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1、第1頁績效考核評價體系績效考核評價體系 北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司第2頁目錄目錄一一*集團考核評價的管理基礎(chǔ)分析集團考核評價的管理基礎(chǔ)分析二現(xiàn)行考核評價體系有效性評估二現(xiàn)行考核評價體系有效性評估三三*集團考核評價體系的整體思考集團考核評價體系的整體思考四四*集團考核評價體系設(shè)計思路集團考核評價體系設(shè)計思路五考核結(jié)果與價值分配掛鉤形式五考核結(jié)果與價值分配掛鉤形式第3頁前前 言言 年 月 日至 月，北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司專家組在*集團，就【現(xiàn)行考核評價體系及報酬體系有關(guān)問題】對*集團進行了調(diào)研活動。調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研究等形式。通過調(diào)研，專家組基本掌握了*集團員工考核評價的 現(xiàn)狀

2、。專家組在對*集團現(xiàn)行考核評價體系進行重點研究與測評的基礎(chǔ)上，形成了本報告。第4頁 一一*集團考核評價的管理基礎(chǔ)分析集團考核評價的管理基礎(chǔ)分析 面向未來，*集團如何發(fā)展，如何實施其戰(zhàn)略目標，如何實現(xiàn)*集團“百年老店”的夢想，這是*人當前普遍思考并十分關(guān)注的問題。*集團要實現(xiàn)其發(fā)展目標，需要全體*人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，堅持不懈的努力，扎扎實實地打好管理基礎(chǔ)。從專家組對*集團的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：*集團從一個小公司，經(jīng)過十多年的經(jīng)營，發(fā)展到現(xiàn)在有員工近3000名，年營業(yè)收入逾5億，擁有了以燃氣為主業(yè)的四大版塊。*集團在企業(yè)的日常管理方面已打下一定的基礎(chǔ)，如集團在98年試行了集團管理大綱，大綱囊括

3、了*集團管理思路、管理體系、管理視角到管理重點，為*集團的發(fā)展打下了管理基礎(chǔ)；2000年*集團又推出了企業(yè)綱領(lǐng)，使得*集團的管理上了一個新的層次；*燃氣和太陽能公司已推行第5頁ISO9000全面質(zhì)量管理體系，管理體系與國際化接軌。*員工對于現(xiàn)代企業(yè)管理制度、知識、技能有一定程度的認知和向往，非常關(guān)心企業(yè)的前途和發(fā)展，注重個人工作能力的提高，并把個人的前途和命運與企業(yè)聯(lián)系在一起，從以下數(shù)據(jù)分析可以證明這一點：目前影響員工積極性和企圖心的主要因素是：第6頁*員工最關(guān)心的事情是：統(tǒng)計表明，員工對個人的工作能力的提高以及公司的前途和發(fā)展機會最為關(guān)心，發(fā)展機會也是影響員工積極性和企圖心的主要因素，員工對

4、企業(yè)的前景看好，對企業(yè)的忠誠度較高。這就為*集團進一步深化企業(yè)管理打下了良好的基礎(chǔ)。但是，我們應(yīng)該清醒的看到，*集團已經(jīng)開始出現(xiàn)“大企業(yè)病”第7頁 的征兆，管理體制上的一些深層次問題和矛盾，也開始顯現(xiàn)出來。如：1-戰(zhàn)略的實施與目標存在一定的偏離，對外部環(huán)境威脅認識不夠；2-戰(zhàn)略缺乏組織支撐；3-缺乏規(guī)范化程序管理，尚無合理的權(quán)責體系，組織決策效率低 下；4-對組織運營績效檢討機制不足；5-現(xiàn)行薪酬制度缺乏激勵作用；6-尚無創(chuàng)新制度和工作改善制度；7-重大決策缺乏科學論證和系統(tǒng)性評價等等。以上問題和矛盾分析詳見北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司提供的企業(yè)診斷報告。第8頁因此，*集團發(fā)展到今天，這些問題

