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1、 德魯克的《有效的管理者》 THE EFFECTIVE EXECUTIVE By PETER F. DRUCKER , 有效性是可以學會的，而且也是必須學會的。 , 有效性不會自行到來。它是一種必要的實踐。 1 有效性是可以學會的 1.1 我們?yōu)槭裁葱枰行У墓芾碚?, , 體力工作，需要的只是效率，即是把事情做對的能力而不是做合乎適宜事情的能力。 , 而對知識工作者來說，生產性就是做合乎適宜事情的能力，也就是有效性。 1.2 誰是有效的管理者 , , 在現代組織里，如果知識工作者憑借他的職位

2、或知識，對某項貢獻負責，而該貢獻又實 際影響到組織能否履行職責并取得成功，這樣的知識工作者就是一位“管理 者”。 , 在游擊戰(zhàn)中，每個人都是“管理者”。 , 反之，判斷一個知識工作者是否管理者，不能只從他是否管理他人而定。 , 知識工作應視其成果而定。而人數的多少和管理工作的繁簡程度甚至同成果沒有什 么關 系。 , 把那些憑借職位或知識，在正常工作情況下，能作對整體工作和成果有重大影響決策的 知識工作者、經理人員，或個體專業(yè)人員，稱之為“管理者”。 1.3 管理者的現實問題 , 管理者的時間一般容易“屬

3、于別人”。 , 管理者除非采取積極行動去改變他們所生活和工作的現實，否則他們只好繼 續(xù)這樣“工 作”下去。因為，源源而來的事情將對他關心什么和做什么起決定性作用。 , 把管理者推向無效性的第三個現實問題是，他處在組織里面。這意味著，只有當別 人利 用他貢獻出來的東西時，他才具有有效性。通常，對管理者的有效性最重要的 人，不是 他的直接下屬人員，而是其他方面的人。 , 最后，管理者置身于組織之內。具體地說，一切成果都產生于組織之外。在 組織內部所 發(fā)生的只有努力和成本。

4、 , 人越少，規(guī)模越小，內部的活動越少，這個組織就越接近于完美。僅就組織存在的理由 而言，它是為外界環(huán)境服務的。 , 對管理者來說，組織內部的事才是最直接的。因為，除非他特別努力去直接接觸外界現 實，否則他必將日益把注意力局限于內部問題上。他在組織中的地位越高，他就越加把 注意力投入內部的問題和挑戰(zhàn)，而不是外部的事情。 , 組織是社會的人為產物，很不同于生物有機體。但是，組織也受決定動植物的結構和大 小規(guī)律的支配 : 面積與半徑的平方成正比 ; 質量則與半徑的立方成正比。動物長得越大， 就需要把更多的

5、資源供給質量、內部器官、血液循環(huán)、神經系統(tǒng)等。 , 變形 蟲的每一個部位，都能經常直接地與四周接觸。因此，它不需要專門器官去感覺外 界，或支撐自己。 , 組織不能像生物，把自身的生存作為目的，僅以能繁殖后代作為成功。組織是一個社會 機構，只有對外部環(huán)境做出貢獻，才算徹底發(fā)揮自己的作用。然而，當組織規(guī)模越大和 日益獲得明顯成功時，內部事務將更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能 顧及他對外界的真正任務和真正的有效性。 , 今天 ( 指作者寫本書的時候 ) ，由于計算機和新的信息技術的出現，更加重了這種危機。 計算

6、機是一種低能機械，只能處理數量化的資料。 , 真正重要的外部事情不是趨勢，而是趨勢的變化。后者才是決定一個組織及其努力成敗 的關鍵。但是，這種必須去體察，靠計算、下定義或分類是得不到的。 , 計算機是一種邏輯的機器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情， 不能轉化為計算機能處理的資料開工。然而，人雖然不特別具有邏輯性，卻能體察，那 就是人的力量所在。 , 計算機這種潛在的最有用的管理工具，終會使管理者發(fā)覺自己與外界隔離，并抽出更 多時間用于外界事情。 , 計算機只能使人們看見已存在的條件。管理

7、者必需生活和工作在組織里。除 非管理者 有意識地去體察外界，否則組織內的事情可能使他們看不見真正的現實。 , 結論 : 如果管理者不經特殊努力地學會有效性，他將成為無效的管理者。 1.4 有效 性是獲得成功和成果的希望 , 人類的經驗充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我們的組織將只得雇用充其 量具有某一種能力的人。 , 我們必須學會采取用人所長的辦法來建立組織。 , 有效性就是使能力資源和知識收益產生更多更好成果的一種手段。 1.5 有效性可以學會嗎 , , 我們所見到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。

8、但他們都有個共同之處，那就是具 有做合乎適宜事情的能力。 , 有效性是一種后天養(yǎng)成的習慣，是反復實踐的合成物。而習慣常常是可以培養(yǎng)的，這必 須靠堅持不懈的努力才能養(yǎng)成。 , 必須養(yǎng)成以下五種思想習慣 : , A. 有效的管理者知道把時間用在什么地方。 , B. 有效的管理者注重外部作用。他們把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。 , C. 有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上――他們自己的優(yōu)勢，他們的上級、同事和下級 的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu)勢，了就是建立在他們能做什么的基礎上。 , D. 有效的管理者把精力集中于少數主要領域。

9、 , E. 有效的管理者做有效的決策。要根本性決策，所需要的是正確的戰(zhàn)略，而 不是令人 眼花繚亂的戰(zhàn)術。 2 掌握你的時間 , 管理者有效性的基礎，三個步驟 : 記錄時間、安排時間和集中時間。 , 時間就是最稀有的資源。 , 經濟的發(fā)展和活動，是受到對資本的需求，而不是資本供應的限制。 , 做任何事都需要時間，這是唯一真正的普遍真理。 , 人最不善于支配自己的時間。 , 有效的管理者要掌握自己的時間，他首選必須知道自己的時間實際用到了何處。 2.1 對管理者的時間要求 , 按最低有效性的要求，管理者的

