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1、 聯(lián)想公司的企業(yè)文化研究 1. 概論 1.1 企業(yè)文化的起源和發(fā)展歷程 企業(yè)文化作為一種管理新潮，是美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業(yè) 的經(jīng)營管理經(jīng)驗，于本世紀 70 年代末 80 年代初提出來的，從而在美國乃至全球興 起并帶來了一場企業(yè)管理的新革命，其理論和實踐給當代企業(yè)管理以深刻的影響。 我國企業(yè)界、學術(shù)界對之也懷有濃厚興趣，在理論和實踐上都取得了較明顯的成 果，中國的企業(yè)文化也開始受到世界的關(guān)注。 80 年代以后，“企業(yè)文化”作為一種管理理論傳入我國，并逐漸成為經(jīng)濟管理 學界的熱

2、門話題。我國先后成立了“中國企業(yè)文化研究會”和 13 家省級的企業(yè)文 化社會團體，在西方企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，致力于研究有中國特色的企業(yè)文化理論，《經(jīng)濟日報》、《光明日報》等報紙雜志上也相繼登載了許多介紹文化的文章，提出了一些有價值的見解和看法。有關(guān)人員在對全球的許多大公司進行考察和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)有許多有別于傳統(tǒng)企業(yè)的地方，正是這些差異性的東西在推動著企業(yè)的發(fā)展。 實際上，企業(yè)文化是企業(yè)管理思想發(fā)展的衍生品，是經(jīng)濟學家與管理學家對企業(yè)現(xiàn)存的管理意識，理念，哲學，價值現(xiàn)等實踐活動進行概括，總結(jié)與分析，從而高度理論化，系統(tǒng)化，然后再用于指導企業(yè)實踐活動，因而企業(yè)文化與企業(yè)管

3、理思想，理念息息相關(guān)，不可分割 ( 因此，我們研究企業(yè)文化就必須深入研究企業(yè)管理思想與理論的發(fā)展脈絡(luò)。 企業(yè)管理思想與理論在歷史上伴隨工業(yè)革命興起并發(fā)達于西方資本主義國家，而我國五千年的封建文化都對工業(yè)與商業(yè)采取壓制與貶抑狀態(tài)，企業(yè)管理理論與思想幾乎是空白 ; 所以，在企業(yè)文化發(fā)展初期的幾個階段基本上都是以西方國家管理理論與實踐為基礎(chǔ)，來劃分的。 1(1(1 “分工與優(yōu)勢”決定階段企業(yè)文化特點 ——皮鞭加饑餓 1(1(2 科學管 理階段企業(yè)文化的特點——胡蘿卜加大棒 1(1(3 “人際關(guān)系理論階段’企業(yè)文化特點——金錢加感情 1(1(4

4、“全面質(zhì)量控制階段”企業(yè)文化特點——質(zhì)量與控制 1(1(5 “滿足個性需求階段”企業(yè)文化特點——突破與創(chuàng)新 1(2 企業(yè)文化的概念 由于企業(yè)文化的發(fā)展和企業(yè)的管理思想和管理實踐兩個部分息息相關(guān)，那 么企業(yè)文化的概念就從這兩個方面進行分析。從管理思想的角度來看，企業(yè)文化是企業(yè)管理部門通過自己的管理實踐，精心培植、倡導、塑造的一種為全體成員共同遵守、奉行的價值觀念、基本信念和行為準則。從實踐的角度看，其構(gòu)成要素主要含企業(yè)宗旨、價值觀念、行為規(guī)則、道德規(guī)范、人員素質(zhì)、企業(yè)形象等。企業(yè)文化分廣義和狹義兩種，廣義上的企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化

5、和精神文化的總合 ; 狹義上的企業(yè)文化，是指企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中形成，并為本企業(yè)職工自覺遵守和奉行的共同價值觀念、經(jīng)營哲學、精神支柱、倫理道德、典禮儀式及智力因素和文娛生活的總合?？偟膩碚f，西方學者們比較統(tǒng)一的看法是 : 企業(yè)文化的主要內(nèi)涵是價值觀，一個企業(yè)組織內(nèi)部所形成的獨特的文化觀念、價值觀念、信念、歷史傳統(tǒng)、價值準則、行為規(guī)范等等，并且，依賴于這些文化，企業(yè)內(nèi)部各種力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下。 1( 3 企業(yè)文化的作用 正是由于企業(yè)文化在企業(yè)建設(shè)與經(jīng)營中的重要價值，人們越來越重視企業(yè)文化 的建設(shè)。企業(yè)文化有多方面的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面 :