5、已開始顯露出來，妨礙公司對各級管理人員的工作績效的提高，以及對他們進行公正公平的考核評價，成為影響*集團進一步發(fā)展的因素。因為這些問題有可能直接影響*集團所有部門及員工的工作效率和工作成果，抵消*集團十多年來積累起來的發(fā)展后勁，因此我們在建立*集團績效考核評價體系時，必須考慮這些因素對他們工作績效的影響，并建議*集團盡早研究解決這些問題。第9頁二現(xiàn)行績效考核有效性評估二現(xiàn)行績效考核有效性評估 評估現(xiàn)行考核評價方法的有效性、科學性，必須以考核評價結(jié)果的客觀性、公正性、公平性為依據(jù)。因此，我們首先看一下*集團的考核體系現(xiàn)狀。*集團績效考核體系調(diào)研報告第10頁1-專家組對現(xiàn)行考核評價體系診斷現(xiàn)行考核

6、評價體系存在以下缺陷和不足：對考核評價缺乏系統(tǒng)思考，對員工價值評價缺乏理念牽引；沒有對員工的任職資格進行嚴格的分層分類，難以準確測定被考核 者的績效；沒有建立有效的工作績效信息收集、分析系統(tǒng)為考核評價提供服務(wù)。職能部門員工的考核缺乏量化指標；一些部門的考核指標設(shè)計針對性不強；考核失去管理過程的功能；考核缺乏對人才的潛能和創(chuàng)新價值的體現(xiàn)。第11頁2-現(xiàn)行考核評價體系改善的必要性 由于現(xiàn)行考核評價體系的缺陷和不足，對*集團的進一步發(fā) 展產(chǎn)生阻礙作用，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：不利于公司的文化建設(shè)。因為考核評價工作的一個重要功能，就 是在經(jīng)常性的考核過程中，將企業(yè)文化明確化、具體化、制度化，使全體員

7、工在考核過程中共同提高認識，強化和加深對公司文化 的理解和認同。公司現(xiàn)行考核評價體系，離開了經(jīng)常性的考核評 價工作，員工的責任心、團隊精神、敬業(yè)精神難以進一步加強。不利于公司的經(jīng)營方針、目標和任務(wù)的傳遞。因為現(xiàn)有考核價體 系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標和任務(wù)層層分解，并將壓力傳遞下去，增加了工作目標和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利 于促進管理的及時改善。第12頁不利于價值分配的進一步合理化。價值分配的依據(jù)是才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾?，F(xiàn)行考核評價體系，使 得公司在進行機會、職權(quán)、工 資、獎金、福利和其他人事待 遇等價值分配時憑主觀感覺的 成分較多，不利于優(yōu)秀員工的 脫穎而出，不利

8、于進一步調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造 性。第13頁1-考核評價的基本理念：考核評價的目的：建立一支宏大的高素質(zhì)、高效能和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造 一種自我激勵和自我約束的機制?？冃Э己耸且粋€管理過程：績效考核不僅是對下屬的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績作出評價與排序，而且作為一種例常性的工作，績效考核還有對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和約束功能。各級主管不僅要對下屬進行科學的考核評價，而且還要承擔起管理、培養(yǎng)和指導下屬的責任。所以說，績效考核是一種管理行為，它貫徹于工作的全過程。其作用有三個：一是促使每個人努力做好工作，為公司創(chuàng)造 更多的價值；二是挖掘每個人的潛能，不斷地促使人力資本 的增

9、值，三是對員工的價值創(chuàng)造過程和結(jié)果進行評價和排序。二、二、*集團考核評價系統(tǒng)的整體思路集團考核評價系統(tǒng)的整體思路第14頁考核者與被考核者的關(guān)系裁判員加教練員與隊員考核者代表公司，按照公司統(tǒng)一的價值評價標準，公平、公正、公開地對下級的工作進行評價，考核者的這種身份如同一場體育比賽的裁判員。作為裁判員應(yīng)具有優(yōu)秀的思想品質(zhì)、心理素質(zhì)以及較強的業(yè)務(wù)知識和能力，以保證比賽者的成績得到客觀和合理的評判。裁判員要嚴格掌握比賽規(guī)則和裁判尺度，盡量減少主觀因素的影響。但考核者并不是中立者，而是自始至終參與下級的工作過程，對下級工作不斷給予觀察、記錄、指導、幫助、培訓和激勵，考核者因此兼有教練員身份。作為教練員應(yīng)