10、多數任務都要求相當大的時間定量。如果所用的一段時 間少于最低要求，那就純屬浪費，什么也完不成，并不得不再從頭做起。即完整時間段 的要求。 , 知識工作者要想取得成果和有所成效，必須著眼于整個組織的成果和工作目標。也就是 說，他不得不勻出時間，使自己視線從工作轉移到成果，從專業(yè)轉移到外界，因為工作 能否取得成績完全在于外界。 , 協(xié)調人事關系和工作關系，很費時間。 , 人越多，用在相互交往的時間就越多，而用于工作、成就和成果方面的時間 則越少。 , 在做有關人事方面的決策時，都慢，而且要幾經勢利，才真正表態(tài)。,

11、 有關人事問題的決策，都是費時間的。理由很簡單，因為上帝創(chuàng)造人時，并不是把人作 為組織的“資源”。人也不是在各方面都恰好符合組織要完成任務的條件――而且人還 不能按任務的要求重新塑造或徹底改造。人一般最多只能“大致適合”。工作要由人來 做 ( 沒有別的資源能替代人 ) 。因此在考慮人選問題上，要求大量時間、思考和判斷。 , 東歐斯拉夫農民有句諺語 : 用腳走不通的路，用頭可以走得通。我們用“腳” ( 即體力 工作 ) 工作的時間越少，則需用“頭” ( 即知識工作 ) 工作的時間就越多。 , 對管理者來說，能掌握好時間將日益成為重要問題。但是，一

12、個人只有先知道怎樣用時 間，他才會掌握自己的時間。 2.2 對時間的診斷 , 有效的管理者每年定期做時間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的 記錄，他們再重考慮和規(guī)劃自己的時間表。 , 中有持之以恒地努力管理時間，才能避免讓時間聽其自然發(fā)展的情況。, 系統(tǒng)的時間管理因而是第二步。人們必須盡可能找出那些非生產性和浪費時間的活 動， 并從中擺脫出來。 , 1 、首先要找出并排除那些根本不必做的事情，和那些純粹浪費時間的勞而無用的事情。 , 實際上，如果某項活動對自己的組織、本人、活動的對象組織都沒有作用，只

13、要謝絕一 下就完了。 , 2 、第二個問題是 : “在我的時間記錄本上的活動中，有哪些是完全可以由別人辦，效果 也一樣好的 , ” , 唯一能使他有時間處理重要事情的辦法，就是讓別人去做他們能做的事。 , 3、關于管理者浪費別人時間的問題，這種時間浪費，在很大程度上，管理者是可 以控 制并消除的。 , 有效的管理者要這會系統(tǒng)地和截了當地提問題 : “我有些什么事浪費了你的 時間而無助 于發(fā)揮你的有效性 , ” , 一位管理者做的工作是生產性的，但做法可能仍舊造成對別人的時間浪費。 ,

14、 如果一個人敢大刀闊斧地精簡，他的工作就能得到很快進展。 , 如果一個人真的努力，他可以極大地控制自己的時間，并能大量減少時間的浪費，而無 損于有效性。 2.3 盡量減少時間浪費 , 管理者對于那種由于管理不善和組織 不良造成的時間浪費，也應給予同等 的關心。蹩 腳的管理，會浪費所有人的時間，首選是浪費管理者自己的時間。 , 1 、首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而造成的時間浪費。尤其是同樣的危機已 出現了兩次的時候。 , 一項重復出現的危機，通常應該是可以預見的。因此，這類危機要么可

15、以采 取措施，防 止它發(fā)生，要么使它成為一種例行公事，以便人人都可以處理。“例行”的定 義是，使 那些從前只有專家才能做的事，成為無需判斷，人人都可以辦的事情。 , 危 機的重復出現，完全是由于疏忽和怠惰造成的。 , 一個管理良善的工廠，常常是很平靜的。 , 同樣地，一個管理良好的組織，總是“沉悶”的。在這樣的組織里，“令人興奮的”事 情是制定組織未來的基本決策，而不是轟轟烈烈地忙于昨天的掃尾工作。 , 2、人浮于事，常常造成時間浪費。 , 人員過多，就會造成相互干擾，給工作帶來障礙，而不是方便。

16、 、組織不健全，是浪費時間的另一個常見原因。它的癥狀就是會議太多。 , 3 , 我們開會，是因為某種特定情況所需的知識和經驗，不是一個所能全部具備的，而必需 集思廣益。 , 會議必須目的明確。 , 最重要的是，會議必須是某種例外，而不是常規(guī)。 , 會議太多，說明工作結構不合理，組織建制不當。也表明職責混亂，不能把信息傳給所 需要的人。 , 4 、最后一項主要時間浪費，是信息失靈。 , 另一種同樣常見的現象是，提供的信息不對路，則效果更差。 2.4 集中利用可供支配的“自由時間” ,

17、不論管理者多么無情地消除時間浪費，可供他自由支配的時間也不會太 多。 , 高級管理者能用在重要事情上的時間，能用在起作用和該做的事情上的時間，能真正讓 他自由支配的時間，很能占到他時間的四分之一。任何組織的情況都大致如此。 , 管理者的職位越高，八了無法控制和花在不起作用事情上的時間就越多。組織規(guī)模越大， 需要花在僅僅維持組織運轉上，而不是用在使組織發(fā)揮作用和出成果上的時間，就越多。 , 因此，有效的管理者知道，如果把時間分得太零碎，就等于根本 沒有時間。 , 管理時間的最后一步是 : 根據時間記錄和分析表明，一般可供管理利用和控制的時間， 管理者應把