6、 一、凝聚作用。企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起， 使每個職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際 和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的力量。 二、激勵作用。企業(yè)文化注重研究的是人的因素，強調(diào)尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。 三、協(xié)調(diào)作用。企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，對很多問題的認識趨于一致，增強了他們相互之間的信任、相互交流和溝通，使企業(yè)的各項活動更加協(xié)調(diào)。 四、約束作用。企業(yè)文化對職工行為具有

7、無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。 五、塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。 企業(yè)文化的作用也可以形成能夠促進企業(yè)持續(xù)成長的良好價值觀。企業(yè)的成本有兩個方面，一是外部交易成本，二是內(nèi)部交易成本。企業(yè)外部成本更多地依靠企業(yè)的市場能力，而企業(yè)的內(nèi)部成本則主要依靠管理效率的提高。優(yōu)秀的企業(yè)文化所產(chǎn)生的凝聚力和向心力，對于管理效率的提高又起到至關(guān)重要的作用。 2( 聯(lián)想的企業(yè)文化概述

8、 2(1 聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展歷程 聯(lián)想集團成立于 1984 年，由中科院計算所投資 20 萬元人民幣、 11 名科技人員創(chuàng)辦，建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅 300 萬元。到 1994 年營業(yè)額發(fā)展為 11 億元的年銷售額， 2004 年銷售額 300 億元。今天的聯(lián)想集團是中國 IT 企業(yè)的領(lǐng)先者，主 要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設(shè)備、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷 售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團公司。 聯(lián)想的品牌 PC在過去連續(xù)七年一直是中國最暢銷的產(chǎn)品，在 2003 年占有中國PC市場 27%的份額。同年，聯(lián)想的 PC也以

9、12.6%的市場份額在亞太區(qū)排名第一。 作為一家 IT 技術(shù)與服務(wù)的綜合提供者，聯(lián)想以全面客戶導向為原則，滿足家庭、 個人、中小企業(yè)、大行業(yè)和大企業(yè)等類別客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品 和服務(wù)。 2004 年 12 月 9 日，聯(lián)想并購 IBM 的 PC業(yè)務(wù)，這標志著聯(lián)想新時代的開始。作 為一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司，聯(lián)想集團目前有聯(lián)想及原 IBM 個人電腦事業(yè) 部所組成?？偛吭O(shè)在紐約的 Purchase ，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅 利設(shè)立兩個主要運營中心，在全球有 19000 多名員

10、工。 聯(lián)想在中國這塊版圖上歷經(jīng) 20 年取得了舉世矚目的輝煌戰(zhàn)績，也譜寫中國企 業(yè)富有魅力的傳奇。通過對聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，聯(lián)想的成功在 于根據(jù)企業(yè)所處階段的不同對企業(yè)文化的進行相應(yīng)的調(diào)整，即伴隨聯(lián)想一次次的轉(zhuǎn) 型，文化也在進行一次次的嬗變。 2(1(1 伴隨聯(lián)想的文化變遷 回顧往昔 20 年，聯(lián)想企業(yè)由柳傳志等 11 名科級人員創(chuàng)辦的小企業(yè)發(fā)展壯大為 一個國際性大企業(yè)集團。其經(jīng)歷過程大致分為五個階段 : 2(1(1(1 聯(lián)想的初創(chuàng)階段 (1984 至 1987) 2(1(1(2 聯(lián)想的起步

11、階段 (1988 至 1993) 2(1(1(3 聯(lián)想的助跑階段 (1994 至 1996) 2(1(1(4 聯(lián)想的起跳階段 (1997 至 2000) 2(1(1(5 聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段 (2001 至現(xiàn)在 ) 2(2 聯(lián)想的核心價值觀 核心價值觀是企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，它告訴員工“我們應(yīng)該怎么做 , ”或者 “什么對我們是最重要的”。聯(lián)想的核心價值觀經(jīng)歷了長期積累和演變，現(xiàn)在已經(jīng) 得到進一步明確和豐富，經(jīng)過系統(tǒng)整理和反復論證，現(xiàn)在確立了四條聯(lián)想核心價值 觀 : 服務(wù)客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

12、 圖 : 聯(lián)想核心價值觀的模型 服務(wù)客戶 : 服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價值觀，因為聯(lián)想最重要的使命就是為客戶創(chuàng)造價值，聯(lián)想將要成為一個服務(wù)型公司。聯(lián)想和聯(lián)想人的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯(lián)想人把技術(shù)、產(chǎn)品和方案作為服務(wù)客戶的手段，在全員中樹立一種“客戶至上”的意識?！拔覀兊拇嬖谌Q于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求”。 精準求實 : 聯(lián)想能夠取得今天的成就 , 從管理和做事的方法來看 , 主要得益于聯(lián)想人能夠“以事