10、具有良好的職業(yè)道德以及很強的管理意識、素質(zhì)和能力，以保證隊員在比賽過程中處于積極狀態(tài)并表現(xiàn)出應(yīng)有的實力。教練員第15頁對隊員要從嚴要求，盡心指導，促其提高成績。被考核者作為隊員，應(yīng)明確裁判標準，在規(guī)則允許的范圍內(nèi)，全身心投入比賽。裁判員在比賽過程中身兼現(xiàn)場的教練員，隨時指出隊員存在的問題和不足，并幫助其即時改正。在這樣的情境下，隊員更易取得好成績。在這樣的情境下，隊員更易獲得公正、客觀的成績，因為教練員對隊員場上的表現(xiàn)再清楚不過，作為裁判員時就有了更充分的依據(jù)。權(quán)力與責任關(guān)系的統(tǒng)一體考核者是各級行政主管，擁有相應(yīng)的管理權(quán)限，其中包括績效考核權(quán)限。考核者正是運用公司授予的考核權(quán)力，對所屬下級的工

11、作進行考核與評價。同時，考核者作為行政主管，還負有指導、培養(yǎng)下級的管理責任。不能有效指導下級工作，不能真誠幫助下級工作，不能全力培養(yǎng)超越自己的下級，這樣的主管是不稱職的。下級才干的增長與整體素質(zhì)的第16頁提高，是決定管理人員的升遷與人事待遇的重要因素。被考核者必須接受上級的考評，盡心盡力工作，不斷改進和提高工作水平。同時，被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果及其原因，并就考核結(jié)果在考核量表上簽字確認，沒有簽字確認的考核結(jié)果是無價值的。被考核者對不公正的結(jié)果還擁有申訴權(quán)，但也須先簽字。雙向溝通與雙贏模式考核的過程是一個考核者與被考核者雙向溝通的過程?？己似谄诔酰p方通過溝通確認當期工作目標和任務(wù)要求以及努力

12、方向，以此作為考核的標準。考核期期間，考核者與被考核者之間保持通暢的溝通渠道，雙方可及時就工作問題進行交流?？己似谄谖矗己苏咴诠疽?guī)定時限與被考核者面談，就考核結(jié)果及原因、工作優(yōu)點與不足及改進建議等內(nèi)容進行溝通和交流。可以說，雙向溝通是考核工作的生命線。第17頁考核與被考核者的關(guān)系，建立在工作關(guān)系的基礎(chǔ)上，在良好的溝通機制下，雙方互促互進，不斷改進和提高工作水平。考核者的工作目標分解到被考核者，被考核者工作的優(yōu)劣直接影響到考核者；反過來，考核者整體工作目標的實現(xiàn)關(guān)系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平對被考核者的工作也有明顯的影響。考核的目的就在于把考核雙方作為利益和責任共同體，推動其共同

13、進步、共同走向成功，形成雙贏模式。績效考核應(yīng)發(fā)揮員工參與的積極性績效考核制度的立足點，在于把人考活，而不是考死，在于把每個人的積極性和創(chuàng)新精神充分地調(diào)動起來。各類考核量表都是在有關(guān)人員的指導下，由各部門自行設(shè)計的，這不僅使之更符合部門特點，增強了考核的可信性，而 且也激發(fā)各部門及其員工參與考核的創(chuàng)新精神，搞出部門的第18頁考核特色?？冃Э己藨?yīng)制度化和規(guī)范化應(yīng)形成一套完整的考核體系。應(yīng)建立健全完整的績效考核管理組織。建立公司人力資源委員會組織，它的一個重要職能就是對人 事考核方針、政策的決策，公司人力資源部負責全公司的人 事考核的組織和管理工作；各部門、各分支機構(gòu)負責本單位 的績效考核的組織和實

14、施。2-考核評價方式實行分層分類考核與管理：績效考核最忌諱的是用統(tǒng)一的標準，評價不同的人和不同的工作。*集團績效考核制度應(yīng)根據(jù)考核對象的不同，實行分層分類 考核，其含義是：第19頁考核評價的層次和類別區(qū)分表考核評價的層次和類別區(qū)分表考核評價的層次和類別區(qū)分表考核評價的層次和類別區(qū)分表 操作 輔助 事務(wù)321基層操作現(xiàn)場管理 現(xiàn)場專業(yè) 現(xiàn)場技術(shù) 事務(wù)654中層指導監(jiān)督987高層管理類 別層級層次管 理專 業(yè)技 術(shù)第20頁考核評價側(cè)重表考核評價側(cè)重表考核評價側(cè)重表考核評價側(cè)重表 考 層次 核 類別 考核內(nèi)容 項目高層管理中層監(jiān)督指導基層操作管理專業(yè)技術(shù)事務(wù)現(xiàn) 場事務(wù)操作輔助管理專業(yè)技術(shù)業(yè)績考核工作