18、它們集中起來使用。 , 至少每星期有一天自己的時間，找一個安靜的地方總結、做計劃。 , 另一種常見的辦法，每天上午安排一段 ( 上班前 ) 時間在家里辦公。 , 集中自己的自由時間，遠不僅是個方法問題，更重要的是態(tài)度問題。 , 所有的有效管理者，者要永遠堅持對自己的時間管理。 , 給自己的任務加上時間限制。 , 總結觀點 : 時間是最稀有的資源。 3 我能貢獻什么 , , 有效的管理者總是把注意力放在貢獻上，把目光朝向目標。 , 重視貢獻，是實現有效性的關鍵。 3.1 管理者的職責 , 重視貢獻，才能轉移管

19、理者的注意力，使他不致局限于自己的專業(yè)、某種技能、自己的 部門，而是注意整體工作。同時也才能使他注意外界，因為成果只產生于外 界。 , 提出“我能貢獻什么 , ”的問題，旨在尋找工作中尚未利用的潛力?？雌? 來，一些人工 作得很出色，但同充分發(fā)揮工作潛力后而得到的成果比起來，通常他們的工作 就相形見 絀了。 , 每個組織都需要做三個主要方面的工作 : 它需要直接成果 ; 價值的創(chuàng)造和確立 ; 對未來 人才的培養(yǎng)和開發(fā)。 , 缺少了其中任何一方面，組織就會衰亡。 , 人們

20、總是首先考慮直接成果。 , 價值保證，也像直接成果一樣，也不是一目了然的。 , 人可以使自己適應于對他的要求。重視貢獻的管理者，會提高所有與他共事人的水平， 擴大他們的眼界。 , 管理者失敗最常見的原因，是當他換了一個新崗位時，他不能或不愿意按新職務對他的 要求，作相應的改變。管理者如果不了解這一點，而完全照搬過去工作中的一套，盡管 過去這樣做是用正確的方法做正確的事，那現在將是用錯誤的方法做錯事了。 , 羅伯特 . 麥克納馬拉是一位極有效的美國國防部長。 , 麥克納馬拉的故事表明，一位管理者的職位越高，就要求他在對外活動中

21、起更大作用。 一般來說，在組織里只有地位高的人，才能在外面活動自如。 3.2 如何發(fā)揮專家的有效性 , , 知識工作者的產品是 : 設想、資料、概念。 , 事實上，只有在他精通某個方面的情況下，他一般才能具備有效性。也就是說，他必須 有所專長。 , 我們的任務不是培養(yǎng)通才，而是使專家本人及其專長的有效性，能得到發(fā)揮。 , 如果“通才”是指一位能將自己的狹小領域和整個知識領域聯(lián)系起來的專家，這種通過 才是有意義的。 , 一位精通三門知識的人，可能和精通一門知識的人一樣執(zhí)拗。但是，一個愿意有所貢獻

22、 的人，他會把自己的狹窄的知識領域同真正的知識整體聯(lián)系起來。 , 所以，驕傲是一種使人衰退的毛病，它損害知識，并使知識失去美妙和有效性。 3.3 正確的人事關系 , 如果大家的關系是建立在都關心出成果和取得成就基礎上的，那么即使偶然相互出語不 善，也不會影響關系。 , 重視貢獻本身，為有效的人事關系提供了四項基本要求 : , 1 、交流信息 ; , 上級越是想努力對下級說點什么，下級聽錯的可能性就越大，因為他聽見他想聽的，而 不是去聽對方所說的。 , 根據我們的經驗，下級為自己定的目標，幾乎從來都和上級認為他

23、們應該做的，不相一 致。 , 2 、配合工作 ; , 重視貢獻，信息交流就可觸類旁通了，因而相互配合工作也就有了可能。, 例如 : 在醫(yī)院里，各種專業(yè)人員必須圍繞著同一個病人工作，極少需要任何進行有 意 識的指揮或管理。然而他們必須為一個共同目的一起工作，并且是根據一個總 的行動計 劃 : 醫(yī)生的治療處方。 , 在工作中，在由具有不同專業(yè)知識的人們圍繞某特定任務組織起來的協(xié)作集 體中，他們 應日益成為起作用的成員。 , 重視上級的貢獻本身并不能解決組織問題。但

24、是，它將有助于對任務和信息交流問題的 了解，使不完善的組織運轉起來。 , 但是，我們現在的問題是，建立最低限度的必要交流，以便我們能相互了解，并能知道 彼此的需要、目標、感受和處事的方式。信息并不提供這些情況。只有直接接觸，不論 是用聲音，還是用文字，人們才能交流。 , 3 、自我發(fā)展 ; , 個人自我發(fā)展，在很大程度上要看是否重視貢獻而定。 , 4 、培養(yǎng)別人。 , 重視貢獻的管理者，也激勵別人自我發(fā)展，不論這些人是下級、同事，還是上級。他定 的標準，不是根據個人意愿，而是根據任務的要求。同

25、時他們的標準，要求工 作杰出， 具有雄心壯志，和工作具有很大影響。 3.4 有效的會議 , 有效的管理者，在會議開始時，總要說明會議的特定目的和要取得的貢獻。 , 最重要的一條，還是要從一開始就把會議的重點放在貢獻上。 , 以貢獻為中心，可以抗擊只留意組織內部事情的誘惑力。 , 以貢獻為重，就是以有效性為重。 4 發(fā)揮人之所長 , 發(fā)揮人之所長，是組織的唯一目的。它可以使組織內人員的弱點與工作無關。 4.1 配備人員從長處著眼 , 有效的管理者根據某個人能做什么，決定人事安排和晉升。他不是通過配備人員的決策

