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1、人力資源管理考核與激勵認識人力資源項 目傳統(tǒng)人事管理人力資源管理 長期 持續(xù) 預先短期 項目 被動心理契約低成本高績效 時間與計劃觀點控制制度遵守規(guī)則承諾 參與管理視角外部控制自我管理狹隘 本部門寬廣 全公司管理導向人事管理與人力資源比較認識人力資源項 目傳統(tǒng)人事管理 人力資源管理*高 *中*中 *低部門性質招聘 任用 薪資福利戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源發(fā)展 生涯規(guī)劃 績效顧問活動性質 管理層次*內部員工 *考勤*制度 *業(yè)績*內外部市場*戰(zhàn)略*競爭力管理焦點*被動的*保守的*功能的 *幕僚的主動的*戰(zhàn)略顧問*開放的*整合人事管理與人力資源比較.認識人力資源項目傳統(tǒng)人事管理 人力資源管理*一致 *個別

2、 *高信任*不一致*低信任 *集體管理深度*招聘 *任用*薪資福利*生涯發(fā)展*企業(yè)大學*評鑒中心管理對象管理方案勞資關系 較淺 較深*內部員工 *考勤*制度 *業(yè)績*內外部市場 *戰(zhàn)略*競爭力人事管理與人力資源比較人力資源管理的層次人力資源戰(zhàn)略人力資源管理人力資源作業(yè)層 次工作內容*參與戰(zhàn)略規(guī)劃 *積累人力核心資源*制定人力資源 *提高企業(yè)競爭力*制定人力資源政策*建立各項作業(yè)流程 *調查、統(tǒng)計*分析、匯正 *聯(lián)系、協(xié)調人力資源管理功能功能工作內容*人力資源盤點 *建立有效招聘管道*招聘需求計劃 *實施招聘作業(yè)*建立挑選人才標準與方法*根據(jù)戰(zhàn)略建立培訓系統(tǒng) *內部隊伍的建立*調查培訓需求 *培

3、訓實施與管理*制定培訓計劃 *培訓成果評價*依據(jù)戰(zhàn)略制定KPI *依據(jù)結果做建議*建立考核體系 *提高經(jīng)營績效*實施考核作業(yè)選訓考人力資源管理功能功能工作內容*建立職位體系 *升、降、調、輪、離休*建立各項任用標準*建立人力資源銀行*試用與轉正作業(yè) *建立生涯規(guī)劃體系*建立留才戰(zhàn)略 *員工薪資、福利研究改善*調查培訓需求*制定各項留才辦法*制定培訓計劃 *實施、檢討、改善用留人力資源規(guī)劃流程外部分析內部分析人資戰(zhàn)略外部分析人資方針訓選選考用留.為何需要績效考核？*戰(zhàn)略因素*管理因素*法律因素*心理因素實施績效考核的好處*了解組織要求*建設性的回饋*認知自己優(yōu)缺點*建設強化優(yōu)勢的發(fā) 展計劃*表達

4、感受與觀點*更清楚認識本身職 務的網(wǎng)絡關系 針對被評估者針對組織1.改善組織內部溝通的方式2.普遍地加強員工的動機3.增進組織目標的一致性4.最主要的，是改善組織的整體績效認識績效管理名詞意義任務人力資源考核考核制度（辦法）人力資源功能考核有關活動考核主體母體以上各項目標如何何人 何時依據(jù)、制度制定職務標準制定工作說明書制定工作目標制定制度.績效評估的演進 1.工業(yè)上使用績效評估可能始于19世紀初期,由歐文用于蘇格蘭的棉花廠 2.正式的績效評估可能是卡斯將軍于一八一三年用于陸軍 績效評估的演進 3.二十世紀初時績效評估系統(tǒng)主要用在軍中和政府機構 4.第一次世界大戰(zhàn)后，工業(yè)界才普遍的用來評估員工

5、 5.第二次世界大戰(zhàn)后，才廣泛的應用于管理人員評估 績效評估的層次性1.戰(zhàn)略層次2.管理層次3.作業(yè)層次績效評估的時間性1.過去2.現(xiàn)在3.未來績效管理與戰(zhàn)略的關系經(jīng)營戰(zhàn)略KPI 實施達成個人指標.績效管理與人力資源關系績效管理招聘 決定標準 提高效果 確認績效 提高效果 培訓需求 提高績效 薪酬因素 績效考核 保障利益 協(xié)商依據(jù) 甄選 培訓薪酬 勞資績效管理的第一步建立績效指標（簡稱效標）效標的考慮方向1.短期或長期2.效果與效率3.個人或團體4.內部或外部.平衡考績法效果效率短期長期目標達成率行動人際團隊合作規(guī)范創(chuàng)新學習常用績效評估方式典范參考法*直接評比法*排列法*配對比較法*強制分配法

6、常用績效評估方式結果評估法*目標管理法*成就表現(xiàn)記錄.常用績效評估方式比較功能排列法行為座標重要事件目標管理評估中心范圍劃分評比法所需時間發(fā)展所需費用錯誤的可能性常用績效評估方式比較功能排列法行為座標重要事件目標管理評估中心評比法分配報酬用途主管接受程度部署接受程度常用績效評估方式比較功 能 排列法行為座標重要事件目標管理評估中心評比法員工咨商用途發(fā)覺晉升潛力.績效評估時機*過程（當中）*結束（時候、以后）績效評估資料來源：(360度法)1.上司2.部署3.同事4.客戶績效評估面談前的準備1.主管方面：1）安排適當?shù)臅r間與地點 2）收集并填好部署的績效表格 3）規(guī)劃面談進行方式2.部署方面：1

7、）收集與績效有關的資料；2）填好自我評估表績效面談的類型1.告訴及銷售法2.告訴及聆聽法3.問題解決法4.混合面談法.影響選擇面談方式因素1.部署的特性2.主管的特性3.主管與部署的關系4.組織的特性有效績效面談的特征1.具體的而非原則性的2.注重員工所表現(xiàn)的行為，而非其人格特質3.替被評估者考慮與設想4.強調被評估者可以經(jīng)由努力而改善的事項有效績效面談的特征5.盡量尋求共識6.分享經(jīng)驗與信息7.清晰明確的溝通8.討論實際表現(xiàn)出來的行為，不要去臆測或指 責被評估者行為背后的動機.績效評估認知過程1.注意與觀察2.儲存與記憶3.回憶與評鑒個人對面談的知覺因素1.傳送者的特性2.接受者的特性3.訊息的正確性評估者的認知過程1.認知和注意相關的資訊2.組織并儲存信息，以利日后取出3.評估時有系統(tǒng)地回憶訊息4.統(tǒng)整信息并綜合判斷被評者對績效面談的認知過程1.知覺階段2.接受階段3.想要反應4.作出反應.績效評估的困難與問題1.缺乏最高主管支持2.評鑒重于發(fā)展3.評估的效標不明確4.事前溝通不足5.部署不知評估的內容績效評估的困難與問題6.主管心理障礙7.主管缺乏評估技巧8.評估結果未能有效的運用9.“價值中立不易”10.好人與壞人角色沖突.演講完畢，謝謝觀看！