15、績效態(tài)度考核紀律性協(xié)作性積極性責任性能力考核知識技能判斷力計劃力體力指導力協(xié)調(diào)力第21頁 以一級部門（集團職能部門）為核心，組織實施績效考核。依據(jù)經(jīng)營管理權(quán)限及責任的大小，將員工分為高、中、低三個層次，不同層次的考核標準和考核內(nèi)容是不同的。按照工作崗位和工作性質(zhì)相同的原則，將全體員工劃分出不同的類別，相同的類別使用統(tǒng)一的考核量表。類別的劃分可以打破部門界限，如公司所有會計實行統(tǒng)一的考核標準，并賦予統(tǒng)一的職務(wù)稱呼?？己嗽u價原則：“公正、公平和公開”。考核評價的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應(yīng)性、潛能、管理能力?？己嗽u價的依據(jù)和標準：共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）；挑戰(zhàn)性目標與任務(wù)

16、（評價工作成果的依據(jù)）；第22頁現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）。考核評價體制：實行二級考核體制，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。考核評價的責任權(quán)利：各級管理人員有責任記錄、掌握、指導、支持、協(xié)調(diào)、評價、約束與激勵下屬人員的工作。下屬有權(quán)對認為不公正的處理，向直接上司提出申訴?？己嗽u價形式：例常性考核適應(yīng)性評價；潛能測量。定期述職人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價?？己嗽u價應(yīng)用：面向工資、面向獎金、面向調(diào)配、晉升、培訓等。3-考核制度框架 考核內(nèi)容：分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)齻€部分。態(tài)度考核第23頁圍繞企業(yè)文化的要求展開，主要內(nèi)容包括責任心、團隊精神、敬業(yè)奉獻精神等方

17、面。能力考核圍繞職務(wù)執(zhí)行能力的要求展開，主要內(nèi)容包括專業(yè)技能、協(xié)作能力和改進力等方面。業(yè)績考核圍繞工作目標、計劃與任務(wù)的要求展開，主要內(nèi)容是目標任務(wù)完成情況，包括完成率、效果等方面?？己藢ο螅喝w員工（總裁除外）均納入考核，分成兩大層次：中基層員工和管理人員。員工主要考事，每季考核一次，高層管理者則主要考績，每半年考核一次。前者以考核量表為主進行絕對評價，后者以工作述職為中心進行綜合評價?？己嘶鶞剩汗痉诸惙謱拥目己肆勘砜赡苡袔资畯?，各部門各級考核者有上百人。這就要求公司必須明確一個統(tǒng)一的考核基準，即約定一把通用的尺子：需努力才能達到而達不到則無法令人滿第24頁意，以此為基準水平，定性為“好”

18、，對應(yīng)要素評價檔次和考核等級為“B”。顯著高或低于基準的為“S”、“D”，較高或低于基準的為“A”、“C”。考核結(jié)果：考核結(jié)果表現(xiàn)為分數(shù)和等級，分數(shù)與等級之間有一個對應(yīng)關(guān)系，各等級還有比例控制。見下表：等級SABCD 分數(shù)8575846574506449 比例25%30%35%8%2%考核等級對應(yīng)一個較大的分數(shù)區(qū)間，可以部分消除評價等級的 誤差。而等級比例的規(guī)定，既是公司人力資源管理原則的體現(xiàn) ，即90%的員工是稱職的，大多數(shù)員工是優(yōu)秀的；也是推行考 核制度的需要，沒有比例考核結(jié)果必然拉不開差距；同時，以 實事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況，符合統(tǒng)計學的第25頁最一般規(guī)律。4-考核量表考