26、 來減少弱點，而最大限度地利用長處。 , 優(yōu)點突出的人，往往缺點也很突出。哪里有高峰，哪里就會有深谷。誰也不可能在很 多方面都有特長。 , 由于下級具有長處和有效性，管理者反而受害的事情，還從未發(fā)生過。, 有效的管理者懂得，他們的下級是被雇來工作的，而不是被雇來取悅他們的上級 的。 , 有效的管理者從來不問 : “他能跟我合得來嗎 , ”而是問 : “他能作出什么貢 獻, ” , 了解人之所長，并設法用人之所長，是合乎人的特性的。 , 用人時，只看到人家的缺陷和弱點，是對人力資源的浪費，即使不是糟蹋，也是誤人。 ,

27、總想防范人的弱點，會使組織的目的付諸東流。 , 俗話說 : 雇人不能只雇手，手總是跟人走。 , 主要的原因是 : 管理者的直接任務不是要安排人，而是要因事用人。這種做法極易把人 引入歧途，即物色“勉強稱職的人”――合乎最起碼要求的人選。這樣選出地人，當然 總是平庸之輩。 , 醫(yī)治這種弊病，有個廣為宣傳的“療法”，即因人設事。但是，這種療法，比疾病本身 還糟糕――或許一個非常小和非常簡單的組織，有可能例外。 , 職務應該是客觀的，也就是說，職務是由任務，而不是由人決定的。 , 組織內的各種職務，都是相互依賴

28、和交強在一起的。 , 因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現有人才之間的更大脫節(jié)。 , 我們堅持在用人問題上，采取不受個人情感影響的、客觀的標準。 , 只有容忍差異，組織內的關系才會以任務為中心，而不是以人為中心。衡量成就的客 觀標準應是貢獻和表現。 , 因人設事的后果，必定是任人唯親和奉承迎合。 , 組織需要公平、公正和不受個人感情影響的人事決策。否則，組織要么就會失去有效的 人才，要么就會挫傷他們的積極性。組織需要各種各樣的人才。否則，它就會缺乏變革 的能力，征詢不到作正確決策所需的不同意見。 ,

29、友誼必須保持在“公務之外”。 , 只有在一個人具有特別的才能，能出色地做非平常人所能做的事的情況下， 才應該對他 實行例外。 , 用人的四個原則 : , 1 、首先要明確，職務是由那些難免有錯誤的人設計的。 , 設立這樣的職務，開始通常是為了去適應某位非凡人才，是按照他的特殊才能設計的。 這種職務一般要求那種集各種氣質于一身的人，這種人是難以找到的。 , 凡某職務，先后由兩、三人擔任都失敗了，而原先這些人都工作得不錯，這項職務一 定 不適合常人。它必須重新設計。 , 例如 : 一個大型大

30、學校長的職務、一個大國的駐外大使或一個綜合醫(yī)院院長的職務。 , 2 、每項職務都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。 , 這條原則尤其適用于剛參加工作的知識工作者。對剛參加工作的知識工作者和組織里的 其他人，他的同事和上級，最重要的事是要了解他實際上究竟能干什么。, 對他同樣重要的是，要盡早了解他是否找到了合適的地方，或合適的工種。 , 但 沒有適合于知識工作的測試辦法。知識工作者是否適合某個職務，只有靠實際工作 來 測試了。 , 因此，第一個職務應使他既能衡量自己，也能衡量組織。 , 凡是能力受到挑戰(zhàn)并得到發(fā)揮的人，工作

31、熱情都高，工作也有成績。 , 3 、有效的管理者懂得，用人時他們必須首先了解某個人能干什么，而不是先看某個職 務要求什么。 , 這就是說，早在安排某個職務的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而 且這種考慮 與職務安排無關。 , 人事考核的目的是 : 必須對某人進行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。 , 然而當面考核卻是整個考核制度的關鍵所在。 , 日本的“終身雇用制”迫使日本人輕視缺點。正因為日本管理者不能更換人員，他們 總是從現有人員中去找出能做某件事的人。他們總是看人的長處。 , 如果我們

32、希望從人員流動中受益，我們最好采納日本人的做法: 發(fā)現長處和 利用長處。 , 考核制度及其哲學也超乎尋常地關心“潛力”。但是，人們不可能 事先估計潛力。 , “潛力”實際上就是“前途”的另一個說法。 , 職務考核方式 : , 首先列出對某人過去和現任職務主要貢獻要求，以及他按職務要求所作的成績記錄。 , 然后，提出以下四個問題 : , (1) “他或她已在哪方面表現出才能 , ” , (2) “他因而有可能做哪方面工作 , ” , (3) “為了充分發(fā)揮他的長處，他還必須學習和掌握些什么 , ” , (4) “

33、如果我有個兒子或女兒，我是否愿意讓他或她在此人手下工作, ” , A、“如果愿意，為什么 , ” , B 、“如果不愿意，又為什么 , ” , , 以上四個問題中，只有最后一個問題的第二問不是以人的長處為主的。, 人的品質和誠實本身，并不能成就什么事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因 此， 如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發(fā)揮的問題，而 是根本 不適合當管理者的問題。 , 4 、要想用人所長，必須能容忍人之不足。 , “仆人眼中無英雄”，但是仆人總是受人

34、嘲笑的。因為仆人看到的英雄缺點，對英雄的 特殊任務無妨。 , 有效的管理者從不籠統(tǒng)地提“優(yōu)秀的人”，而總是提在某項任務上表現“優(yōu)秀”的人。 但是，為了這一項任務，他們總是盡力配備具有這方面長處，并能很好地完成任務的人。 , 也就是說，在用人問題上，有效的管理者把注意力集中在機會上， 而不是集中在問題上。 , 最重要的是，有效的管理者，絕不容許說這樣的話 : “我少不了他 ; 少了他，我辦事就 困難了?！彼麄円蚜私獾?，之所以會有“不可缺少的人”，原因不外以下三點 : 他實際上 能力，只是由于小心地逃避了對他的要求才得以存身 ; 管理者的能