13、實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對現(xiàn)實”。企業(yè)經(jīng)營管理既是藝術(shù)的，更是科學的。聯(lián)想人以科學的態(tài)度對待每一項工作，“注重目標可衡量性和計劃的可操作性” ; 聯(lián)想人以求實的精神對待每一件事，“尊重規(guī)范和標準，紀律嚴明”，養(yǎng)成“認真、嚴格、主動、高效”的做事風格。 誠信共享 : 在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想集團是一個以誠信著稱的公司。誠實做人，注重信譽 ; 坦誠相待，開誠布公是聯(lián)想人最基本的道 德準則 ; 取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴是聯(lián)想人的待人之道。 作為一間以人為本的公司，聯(lián)想集團在企業(yè)設(shè)計和目標設(shè)立時充分考慮到了所有員工的發(fā)

14、展和員工的主人地位，努力做到把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中。今天，聯(lián)想正在進一步塑造平等、信任、欣賞、親情的親情文化，有效地降低企業(yè)管理中的尊重成本和信任成本，激發(fā)了聯(lián)想人的工作激情和工作效率。 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 : 曾經(jīng)，老一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了把 5%的希望變成 100%的現(xiàn)實的拚搏 精神，也把每一年，每一天，我們都在進步的進取信念融入了新一代聯(lián)想人的血液 之中。 今天，創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)在新一代聯(lián)想人身上得到了繼承和發(fā)揚。雖然公司做大 了，聯(lián)想人意識到“創(chuàng)業(yè)永無止境”，還要“開源節(jié)流，創(chuàng)新奮斗”，還要 保持危機意識

15、，放下以前的成就，要充滿激情和拼勁，永不滿足，勇于拚搏， 不斷超越自我。聯(lián)想把員工看作聯(lián)想主人，不希望員工成為“螺絲釘”那樣發(fā)揮作 用，而是以主人的心態(tài)對待自己的工作，像“發(fā)動機”一樣主動工作，并堅持學習 與開拓，靈活應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和變化。 2( 3 聯(lián)想的使命和遠景 2(3(1 聯(lián)想的使命 企業(yè)的使命告訴人們 : “企業(yè)為什么存在”，企業(yè)存在的理由或價值是什么 , 員工在這里工作的意義又是什么 , 使命宣言是非常有力的工具，能把所有員工聚集到一起，并激發(fā)他們向使命前進。從成立之初聯(lián)想就有著非常明確的使命感，是一個 使命驅(qū)動型的

16、公司，并且隨著聯(lián)想的發(fā)展，聯(lián)想的使命得到了逐漸提升。聯(lián)想的使命可以概括為“四為” : 為客戶、為股東、為社會、為員工 為客戶——提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩 ; 概括來說就是，讓科技走近大眾，走近我們每一個人的生活和工作。 為社會——服務(wù)社會文明進步 ; 聯(lián)想一如既往地嚴格遵守著中國的和其它已開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)的法律，做當?shù)氐暮霉?，為社會貢獻越來越多的稅收，積極參與科技、教育、環(huán)保、賑災(zāi)、體育等各種公益事業(yè)，提供先進科技產(chǎn)品，為社會的進步做出自己的貢獻。 為股東——回報股東長遠利益 ; 聯(lián)想將要成為百年老店

17、，為股東創(chuàng)造長遠的價 值，不為一時短期利益而損害長期發(fā)展。 為員工——創(chuàng)造發(fā)展空間 , 提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。聯(lián)想的未來就 是大家共同的未來，聯(lián)想的宗旨是與員工共同發(fā)展。 2(3(2 聯(lián)想的遠景 遠景告訴人們“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來 發(fā)展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業(yè)的遠景，員工、社會、投資者和合作 伙伴才能對企業(yè)有更為清晰的認識。一個美好的遠景能夠激發(fā)人們發(fā)自內(nèi)心的感召 力量，激發(fā)人們強大的凝聚力和向心力。未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的 聯(lián)想、國際化的聯(lián)

18、想 2(3(2(1 高科技的聯(lián)想 ?在研究開發(fā)的投入上逐年增加 ; ?研發(fā)人員在公司人員的比重逐漸提高 ; ?產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量不斷提升 ; ?研發(fā)領(lǐng)域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)向核心技術(shù) 領(lǐng) 域滲透 ; ?技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直 接 來源; ?成為全球領(lǐng)先的高科技公司之一 2(3(2(2 服務(wù)的聯(lián)想 ?服務(wù)是 DNA:服務(wù)成為融入聯(lián)想每名員工血液的 DNA，服務(wù)客戶的文化根深蒂 固 ;