19、核要素：要素是考核的基本單元，也是考核量表的主干內(nèi)容。如何設(shè)計考核要素呢？首先，圍繞所考核職務(wù)類層對態(tài)度、能力和業(yè)績的要求，分析、細化出應(yīng)該考核的諸要素；其次，分析、歸納出能代表態(tài)度、能力和業(yè)績的要素，刪除重復(fù)、交叉的要素；再次，突出部門工作的重點以及最需要改進的不足點，簡化、確定出必須考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么難，考什么。而且，隨著職務(wù)類層內(nèi)容及其特點的變化，隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移，考核要素可以不斷調(diào)整、優(yōu)化。考核標準：考核標準指對考核要素評價的根據(jù)，可以在考核量表中簡要說明，最好以考核指導書的形式詳細描述。每個考核要素的第26頁考核要素考核要點自我評價主管評價優(yōu)秀良好

20、一般有差距較差工作態(tài)度30分紀律性是否按時上班，不遲到早退。上班時間是否不閑聊，不大聲喧嘩。上班時間是否存在離崗現(xiàn)象。是否服從主管的工作安排。絕對是偶爾是絕對是偶爾是沒有偶爾從未絕對是偶爾是責任心是否用心做好工作中的每件小事。出現(xiàn)問題，能否主動承擔責任。工作中是否有過弄虛作假，不誠實的行為是否有過隱瞞工作問題的錯誤的行為。沒有偶爾從未沒有偶爾從未沒有偶爾從未沒有偶爾從未協(xié)作意識工作中經(jīng)常與同事磨擦，引起矛盾；經(jīng)常幫助同事完成工作任務(wù)。將好的工作方法與技巧傳授給同事。沒有偶爾從未沒有偶爾從未沒有偶爾從未工作能力30分職務(wù)能力工作中是否能保持飽滿的工作熱情。是否嚴格要求自己，虛心學習他人工作長處。

21、工作中是否妥善處理各種例外問題。沒有偶爾從未沒有偶爾從未沒有偶爾從未業(yè)務(wù)能力能否理解公司的服務(wù)規(guī)范與要求。能否熟練地掌握操作規(guī)范。具有熟練地操作能力。沒有偶爾從未沒有偶爾從未沒有偶爾從未工作績效40分工作效率業(yè)務(wù)操作能力是否有明顯提高。工作效率比上月是否有明顯提高。明顯不明顯不變明顯不明顯不變工作質(zhì)量工作質(zhì)量比上月有明顯提高。工作差錯率是否比上月有明顯下降。顧客投訴是否比上月有明顯下降。明顯不明顯不變明顯不明顯不變明顯不明顯不變自我小結(jié)（包括成績，不足及努力方向）評價等級：（等級分類同主管評價等級）簽名：評價等級：評價分數(shù)：簽名：工作期望（由主管填寫）第27頁考核要素考核要點自我評價主管評價優(yōu)

22、秀良好一般有差距較差優(yōu)秀良好一般有差距較差工作態(tài)度36分紀律性嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度和工作紀律，嚴格律已，不利用職權(quán)謀取個人利益。敬業(yè)精神熱愛本職工作，始終保持飽滿的工作熱情，主動承擔工作責任，主動解決工作中的問題，腳踏實地地做好每一件工作。服務(wù)意識主動地為客戶和其他部門提供服務(wù)。不斷地改進工作方法，提高服務(wù)質(zhì)量。工作能力36分學習能力在工作中不斷地學習與更新知識，學習他人先進經(jīng)驗。在工作中不斷地提高工作技能，改進工作方法。業(yè)務(wù)能力每項工作都提出切實可行的工作計劃。各項工作都能夠依計劃有效有序地完成。合作能力能夠以大局為重，不計較個人利益，正確地對待他人的批評。能夠與同事密切合作，共同做好

23、工作，有參與意識，主動提出合理化建議。工作績效28分工作效率工作效率較上月有明顯地提高。計劃完成按照工作計劃圓滿地完成本月的工作任務(wù)。工作質(zhì)量工作質(zhì)量較上月有明顯提高，工作失誤明顯減少。工作期望（直接主管填寫）評價等級：簽名：評價等級：評價分數(shù)：簽名：下月工作目標（本人與主管溝通填寫）姓名：單位：直接主管：填表時間：年 月 日第28頁評價分為35個檔次，各檔次評價標準的設(shè)定要盡可能科學、客觀和具體，使考核者能夠準確把握。考核標準由最明白的一線管理人員制訂，并經(jīng)由被考核的全體員工充分討論，彼此達成共識。考核標準應(yīng)盡可能以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或事實加以細化，使之直觀明了，易于掌握和操作。考核依據(jù)：考