35、力太差，不能獨并無 立工作，需要借助他人的力量，來支撐自己，其實是誤用了別人之所長 ; 如果不是誤用 人這所長，去掩蓋某個嚴重問題的存在，也是延誤問題的解決。 , 處在以上任何一種情況下，“不可缺少的人”者應當撤換，而且越快越 好。 , 總之，只提升經過成績考查最合格的人去擔任空缺職務，這應該是條顛撲不破的原則。 , 相反，管理者的責任是，把一貫表現不突出的人，特別是經理， 無情調離。 , 馬歇爾認為，解除某個人的指揮官職務，與其說是對這個人本身的 評價，還不如說是對 任命他擔任此職的上級指揮官的評價。

36、, 他說 : “我們只知道這個崗位對他不合適。但這并不是說，他就不適合干其他工作了。 對他任命不當是我的錯誤國。現在，應該由我找出此人的長處?！? , 二次大戰(zhàn)中，馬歇爾開始從提升希望尚不太大的下級軍官中，選撥了一些人進行培養(yǎng)， 他們后來都成了二次大戰(zhàn)中的將才。 , 到 1942 年，馬歇爾已為美國培養(yǎng)了一批有史以來人數最多、最能干的次。在他提撥的 將領中，幾乎沒有失敗的例子，連屬二流的人才也為數不多。艾森豪威爾就是其中的杰 出者。 , 他所堅持的原則是 : 如果某人確有某方面的才能，他的缺點就成為次要的了。 , 例如，馬歇爾

37、曾一再援救巴頓，并保證這位有雄心、自負，有魄力的戰(zhàn)時指揮員，不致 因為不具備擔任和平時期的好參謀的成功的職業(yè)軍人的品質，而處于嚴重不利的地位。 然而，馬歇爾自己并不喜歡巴頓愛打扮的漂亮軍人作風。 , 只有當某人的缺點影響他的才能得到充分發(fā)揮時，馬歇爾才關心缺點。而他是力求通過 提供工作和事業(yè)的機會，來克服缺點。 , 例如 : 由于年輕的艾森豪威爾少校，顯然對戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的了解，馬歇爾就 有意地于三 十年代中期，把他安排到作戰(zhàn)計劃部門去工作，以幫助他掌握這方面的知 識。 , 在用人方面，不管某人所在單

38、位是多需要他，但只要他是另一職務的最合 適人選，馬歇 爾總是要調這樣的人出任新職。“調他出任新職，是為了工作需要，是為了他 本人，也 是為了部隊?！? , 每項人事決策都是一樁賭注。如果賭注是建立在某個人能做什么的基礎上， 這樁賭注至 少還是合理的。 , 管理者對別人的工作負有責任。他也有權控制別人的命運。因此，發(fā)揮人之所長，絕不 僅是有效性的一個要素，它是一項在道義上必須履行的責任，是一項職權和地位上的責 任。 4.2 如何運用上級的長處 , , 首先，有效和管理者應努力充分發(fā)

39、揮他的上級的長處。 , 大凡上級無能，下級通常不可能提升到高于上級的職位和機構。如果上級得不到提撥， 他的下級只能永遠屈居其下。如果上級因為無能或者工作失誤被解職了，繼任人也往往 者是來自別的部門，很少從本單位的年輕有為的人中選人繼任。而新任上級又總是把他 自己的親信帶來。反之上級工作有成績，提撥得快，也有利于下級取得成 績。 , 不能采用阿諛奉承的辦法去發(fā)揮上級的長處，而是把自己認為正確的意 見，以上級能 接受的形式向他得出。 , 正因為上級是人，所以他有長處，但也有局限性。著眼于他和長處，也

40、就是說，使他做 他能做的事，將會使他發(fā)揮有效性，也會使下級發(fā)揮有效性。 , 有效的管理者總是問 : “這位新領導能做些什么 , ” , 有效的管理者也知道，作為人，上級以他自己的方式發(fā)揮有效性。管理者要 設法了解這 些方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和習慣。但事實就是如此。 , “讀者型”或“聽者型”兩種人。 , 俗話說 : “旁觀者清”。我們都是觀察別人的“專家”，看清別人的問題容易，看出自己 的問題難。因此，發(fā)揮上級的有效性，一般還是比較容易的。但這要求著眼于他的長處 和他能做什么。這要求發(fā)揮他的長處，

41、使他的弱點不造成影響。管理者使自己有效的最 好辦法，就是發(fā)揮上級的長處。 4.3 發(fā)揮自己的有效性 , 有效的管理者，在自己的工作中，也要從長處出發(fā)，充分發(fā)揮自己的長 處。 , 當然，有效和管理者也了解自己的局限性。但他們驚異地發(fā)現，自己能做的和值得做的 事情是如此之多。當別人抱怨不讓自己干這干那時，有效的管理者卻一往無前地干。這 樣一來，當局限性使別人如負重荷時，對有效的管理者局限性已煙消云散 了。 , 這樣看來，所謂“別人不讓我干”，恐怕只是惰性的借口而已。即使在某種情況下，條 件的確受到限制――實際每個人

42、的生活和工作都有相當的局限性――總可以找到重要 的有意義的和恰當的工作來做。有效的管理者就是要找這樣的事情。如果他的問題的出 發(fā)點是 : “我能做什么 , ”他幾乎肯定可以找到很多可以做的事情，所擔心的只是怕時 間和資源不夠。 , 發(fā)揮自己的長處，對培養(yǎng)自己的能力和工作習慣，同樣是很重要的。 , 總 而言之，有效和管理者應力求按自己的本來面目行事，用不著照別人的樣子處事。 他 考慮自己的職能和成果，并努力逐漸形成自己的工作風格。他會問 : “哪些事 情，我做 起來比較容易，而別人卻感到很困難 , ” , 其