19、 ?服務(wù)是競爭力 : 服務(wù)要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競爭力，成為帶動營業(yè)額、利潤增 長的重要要素 ; ?服務(wù)是新業(yè)務(wù) : 服務(wù)業(yè)務(wù)包括服務(wù)外包、運營服務(wù)、系統(tǒng)集成、管理咨詢等， 服務(wù)業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想業(yè)務(wù) ( 尤其利潤 ) 支柱之一。 2(3(2(3 國際化的聯(lián)想 ?10 年以后，公司 ,20%的收入來自于國際市場 ; ?公司具有國際化發(fā)展的視野和與之相對應(yīng)的人才、文化等 ; ? 公司的管理水準 達到國際一流。 3( 聯(lián)想集團的企業(yè)文化建設(shè)和成就 3(1 聯(lián)想文化建設(shè)的指導思想 從 1984 年 11

20、月創(chuàng)辦以來，經(jīng)歷了無數(shù)狂風暴雨的洗禮，聯(lián)想已經(jīng)探索并形成一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認識。 圖 1: 聯(lián)想企業(yè)管理的“屋頂圖” 聯(lián)想把管理看作一間房子，分成三個部分。第一部分是屋頂，指的是運作層面 的管理，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)，這部分對于不同行業(yè)、不同企業(yè)都是不同的，聯(lián)想也是年年改進、年年創(chuàng)新。這是企業(yè)之間競爭的前沿，你 在價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)，每推出一個新的策略，競爭對手

21、立刻就會跟上，稍一疏忽，必然落后。 第二個部分是圍墻，指的是流程管理，聯(lián)想把運作中的一部分進行了規(guī)范化、科學化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如 ERP、CRM等等。不同的行業(yè)、企業(yè)雖然還有不同，但已經(jīng)有了相當層面的共同基礎(chǔ)。和國內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有競爭優(yōu)勢。 第三部分是地基，指的是企業(yè)的運行機制、文化建設(shè)等更深層次的內(nèi)容。一般來講，不管是哪個行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)應(yīng)該是相同的。在中國，由于市場經(jīng)濟的環(huán)境不成熟和認識方面的原因，使大多數(shù)企業(yè)在這個部分的建設(shè)顯得薄弱。 從 90 年代中期開始，聯(lián)想一方面在運作層面不斷創(chuàng)新進取的同時，另一方面不遺余力地加大機制改革和

22、文化建設(shè)的力度。 現(xiàn)在，股東、董事會、管理層權(quán)責分明的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш犖椤钡囊幌盗凶龇ūＷC了各級領(lǐng)導班子的團結(jié)，包括認股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵方式，促使廣大員工擁有責任心，中層干部有上進心 , 特別是集團已經(jīng)培養(yǎng)了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻身的骨干力量，集合在一起形成了一支經(jīng)得住狂風暴雨錘煉的“斯巴達克方陣”，這是聯(lián)想最為寶貴的財富。 這就是聯(lián)想管理的“地基”部分。這堅實的地基正是聯(lián)想百折不撓的原因，是聯(lián)想核心競爭力的所在，也是聯(lián)想和同行業(yè)相比最有優(yōu)勢的地方。 聯(lián)想要實現(xiàn)的是持續(xù)高速發(fā)展，要實現(xiàn)高速，就要根據(jù)千變?nèi)f化的競爭

23、態(tài)勢在運作部分不斷推出正確的競爭策略，靠的就是堅實的“地基”，要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，更要完全依靠堅實的“地基”。目前，聯(lián)想老一代的創(chuàng)業(yè)者和奮發(fā)有為的年青領(lǐng)導人能夠成功地完成交接，關(guān)鍵是由于聯(lián)想有一個良好的機制和優(yōu)秀的文化風范——也就是說有一個堅實的“地基”。 3(2 聯(lián)想文化建設(shè)的方法和實踐 各企業(yè)在處理外部環(huán)境和整合內(nèi)部資源的過程中，一些方法由于卓有成效而受 到反復強化和使用，并逐漸被大部分成員共享而變成了企業(yè)的文化。而企業(yè)的文化 建設(shè)就可以以這個原理來進行建設(shè)。聯(lián)想在文化建設(shè)的過程中，根據(jù)自身的發(fā)展情 況并結(jié)合國際上先進的企業(yè)管理

24、和企業(yè)文化理論，形成了一套獨 具特色的企業(yè)文化建設(shè)方法論，其中“企業(yè)文化螺旋式發(fā)展模型”是聯(lián)想文化 分析重要的理論依據(jù)之一。 企業(yè)文化螺旋式發(fā)展模型是國際上先進企業(yè)文化理論在聯(lián)想的發(fā)展，是聯(lián)想在 企業(yè)文化整理的過程中，聯(lián)想廣大員工積極參與討論和貢獻智慧，逐漸形成的聯(lián)想 人所熟悉的一種企業(yè)文化理論。 3(2(1 企業(yè)發(fā)展的基本矛盾和螺旋式發(fā)展歷程 從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是企業(yè)解決問題的一套基本方法或根本原則。要知道企 業(yè)文化的建設(shè)方法，首先就要從分析企業(yè)的基本矛盾著手。一般認為管理的本質(zhì)就 是協(xié)調(diào)各種矛盾，管

