(yè)的特征業(yè)的特征業(yè)的特征業(yè)的特征職務(wù)職能職務(wù)職能職

33、務(wù)職能職務(wù)職能類型類型類型類型評價指標(biāo)評價指標(biāo)評價指標(biāo)評價指標(biāo)類型類型類型類型績效管理績效管理績效管理績效管理 實施的時間實施的時間實施的時間實施的時間3 3、不同層級人員的考核周期、不同層級人員的考核周期高層管理者高層管理者基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告報告一年一年/半年半年中層管理者中層管理者以任職資格為根底，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以任職資格為根底，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告半年半年/季度季度中基層員工中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實的關(guān)鍵

34、行為考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實的關(guān)鍵行為考核核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每季度每季度/月月作業(yè)類員工作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價每日評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄每日記錄月度考核月度考核指標(biāo)的設(shè)計1 1目標(biāo)的設(shè)計2 2權(quán)重的設(shè)計3 3評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計4 4考核周期的設(shè)計5 5定量與定性的設(shè)計6 6績效考核表設(shè)計的六大技巧績效考核表設(shè)計的六大技巧1 1、定量與定性的設(shè)計原理、定量與定性的設(shè)計原理對于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果

35、負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。對于職能部門的普通職員來說，工作根本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。定性比例可以大一點，但一般不宜超過30%定性可以根據(jù)當(dāng)月、當(dāng)季度的一些方案或工程。2 2、為何要有定性考核、為何要有定性考核3 3、哪些情況要加大定性考核的比例？、哪些情況要加大定性考核的比例？成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結(jié)果運用績效考核的結(jié)果運用4如何設(shè)計如何設(shè)計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關(guān)知識績效管理相關(guān)知識3 1目目 錄錄各考核部門、對象必須根據(jù)

36、自身的特點、缺點、難點、重點制定“行動戰(zhàn)略。行動戰(zhàn)略包含對每個具體的指標(biāo)。各用人主管、績效主管必須對過程進(jìn)展監(jiān)控，對行動方案的落實情況進(jìn)展審查。1、行動上制定行動戰(zhàn)略如何保障績效管理落到實處（如何保障績效管理落到實處（1 1）某公司技術(shù)中心考核表某公司技術(shù)中心考核表某公司采購部考核表某公司采購部考核表某公司采購部行動戰(zhàn)略某公司采購部行動戰(zhàn)略設(shè)定獎勵機(jī)制設(shè)定獎勵機(jī)制獎金的來源：開源節(jié)流獎金的來源：開源節(jié)流1、采購系統(tǒng)：采購本錢的降低、采購系統(tǒng)：采購本錢的降低2、銷售系統(tǒng)：銷售費用的降低、銷售系統(tǒng)：銷售費用的降低3、行政系統(tǒng)：辦公用品、管理費用、行政系統(tǒng)：辦公用品、管理費用如何保障績效管理落到實處

37、（如何保障績效管理落到實處（2 2）2、機(jī)制上案例案例 某鋼化玻璃公司某鋼化玻璃公司三大問題：三大問題：1、原材料利用率低2、編制多3、能耗高如節(jié)流不明顯的如財務(wù)、管理部門可參照如下方法推崇：獎的心花怒放，罰的心驚肉跳！避免：不痛不癢，差別太?。—劷鹪O(shè)計的建議3、績效制度設(shè)計上績效管理手冊設(shè)計要點：績效管理手冊設(shè)計要點：1 1、考核系數(shù)不能一刀切、考核系數(shù)不能一刀切銷售系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、支持系統(tǒng)考核系數(shù)應(yīng)銷售系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、支持系統(tǒng)考核系數(shù)應(yīng)該有所區(qū)分，否那么造成分?jǐn)?shù)不平衡。該有所區(qū)分，否那么造成分?jǐn)?shù)不平衡。2 2、考核分?jǐn)?shù)與利益的對接、考核分?jǐn)?shù)與利益的對接考核應(yīng)該與獎金、薪酬、福利、晉升等掛鉤?？己藨?yīng)該與獎金、薪酬、福利、晉升等掛鉤。3 3、考核層級、考核層級 一般采用兩級考核較好。一般采用兩級考核較好。放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶！促使被考核者堅守承諾結(jié)果導(dǎo)向絕不放棄4、績效協(xié)議簽訂上總結(jié)：績效管理實施建議總結(jié)：績效管理實施建議 先瞄準(zhǔn)，再開槍？先做標(biāo)準(zhǔn)，再做習(xí)慣？先開槍，再瞄準(zhǔn)？先做習(xí)慣，再做標(biāo)準(zhǔn)？