43、實，人的性格也是能否成就事業(yè)的一個重要因素。一位成年人通常對自己的性格比 較了解。為了使自己工作有效，他應著眼于他所能做的事，并用最適合自己的方式去做。 , 它不僅是態(tài)度問題，也是個實踐問題。 , 有效的管理者把人，包括他自己在內，都看成是一種機會。他知道，只有長處才能產生 成果，而缺點則只能使人頭痛――即使沒有缺點，也不能給人帶來什么。 , 因此，有效的管理者，意圖保證使領導人的工作真正建立在長處的基礎上，而決不 是別 的。 , 在人事方面，領導人和一般人之間總有一段距離。如果領導的工作能力強，一般人也

44、會 隨之提高。有效的管理者懂得，提高一位領導人的工作能力，要比提高全體人員的工作 能力容易得多。因此，他要保證把最有才干并能出色完成任務的人，放到領導 崗位，放 到有利于提高大家的工作水平和能力的崗位。這就要求總是重視一個人的長 處，對他的 與工作無關的缺點不予考慮。當然，如果缺點影響了現有才能充分發(fā)揮，那就 另當別論 了。 , 管理者的任務是集中利用所有個人的優(yōu)點、長處和愿望，使其在整體工作中發(fā)生乘積的 效果。 5 重要的事情先做 , 有效的先做重要的事，并且每次集中力量做

45、一件事。 , 要想贏得真正有效時間，也得要求管理者能嚴以律己，并具有堅強的決心拒絕任何干擾。 , 一位管理者越是想發(fā)揮人之所長，他就越是感覺到有必要把人們的長處集中用于某一重 要機會。這是求取效果的唯一途徑。 , 集中使用力量，就是集中所有人的才能去求取某項成就。 , 的確有人同時把兩件事情都做得很好，當然兩件事是交叉進行的。然而這樣做的先決條 件，是他們必須輪流給兩項任務安排一段最低限度的完整時間，以保證滿足工作進展的 要求。 , “莫扎特式的管理者”——作曲家莫扎特是個例外，他能同時作幾首曲子，而且所

46、有的 曲子都是杰作。 , 一位總裁能在任職期間做一件重大的事，已經是不尋常的了。 , 那些一事無成的人，常常工作比別人賣力得多。第一，他們低估了完成一項任務所需要 的時間。而有效的管理者，在時間安排上，總是留有余地，比實際需要的時間要充實一 些。第二，一般管理者，總想趕進度，實際是越趕越落后。有效的管理者決不匆促行事， 他們總是從容不迫，穩(wěn)步前進。第三，一般管理者總喜歡一次同時做幾件 事。 , 因此，有效的管理者，他們集中使用力量——每次做一件事，并集中力量先做重要的 事。 5.1 擺脫昨天 , 管理者

47、集中使用力量的第一條原則 : 擺脫過去，擺脫已不再起作用的過去。 , 抽出最稀有的人力資源，并轉而投到明天的機會中去。 , 不管管理者愿意與否，他們永遠處在要擺脫過去的境遇之中。 , 把今天的資源作為對未來的投資，這是管理者的特定職責。 , 人們至少可以去掉那些沒有價值的遺留任務和活動，以設法盡量減少使自己讓過去的事 情牽著鼻子走的狀況。 , 一個人要想擺脫徹底失敗給他帶來的影響，并不很困難。失敗本身就會給他帶來教益。 然而，昨天的成功，卻總留下長遠的影響，遠遠超過成功自身的作用。更為危險的情

48、況是，有些事本來應該做好的，但卻因為某種原因而毫無成效。 , 美國政府行政管理的一種新原則 : 政府的每項法案、每個機構和每個計劃，都應為臨時 性的，經過一定年限后便自動失效。如果要延長期限，必須對計劃，及其成果和貢獻進 行仔細客觀的調查研究，再經新的立法，才能延長其有效期。 , 一切計劃，如果無法證明其確屬有效和必要，都應立即失效，而且一切計劃都是很快 就老化無用的。 , 有效的管理者經常問自己 : “這件事還值得繼續(xù)做嗎 , ” , 最重要的是，有效的管理者在著手進行一項新任務前，就必須擺脫掉一項舊任務。為 了

49、保持組織的“重量平衡”，這是完全必要的措施。不這樣做，組織很快就會推動合適 的形態(tài)和內聚力，也不好管理。社會組織，也和生物機構一樣，需要保持精干，保持適 當的體型。 , 對新工作來說，唯一有效的解救辦法，就是要選用真正有能力的人來做。但這種人總是 特別忙。只有減輕他現有的負擔，才能指望他承擔新的任務。 , 雇用新人，一般都是為了給已有的、進展順利的工作項目增加人手。 , 一個組織必須不斷補充進具有新鮮觀點的新人。如果它總是只從內部選拔人才，這個 組織很快就會變得眼光短淺，缺乏獨創(chuàng)精神。而只要有可能，新人最好不要放在

50、風險 最大的職位上——即不要放在最高管理者職位上，或領導某項重要的新任務的 職位上。 可以把新人放在比最高職位略低一點的位置上，或安排在任務明確，并已為大 家所熟知 的工作崗位上。 , 有計劃地擺脫事物，是促成新事物的唯一途徑。任何組織都不乏“創(chuàng)造性”見解。但 很少有組織能使自己的好見解付諸實施。 , 杜邦公司比世界任何其他大化學公司都做得好得多，這主要因為在某種產品或某個工藝 過程開始走下坡路之前，它就毅然放棄。 , 只有除舊才能布新，這是一條普遍的原則。 5.2 辦事要分先后

51、 , 我們必須決定，哪些任務應該優(yōu)先，哪些屬于次要。無論如何，任務總要看時間多少而 定 ; 機會能否實現，則要看是否有合適的人選來承擔。 , 如果決定是根據壓力，而不是根據管理者的情況作出的，那肯定有些重要的 任務就只能 放棄不做。一般來說，將決定轉化為行動，是完成任務中最費時間的一個階 段，如果 是根據壓力情況，那就沒有時間來進行這種轉化了。 , 如果根據壓力來決定工作的先后次序，還可能出現另一種后果，高層管理對工作就根本 不會過問了。因為一項新任務不是為了解決昨天的危機，而是為了開拓一個新的明天