25、理的過程也就是不斷地將企業(yè)中的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}。盡 管企業(yè)面臨諸多的矛盾，但企業(yè)管理至少要解決好三對基本矛盾。這三對矛盾如下 表 : 分析角度 基本矛盾 企業(yè)環(huán)境 “內(nèi)部運營”和“外部發(fā)展”之間的矛盾 管理過程 “靈活自主”和“過程控制”之間的矛盾 企業(yè)發(fā)展 “長期效益”與“短期效益”之間的矛盾 圖表 2: 企業(yè)發(fā)展中的三對基本矛盾 在這三對矛盾中，如果將“對內(nèi) — 對外”、“控制— 靈活”組成兩個維度，那么在這兩個維度的基礎(chǔ)上就可以派生出四個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業(yè)文化分為四個基本

26、導向 : 目標導向、規(guī)則導向、支持導向、創(chuàng)新導向。 “過程控制”與“靈活自主”，“外部發(fā)展”與“內(nèi)部運營”對于企業(yè)來說都 是必要的，它們之間的關(guān)系都是對立統(tǒng)一和相輔相成的，只是企業(yè)在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。 關(guān)聯(lián)特征 注重方面 相關(guān)要素 創(chuàng)新導向 開放系統(tǒng) 學習、嘗試、風險、自主、進取目標導向 理性目標 客戶、指標、計劃、業(yè)績、價值規(guī)則導向 內(nèi)部過程 紀律、流程、制度、信息、服從支持導向 群體關(guān)系 團隊、共享、培訓、參與、協(xié)作圖表 : 四種文化導向的關(guān)聯(lián)特征 企業(yè)是發(fā)展的，企業(yè)文化也是不斷變化的。企業(yè)文化一方

27、面要關(guān)注和支持企業(yè) 當前的生存，另一方面還要為企業(yè)長期發(fā)展提供持久的動力。 一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導向，企業(yè)文化的 發(fā)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑 : 創(chuàng)新 ( 創(chuàng)業(yè) ) 導向——目標導向——規(guī)則導 向——支持導向——高層次的創(chuàng)新 ( 創(chuàng)業(yè) ) 導向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進， 推動著企業(yè)管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上升態(tài)勢 (圖表 4)。 圖 : 企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型

28、 任何一個追求持久發(fā)展的企業(yè)，隨著自己的不斷成熟，遲早都會完成一次四種 文化導向的循環(huán)，都要開展新一輪文化導向旋轉(zhuǎn)的歷程，在發(fā)展中不斷地演繹自己 文化的生命軌跡。 國際上諸多“百年老店”的文化發(fā)展歷史，都證明了這樣一個企業(yè)文化發(fā)展的 真諦 : 任何一次文化導向的循環(huán)和延遞，都不是簡單意義上的文化輪回和重復，而 是在更高起點上的文化進化和提升。 追求持續(xù)發(fā)展的企業(yè)總是在適當?shù)臅r候，積極地推進自己的文化不斷地向更高 層次發(fā)展。 3(2(2 聯(lián)想文化的螺旋式發(fā)展歷程 聯(lián)想人剛開始打天下的時候，既不懂市場

29、，也不懂管理。這個時期聯(lián)想面對的是關(guān)系到能否生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的拚搏精神。聯(lián)想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究員站柜臺”的勇氣和魄力，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。從此，聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，決不喪失信譽”。 在當時的環(huán)境下還表現(xiàn)出一種非常堅定的目標導向 : 那就是“目標一旦制定，輪番沖殺，不達目標誓不罷休”。聯(lián)想經(jīng)常用“把聯(lián)想漢字系統(tǒng)由二等獎變?yōu)橐坏? 獎”的故事來鼓舞員工要敢于拚搏和不畏艱難，樹立一種“把 5%的 希望變成 100%的現(xiàn)實”的創(chuàng)業(yè)進取精神。聯(lián)想也非常注重質(zhì)量觀和效益觀，并不斷強調(diào) : “

30、質(zhì)量就是企業(yè)的生命”，“只認功勞，不認苦勞”。 路走順了，就要想想怎么為長跑做好準備。聯(lián)想開始講“管理三要素”，講如何“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。還講“做事三原則”、講“溝通四步驟”、講“處理客戶投訴四準則”等等。一切“圍著目標轉(zhuǎn)”就逐漸轉(zhuǎn)變成了“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，從目標導向變成了規(guī)則導向。我們向規(guī)則要“精準和效率”，希望人人都能夠“認真、嚴格、主動、高效”，于是把很多事情都放到一個個流程制度里 去規(guī)范它。比如用“入模子”來統(tǒng)一新員工的價值觀，比如把在總經(jīng)理室的溝通變成固定的“早餐會”。 當公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想人開始更多