24、核依據(jù)是考核者對照標準進行要素評價時的參考的依據(jù)，可以是量化的數(shù)據(jù)，可以是可衡量的事實，也可以是可描述的行為或表現(xiàn)。考核依據(jù)必須是發(fā)生在考核期內(nèi)，屬工作范疇，并且有代表性和真實性。同時，一個依據(jù)往往只用于一項要素的評定，避免以偏概全。工作態(tài)度要素的考核依據(jù)，主要是考核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實或行為。工作能力要素的考核依據(jù)，除了日常事實記錄外，還包括能力表現(xiàn)的物化形式或量化數(shù)據(jù)。工作業(yè)績要素的考核依據(jù)，則是衡量第29頁工作目標和計劃指標的各種數(shù)據(jù)和事實?？己艘罁?jù)來自考核者、相關(guān)協(xié)作部門、服務(wù)對象以及各有關(guān)方面。量表評價：考核量表作為一個測量工具，對其評價指標有四個：效度指測量的準

25、確程度，即所測量的結(jié)果正確反映工作表現(xiàn)的程度；信度指測量的可靠程度，即所測量結(jié)果的穩(wěn)定性或一致性；區(qū)分度指測量區(qū)別不同類層員工工作表現(xiàn)的程度；無偏見指測量對所有對象是公平和公正的?？己肆勘淼母黜椩u價指標在使用過程中不斷得到檢驗和提高，從而不斷增強考核結(jié)果的客觀性真實性，增強考核工作的有效性。第30頁5-考核操作流程：開始確認目標和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價，確定結(jié)果考核者面談，確認結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果，上報各單位辦公室結(jié)束考核指導書考 核 量表考核結(jié)果匯總表0102030405060704a05a07a第31頁

26、說 明01確認目標和要求：考核者和被考核者根據(jù)上期表現(xiàn)，提出本考核期的工作目標和工作要求，作為期未考核的核心標準，以工作計劃書或其它形式確認。02管理工作過程：考核者和被考核者考核者對被考核的工作過程進行管理，對被考核者的工作進行指導、支持、協(xié)調(diào)、約束與激勵，并觀察、記錄其積極或消極事實與行為。被考核者對工作過程進行自我管理，在考核者的幫助下，積極、努力地工作。03收集、整理考核依據(jù)：考核者考核者現(xiàn)場或多方收集有關(guān)被考核者工作表現(xiàn)的量化或第32頁非量化資料，分析，整理后作為考核依據(jù)。04a考核指導書 05綜合評價，確定結(jié)果考核者在考核量表上逐項要素確定檔次與分數(shù)，各項分數(shù)累積作為綜合評價分數(shù)，

27、再歸入相應(yīng)考核等級。二級考核者作適當?shù)恼{(diào)整。05a考核量表06面談，確認結(jié)果考核者和被考核者考核者與被考核者面談，將考核結(jié)果反饋給被考核者，并說明考核理由和依據(jù)，同時指出其工作優(yōu)、缺點，提出努力方向和新的要求。被考核者簽名確認結(jié)果，如有異議可向考核管理部門提出申訴。第33頁 07匯總結(jié)果：上報 各單位辦公室 將本單位員工的考核結(jié)果進行匯總，并成表上報公司人 力資源部。07a考核結(jié)果匯總表四四*集團考核評價體系設(shè)計思路集團考核評價體系設(shè)計思路 1-*集團考核評價的目的 促進管理人員（以下簡稱“被評價者”）提升符合公司戰(zhàn)略發(fā)展 要求的一線指揮、策劃、溝通、情報收集及客戶管理等業(yè)務(wù)管 理能力。依靠評