52、， 這種工作總是可以緩辦的。而壓力總是來自昨天。結果是它必將同外界的現實 脫節(jié)，而 這正是唯一能體現成果的地方。 , 另外，壓力總是來自于組織內部的工作進展情況 ; 總是首先來自于已發(fā)生的事情，而 不是未來 ; 來自于危機，而不是機會 ; 來自于眼前可以看得見的事情，而不是真正的現 實 ; 來自于緊急事情，而不是有關事情。 , 多數管理者知道，緩辦實際就是不辦。掌握好時機是事情能否取得成功的一個最重要的 因素。把本來應該在五年前要做的事，放到五年后再做，這肯定是最大的失策。 , 人們常常實際上把緩辦的事變?yōu)椴晦k，這使得管理

53、者因而完全不敢對任何事情作出緩辦 的決定。 , 決定某事緩辦，也是件令人不愉快的事。我們決定緩辦的事，往往是別人最 為優(yōu)先要辦 的事。 , 關于先后次序的安排，最重要的事情，不是明智的分析，而是勇氣。 , 重 要原則如下 : , 1 、選擇未來，舍棄過去。 , 2 、著重機會，而不是問題。 , 3 、選擇自己的方向，而不是趕浪頭。 , 4 、力爭上游，以開創(chuàng)新局面為目標，而不是求“穩(wěn)”求易。 , 例如許多從事研究工作的科學家，他們的成就，較少是取決于研究能力，更多是取決

54、于 追求機會的勇氣。 , 一般來說，事無大小，只要是創(chuàng)新，就會冒風險，就要吃苦耐勞，還要提心吊膽。解決 一個問題，只能維持昨天的平衡，而把機會轉化為成果，才能起更大的作 用。 , 事實上，在完成優(yōu)先任務的過程中，往往就引起了事情先后次序本身的變化。換句話說， 有效的管理者，只集中精力處理當前的任務，而不會輕易去作別的承諾。然后他會觀察 形勢，選擇下一個需要優(yōu)先處理的任務。 , 管理者要敢于決定哪些是真正該做的，哪些是該先做的，并有勇氣把時間和精力投進 去。管理者要想成為時間和事態(tài)的主人，而不是它們的奴仆，唯一的出路就是

55、要集中 使用力量。 6 決策的諸要素 , 有效的管理者，并不做一大堆決策，而只是做重大決策。他們要力求分清哪些是具有 策略性的和哪些只是一般性的，而不是考慮如何“解決問題”。他們所作的為數很少的 重大決策，都是屬于理性認識方面的最高水平的決策。他們力求找到形勢中的穩(wěn)定因 素。因此，他們給人的表面印象是，做決策的速度不快。他們認為，過于偏重 不穩(wěn)定 因素，使自己窮于應付，這實際上表明思想毫無條理。他們需要知道決策的全部含義和 決策必須要適應的基本現實要求。他們需要的是決策的影響，而不是決策的

56、技 巧; 他們 需要的是明智穩(wěn)妥的決策，而不是聰明巧妙的決策。 , 有效和管理者知道，何時應按原則作決策，何時應按實際情況作決策。他們知道，居于 對、錯之間的折衷性決策，是最靠不住的，并要學會分辨對、錯。他們也了解，在整 個工序中，最費時間的，不是做決策，而是使它付諸實施。 , 有效的決策本身是建立在理性認識的最高水平基礎上的，但為了貫徹它所采取的作法 又要盡可能簡單和適應工作水平。 6.1 關于決策問題的兩個事例 , 西奧多 ?維爾于 1910 年前至 1920 年中期，任貝爾電話公司的總裁

57、，他把該 公司建成了 世界最大的私營企業(yè)和發(fā)展最為成功的公司之一。 , 貝爾公司取得成功的原因，主要是維爾在任總裁的近二十年內，作了四個策略性的決策。 , 第一個策略性的決策 : 貝爾電話公司的業(yè)務，應當預測和滿足為公眾服務的要求。 , 維爾一接任公司總裁，就提出了“本公司以服務為目的”的口號。經理要對服務的好壞 結果負責。高層管理的職責是為公司進行組織和籌措資金，使公司能提供最佳服務，并 獲得最理想的經濟收益。 , 實行有效的、誠實的和有原則的公眾管理，是符合貝爾公司利益的，對保持公司的現行 所有制也是至關重要的。

58、, 所以，第二個策略性的決策是 : 維爾把促使公眾管理有效作為貝爾公司的目標。 , 他責成各地區(qū)子公司的總經理把這個目標作為主要國。他們的職責是恢復各地公眾管理 機構的活力和使管理和評定等的概念具有新的含義，即 : 公平、合理和保護公眾的利益， 與此同時，又要使貝爾公司的業(yè)務照常進行。另外，貝爾公司的各子公司的總經理又 是總公司高層管理的后備人選。這就保證了整個公司上下人等，都對公眾管理一事，持 積極態(tài)度。 , 維爾的第三個決策是 : 建立貝爾研究所，它后來成為工業(yè)界最成功的科研機 構之一。維 爾的出發(fā)點，仍

59、然是需要使一個私營壟斷企業(yè)繼續(xù)生存下去。 , 維爾最后得出的結論是 : 即使是一個壟斷企業(yè)，人們也可以使未來和現在成為相互展 開競爭的對手。 , 為了使研究有效，它就必須成為“破壞者”，成為今天的敵人和新未來的創(chuàng)造者。而大 多數工業(yè)研究所，都是進行“防御性的研究”的。貝爾研究所從一開始就避開 了防御性 研究。 , 在 1920 年初，維爾任職的最后幾年，他又作了最后一個決策，即開創(chuàng)了一個大眾資本 市場。這個決策仍然是為了保證貝爾公司作為私營企業(yè)生存下去。 , 當時，許多工業(yè)企業(yè)被政府接管，是由于它們無法籌措所需資本。