31、地講團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持， 互為客戶”的理念，要求員工“對內(nèi)協(xié)作，對外謙和” ; 推行矩陣式管提倡“理模式，要求各部門之間互相配合，資源共享?！坝H情文化”也是在這個階段 提出來的，開始實行“稱謂無總”、倡導“平等、信任、欣賞、親情”。這時的企業(yè)文化也開始從規(guī)則導向向支持導向過渡。 現(xiàn)在的聯(lián)想進入了一個新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸成為今天聯(lián)想要重點倡導的企業(yè)文化。聯(lián)想成立之初，面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題。今天的聯(lián)想已經(jīng)在國內(nèi)市場取得了一定的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展壯大，因此今天提倡的創(chuàng)業(yè)精神也有

32、了更新的含義，那就是正在倡導“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”、“居安思危，從頭再來”的危機意識，“堅持學習與開拓，在可承受的風險內(nèi)大膽嘗試新事物和新方法，持續(xù)改進工作”的創(chuàng)新意識，要求員工“做崗位的主人，象發(fā)動機一樣工作”。現(xiàn)在，我們正開始一項名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運動，以激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。 3(3 聯(lián)想企業(yè)文化與其它競爭企業(yè)的比較研究 聯(lián)想的在國內(nèi)的競爭對手主要是海爾集團和 TCL.他們在文化建設(shè)上有許多共同 之處，也有許多不同之處。 3(3(1 海爾、聯(lián)想、 TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點 第一、他們都十分高度重視企業(yè)文化的建設(shè) 聯(lián)想的領(lǐng)導人柳傳

33、志有兩個著名的比喻，一個是 " 房屋圖 " ，柳傳志認為如果把 企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物 流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關(guān)聯(lián)想的案例 里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都 成為 " 發(fā)動機 " ，而不是 " 螺絲釘 " 。聯(lián)想從 2001 年 11 月開始，用了一年的時間 借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做， 大大提高了

34、聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。 張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個 " 布道者 " 。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置 " 企業(yè)文化中心 " 這一專門機構(gòu)的企業(yè)， " 海爾報 " 不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的， " 海爾報 " 揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾 " 吃休克魚 " 兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該 案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

35、 TCL從 1997 年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合 TCL發(fā)展的核心價值 觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以 " 合金文化 "、"創(chuàng)新文化 "和"危機文化 "為 特色的 TCL文化，提出來 " 文化是明日經(jīng)濟 " 的時代命題，大力推行李東生總裁提出的 " 變革創(chuàng)新、知行合一 " 的理念。 TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部 KPI 考核指標之中。 TCL上上下下都認識 到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。 從這三個企業(yè)也可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認

36、識和重視。 第二、都是在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系 聯(lián)想、海爾和 TCL都有超過 20 年的歷史，三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提 煉了一整套企業(yè)文化體系。 聯(lián)想的核心理念是 : 把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中 ; 具體的解釋 為 : 辦企業(yè)就是辦人 ; 小公司做事、大公司做人 ; 我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā) 展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀 : 給你一個沒有 天花板的舞臺 ; 不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀 : 從聯(lián)想的根本利益 出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好

37、員工標準 : 敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟 性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神 : 求實、進取、創(chuàng) 新。聯(lián)想做事風格 : 認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格 : 平等、信任、欣賞、 親情。聯(lián)想企業(yè)道德 : 誠信為本 : 取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想 道德觀 : 寧可損失金錢、絕不損失信譽 ; 生意無論大小、一律一視同仁 ; 待人真誠坦 率、工作精益求精 ; 光明正大干事、清清白白做人 ; 勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。 聯(lián)想天條 : 不利用工作之便謀取私利 ; 不收受紅包 ; 不從事第

38、二職業(yè) ; 工薪保密。 海爾有一本 90 多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描 述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀 : 創(chuàng) 新 ; 海爾精神 : 敬業(yè)報國、追求卓越 ; 海爾作風 : 迅速反應(yīng)、馬上行動 ; 海爾生存理念 : 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰 ; 海爾用人理念 : 人人是人才、賽馬不相馬 ; 海爾質(zhì)量 理念 : 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 ; 海爾的營銷理念 : 先賣信譽、后賣產(chǎn)品 ; 海爾 的競爭理念 : 浮船法 : 只要比競爭對手高半籌 ; 市場理念 : 只有淡季思