28、價這一機制，使被評價者真正承擔起一線管理人員的責 任。時刻關(guān)心下屬、培養(yǎng)下屬、開發(fā)下屬、教育下屬，使公司 每一個組織成為整體素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強、團結(jié)協(xié)作的集體。激勵被評價者不斷地進行自我開發(fā)，自我設(shè)計和自我提高，在第34頁行使管理職能的同時，提高自身的管理素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。依靠評價機制，在組織內(nèi)部形成相互配合、相互協(xié)調(diào)、積極開拓、認真負責的良好氣氛與組織風氣。2-考核評價范圍 考核評價范圍為全公司的員工在其職權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)行為和 業(yè)務(wù)過程。3-考核評價者 建議公司成立人力資源管理委員會，并使其成為公司考核評 價的直接責任者，考核評價的責任管理人為公司人力資源部。4-考核評價時間 對被考核評價者的

29、考核評價每季度評價一次，每年考核評價 四次。每次考核評價時間為每季未最后12天。5-考核評價方式 考核評價采用以考核評價表和樹標桿為工具的考核評價方式，第35頁 在被考核評價者之間作相對評價，并配合以自我評價。6-考核評價分類根據(jù)*集團組織及崗位設(shè)置情況，將管理人員分類為：類 7-考核評價內(nèi)容 對被評價者的評價內(nèi)容主要為被評價者是否符合公司總體管 理要求和職能部門業(yè)務(wù)管理要求，以及其自身管理效果?？己嗽u價項目分為：文化管理、人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、執(zhí)行 能力、價值創(chuàng)造、潛能評價六大項。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內(nèi)容也有所不同。KPI指標，將通過本課題的另一部分*集團KPI指標體系 提出。

30、*集團考核評價實施方案，將通過*集團考核評價 制度提出。第36頁五考核結(jié)果與價值分配掛鉤的形式五考核結(jié)果與價值分配掛鉤的形式1-考核結(jié)果運用于工資分配：表現(xiàn)在兩個方面：一是考核季度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為C、D等級的，扣減其下季度工資額的5%和8%；二是工資的定期 調(diào)資，即依據(jù)半年度的考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級 的幅度。如圖示：2-獎金與工作業(yè)績掛鉤：獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤?，F(xiàn)有考核體系中，每季度工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平。321S A B CD1第37頁第38頁3 2 11 S A B CD

31、考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度?？己私Y(jié)果運用于工資分配考核結(jié)果運用于工資分配考核結(jié)果運用于工資分配考核結(jié)果運用于工資分配 第39頁3-股權(quán)依據(jù)的潛能和貢獻來評定：股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡和學歷等標準確定，而是視的潛能與貢獻來評定。股權(quán)評定的目的是形成公司的骨干核心層，使公司的控制權(quán)逐漸掌握在一批認同公司文化，具有才干而又能長期為公司奉獻的賢人手中，保證公司長遠、健康地發(fā)展。每季度的考核的結(jié)果，為股權(quán)評定提供部分依據(jù)。4-連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供了依據(jù)，如 下圖示：第40頁連續(xù)的考核結(jié)果記錄為員工職務(wù)晉升和

32、干部選拔提供了依據(jù)第41頁四類員工的考核結(jié)果曲線圖的應(yīng)用四類員工的考核結(jié)果曲線圖的應(yīng)用I I I I類類類類 員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且 呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一 定的潛力，正是可用之材。定的潛力，正是可用之材。IIIIIIII類類類類 員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。IIIIIIIIIIII類類類類 員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進，員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進，暫不宜晉升職務(wù)。暫不宜晉升職務(wù)。I

33、VIVIVIV類類類類 員工表現(xiàn)平平或能力不佳，不能晉升或需降級使用。員工表現(xiàn)平平或能力不佳，不能晉升或需降級使用。第42頁5-考核結(jié)果用于職位調(diào)配：通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其 職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位調(diào)配。如能 級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有 職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人 選擇，有組織、有計劃地將其調(diào)配到新的職位，真正做到人 適其事，事得其人。職位調(diào)配還包括公司有計劃地將一批優(yōu) 人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。6-考核結(jié)果用于培訓教育：通

34、過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與 組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動。工作 態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓，重塑自我。第43頁 能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理人員培 訓,不斷開發(fā)和提管理干部的管理能力。另外，對能級較高的 勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力。7-激活沉淀:考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培 訓，培訓合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴格 的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力 市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提 高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才 可在競爭中反敗為勝。第44頁 8-考核結(jié)果用于指導個人發(fā)展：考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提 下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu) 化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人 職業(yè)生涯的發(fā)展。