60、1860 年至 1920 年間， 歐洲各國政府接管鐵路，主要就是由于鐵路籌措不到所需資本。英國的煤礦和 電力工業(yè) 實行國有化，主要也是由于缺乏推行現代化所需資本的緣故。 , 貝爾公司沒有依賴華爾街，它多年都是由自己作為股票的承兌和承保人。 , 斯隆于 1922 年擔任通用汽車公司的總裁，他把通用汽車公司建成為世界最大的制 造業(yè) 企業(yè)。 , 他關于通用汽車公司實行分權組織制度的決策，成為現代管理實踐的基 礎。 , 他的回憶錄《我在通用汽車公司的歲月》。 , 對于維爾與斯隆，他

61、們的決策都是策略性，而不是為了適應一時需要的權宜之計。由于 他們的決策都是創(chuàng)新性的，所以常常引起很大的爭議。 6.2 決策過程的五個要素 , 維爾與斯隆決策的真正重要特點，既不是它們新奇，也不是它們具有爭議性，而是以下 五點 : , 1 、對問題屬一般性質和只有通過用建立條例、原則的決策才能得到解決等情況，要有 清楚的認識。 , 一般性問題，通常必須用條例、原則來解決。特殊問題只能按特殊情況個別處理。 , 對例外事情，人們不可能做出什么規(guī)定。 , 人們最常犯的錯誤是 : 把一般性的問題當成一系列特殊性問題處理。, “實

62、 用主義”就是 : 拒絕制定規(guī)章和原則，堅持“就事論事”來處理問題。, 另一種常 犯的錯誤是，誤把新問題當成舊問題，因而仍按老章程處理。, 第三種常犯的錯 誤是，對基本問題的判斷似乎很有理，其實是錯誤的。 , 最后一種較常見的錯誤，是對問題的判斷不全面。 , 一知半解，常常比完全誤解更難辦。 , 人們常常容易把是非與道德混淆在一起。 有效的管理者，最初總是假定問題屬一般性的。, , 在社會和政治生活中，最明顯的事實之一，是把暫時性的事物永久化。 , 有效的管理者不需要做很多決策，因為他根據規(guī)章和政策就可解

63、決一般性的問題， 他可 以把多數問題作為規(guī)章范圍內的案例進行處理，即要它們符合規(guī)章的要求。 , 西方有句關于法律的諺語 : “法律愈多的國家，就是律師不稱職的國家?！币簿褪? 說， 這個國家企圖把每個問題都作為特殊現象來解決，而不是作為一般法律條例下 的一項特 殊案例來解決。 , 同樣地，一位做很多決策的管理者，肯定是既懶惰又無效的人。 , 2 、要明確解決問題必須要滿足的條件，即 : “邊界條件”。 , 探求邊界條件的辦法，通常是弄清“解決這個問題的最低要求是什么, ” , 一項不符合邊

64、界條件的要求的決策是無效的和不適當的。 , 例如 : 一次世界大戰(zhàn)中德軍的施利芬計劃的失敗。 , 例如 :1933 年富蘭克林 ?羅斯福的新政，由復興轉變?yōu)楦母铩? , 這個轉變源于“銀行休假”計劃的破產。 Bank Holiday ，即“銀行休假”，指美國三十 年代大危機時，羅斯福為了拯救陷入癱瘓和一片混亂的銀行系統(tǒng)，于 1933 年 3 月，全 國所有銀行從 1933 年 3 月 6 日至 13 日暫停一切活動。政府在此期間對銀行進 行清理， 獲得批準的銀行可于 13 日起恢復營業(yè)。美國經濟界把這通稱為“銀行休 假”。

65、 , 對邊界條件必須進行清醒的考慮，也是為了從所有可行性決策中鑒別那 些最不可靠的決 策——那些在一切都順利的情況下有可能實現的決策。 , 不能把成功的希望寄托在奇跡上，問題并不完全在于出現奇跡是極為罕見的，而是根 本不能依靠奇跡。 , 肯尼迪總部 1961 年關于豬灣事件的決策 ( 主要是合法地入侵古巴，并推翻卡斯特羅的 政權 ) ，就是一個很好的反例。 , 3 、先弄清什么是充分滿足要求的“正確”解決方案，然后才考慮為能使決策得以接受 所需的必要妥協(xié)、適應和讓步。 , 開始時必須著眼于什么

66、是對的，而不是什么能被接受。 , 最重要的是，你不必考慮自己需要做出什么妥協(xié)才能使你的建議被采納。這個公司的 每位管理者都知道每一種妥協(xié)辦法，用不著你幫忙。但是，只有當你首先告訴他什么 是“正確的”，他才能做出正確的妥協(xié)。 , 兩種不同性質的妥協(xié)。一種就像俗話說的“半塊面包總比沒有面包好”，第二種妥協(xié)的 性是“得半個嬰兒比根本得不到嬰兒糟糕”。這是由不同的邊界要求決定 的。 , 如果某個人一開始就問 : “什么可以為別人所接受 , ”他肯定會一無所獲。在尋求答案 的過程中，他通常要放棄重要的事情，并會失去找到有效和正確答案的機會。 , 4 、在決策的同時，要有使之付諸實施的方案。 , 如果說考慮邊界條件，是制定決策最困難的步驟，那么將決策轉化為有效的 行動，通常 是最費時間的一步。所以在開始制定決策時，就把實施決策的行動措施考慮進 行，決策 才有可能成為有效的。 , 把決策轉變成行動，要求明確地回答以下幾個問題 : , 誰應了解此項決策