39、想、沒有淡季市 場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場 ; 海爾售后服務(wù)理念 : 用戶永遠是對的 ; 海爾 出口理念 : 先難后易 ; 海爾資本運營理念 : 東方亮了再亮西方 ; 海爾技改理念 : 先有市 場、再建工廠 ; 海爾技術(shù)創(chuàng)新理念 : 創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活 ; 海爾職能工作服務(wù)理 念 : 您的滿意就是我們的工作標準 ; 海爾的資源理念 : 不在于擁有多少資源，而在于 利用多少資源等等，海爾的企業(yè)文化手冊還對海爾的 OEC管理法、 80/20 原則、 PDCA、5W3H1S、 6S、SST、市場鏈等進行了解釋，對海爾的發(fā)展歷史、

40、目標、個人 修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。 TCL的企業(yè)目標 : 創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè) ; 企業(yè)使命 : 創(chuàng)新科技、共享生活 ; 企 業(yè)宗旨 : 為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益 ; 企業(yè)精神 : 敬業(yè)、誠 信、團隊、創(chuàng)新 ; 競爭策略 : 研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌 ; 企業(yè)作 風 : 全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功 ; 管理理念 : 變革創(chuàng)新、知行 合一 ; 學習理念 : 勤于思、敏于行、成于變。 第三、文化與戰(zhàn)略的配合 企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動

41、力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時候，企業(yè)領(lǐng)導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。 聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是 " 生存文化 " ，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立 PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走 上了領(lǐng)導崗位，聯(lián)想文化過渡到 " 嚴格文化 " ，強調(diào) " 認真、嚴格、主動、高效 " 。在 2000 年，聯(lián)想公司又提出 " 親情文化 " 的建設(shè)，提倡 " 平等、信任、欣賞、親情 " ， 用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造

42、 " 濕潤 " 的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略 - 向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要 " 微笑 " ，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。 海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng) 業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略 (82 年-92 年 ) ，張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階 段 (92 年-98

43、 年) ，一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段 (98- 今) ，海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。 TCL之所以在 2002 年在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動企業(yè)文化的變革運動，是為了 TCL 能順利實施 " 阿波羅 " 計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃 上市。同時重新制定了企業(yè)發(fā)展目標。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢，李 東生清楚的認識到 : 不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實施。 4(  新聯(lián)想的企業(yè)文化整合 4(1

44、  中外企業(yè)的文化差異  : 沖突與融合 2004 年  12 月  8 日，聯(lián)想正式宣布完成收購  IBM 全球  PC業(yè)務(wù)，合并后的新聯(lián)想 將以  130  億美元的年銷售額一躍成為全球第三大  PC制造商。根據(jù)收購交易條款， 聯(lián)想已支付予  IBM 的交易代價為  12.5 億美元，其中包括約  6.5 億美元現(xiàn)金，及按 2004 年  12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值  6 億美元的聯(lián)想股份。

45、 交易完成后， IBM擁有聯(lián)想 18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔來自 IBM 約 5 億美元的 凈負債。 這里不說聯(lián)想并購 IBM 的各種風險，我想表述的是企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展具有 非常重要的影響，而跨國并購不可避免要涉及到文化的沖突與融合。必須看到 , 在 收購 IBM 個人電腦部門時，聯(lián)想同時還在收購一種極不相同的公司文化。越來越多 的中國大企業(yè)正在從西方公司手中購買重要的企業(yè)。 1987 年的《哈佛商業(yè)評論》 上，邁克爾 ?波特在一項對 33 家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過并購進入新的工業(yè)部門 的 50%以上的企業(yè)

46、、進入全新經(jīng)營領(lǐng)域的 60%的企業(yè)和進入完全無關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的 74%的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。當然，如果雙方能很快解決文化和管理問 題，這種東西方的結(jié)合可以實現(xiàn)。 聯(lián)想與 IBM 的文化存在巨大差異。中國企業(yè)要比美國公司更加層級化。中國管 理者傾向于更加專權(quán)，他們不太習慣美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。藍色巨 人以一家保守美國公司而著稱，但是許多員工已經(jīng)適應(yīng)了硅谷不經(jīng)意的工作文化。 中國企業(yè)還存在更多的決策層次，從而導致決策遲延。 4(2 聯(lián)想并購之后的跨文化管理 解決文化沖突是收購成功的關(guān)鍵。新聯(lián)想管理層認為，聯(lián)

47、想可以克服這種 問題，但是速度是至關(guān)重要的。新聯(lián)想必須精確地發(fā)現(xiàn)沖突點將會在什么地方 產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法。如果解決方案錯過了時機或僅有好的想法，文 化沖突將毀掉整個收購交易。聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)可能是留住美國員工。美國員工需要 知道，他們將得到欣賞和公正報酬。迄今，聯(lián)想可能更多地處理了 IBM PC業(yè)務(wù)的 技術(shù)問題，但是現(xiàn)在，聯(lián)想必須清楚地向美國員工說明 : 美國員工的未來前景是什 么，聯(lián)想將如何管理這個公司。如果聯(lián)想能夠越過這種東西方文化差異的鴻溝， IBM 的 PC部門將推動聯(lián)想進入全球電腦制造商的前列

48、。聯(lián)想還將與 IBM聯(lián)合開發(fā) 新 PC產(chǎn)品的市場。 聯(lián)想今后應(yīng)與 IBM 高層加強溝通，以在企業(yè)管理及市場決策上達成一致。僅著 眼于美國企業(yè)法規(guī)及美國員工，肯定會帶來市場風險。僅著眼于中國法規(guī)及雇員亦 然。如果雙方加強溝通與交流，就能使企業(yè)整合得以順利完成。 由于中外合作雙方來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背 景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差 異，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。正確認識中外雙方的文化差 異，努力搞好不同文化的融合，消除管理沖突，

49、對促進合資企業(yè)的發(fā)展有著極為重 要的意義。 4. 3 企業(yè)文化的整合 兩家公司之間的收購兼并，都存在著彼此之間的文化兼容問題，如果是跨行業(yè) 的企業(yè)，彼此間的鴻溝就很大 ; 跨國的企業(yè)之間兼并，難度也大大超過本土企業(yè)兼 并。而難度最大的就是跨國、跨行業(yè)之間的收購兼并后文化的整合。兩種完全不同 的企業(yè)文化碰到一起，都會有碰撞、沖突，如果處理不好，會直接影響到新企業(yè)的 正常運作，影響到企業(yè)的發(fā)展速度和利潤，也影響到員工工作的積極性和對職業(yè)的 安全感。 具體到聯(lián)想與 IBM 的并購上，他們應(yīng)該尤為注

50、意三個方面 : 一是雙方企業(yè)以往做決策的過程是怎樣的，是自上而下的還是集思廣益的 , 二是在執(zhí)行過程中的規(guī)則是怎樣的，是化整為零，將大項目細分成一個個小項目，還是統(tǒng)一地執(zhí)行項目的任 務(wù) , 三是領(lǐng)導風格，是獨斷的，還是民主的 , 因為 IBM 是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程 ; 聯(lián)想則是一個發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公 司，雙方在以上各方面都必然存在著差異。 另外，在薪酬上，雙方公司的員工能否達到平衡，也是需要認真考慮的。一旦收購兼并完成后，領(lǐng)導和員工要公開討論文化的差異，不能粉飾、掩蓋這些問題，只有正確面對它才有可能解決它。在這次的并購案例中

51、，聯(lián)想一開始擺出了很誠懇 的姿態(tài)，在許多方面都主動做了讓步。而且買賣雙方不能有一個贏家和輸家的思維模式，如果一方總以勝利者的姿態(tài)自居，一方則存有被收購者的消極抵觸心態(tài)，那么在文化上就很難融合。 并購之后雙方關(guān)注的問題可能不太一樣，象 IBM 現(xiàn)在可能最擔心的是合并后能 否在中國渠道取得預(yù)期的競爭力，有沒有充分發(fā)展的空間，薪酬水平能否保持 , 而聯(lián)想比較擔心的可能是作為世界大牌的 IBM 能否容納聯(lián)想的員工，會不會讓聯(lián)想過去的人員直接接觸客戶 , 應(yīng)該說，收購兼并的雙方之間，如果沒有在文化上達到契合，沒有共同語言，彼此不信任、不理解，就很難坦然、真誠地共事，并發(fā)揮出收購

52、兼并的最終目的，即協(xié)同產(chǎn)生效益。 一旦開始合作共事，雙方就會感受到文化的沖突。其中有一點是流程的不適 應(yīng)。當新流程取代舊流程，一個公司的流程取代另一個公司的流程，員工往往會深 刻地感受到不適應(yīng)。 IBM雖然是被收購的一方，但在文化上來說應(yīng)該還是比較強 勢，可能會對聯(lián)想產(chǎn)生更大的影響力。 IBM是一個流程化相當徹底的公司，條線清 晰，但也難免受流程的鉗制。具體執(zhí)行流程的人如果吃不透流程，也會讓人感到很 官僚、很死板。文化整合一般需要 2 年到 3 年的磨合期，如果文化融合不成功，問 題在第 3 年的年底前就會全面凸現(xiàn)。 聯(lián)想和 IBM 的整合，要跨越東西方的地域，東西方的文化差異是根本性的。因 此在公司的文化整合上，它們所要走的路應(yīng)該更長。當然，目前日本和韓國的公司 在美國能取得成功，相信中國的企業(yè)也能和西方的公司進行對話和合作。