公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 1． 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 公司戰(zhàn)略的基本概念 1 戰(zhàn)略的定義（★） 戰(zhàn)略的定義:(傳統(tǒng)的）戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。它強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略的計(jì)劃性，全局性和長期性。 （現(xiàn)代的）只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，不包括企業(yè)終點(diǎn)本身。更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性，競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。 2 公司的使命 目標(biāo)與戰(zhàn)略的功能（★★） ①公司的使命：是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，包括三方面：⑴公司的目的:是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn).⑵公司宗旨:旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍.反映出企業(yè)的定位.⑶經(jīng)營哲學(xué)：是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價(jià)值觀，基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。 ②公司的目標(biāo)：是公司使命的具體化。⑴財(cái)務(wù)目標(biāo)體系:市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報(bào)率、股利增長率、股票價(jià)格評價(jià)、良好的現(xiàn)金流和公司的信任度，⑵戰(zhàn)略目標(biāo)體系：獲取足夠的市場份額、在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)和產(chǎn)品革新等方面壓倒對手等等。同時(shí)兩個(gè)目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期和長期兩個(gè)角度體現(xiàn)。 ③公司的戰(zhàn)略功能：⑴指明了企業(yè)的發(fā)展方向⑵整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力⑶是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。 3 公司戰(zhàn)略的層次（★） ①總體戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略，是最高層次戰(zhàn)略 ②業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略。對于單業(yè)務(wù)公司來說，與總體戰(zhàn)略是合二為一的 ③職能戰(zhàn)略：每一個(gè)職能部門（如營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）所采用的方法和手段。 公司戰(zhàn)略管理 1 戰(zhàn)略管理過程（★★）：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施 ①戰(zhàn)略分析（企業(yè)的目前狀況）：外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析 A外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求 a宏觀環(huán)境（★★）PEST 政治和法律因素：特點(diǎn)不可預(yù)測性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性 經(jīng)濟(jì)因素：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 經(jīng)濟(jì)體制 宏觀經(jīng)濟(jì)政策 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況 社會和文化因素：人口因素 價(jià)值觀 技術(shù)因素：國家科技體制、科技政策 b產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（★★★） I 產(chǎn)品生命周期（★★★）：以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分 導(dǎo)入期：產(chǎn)品營銷成本高，銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高 目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，路徑：研發(fā)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高 成長期：銷量提高，生產(chǎn)能力不足，競爭者涌入，價(jià)格最高，利潤最高，目標(biāo)爭取最大的市場份額，路徑：市場營銷，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高。 成熟期：價(jià)格競爭，利潤適中。目標(biāo)是保持市場份額，提高投資回報(bào)率。路徑：提高效率降低成本，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)中等。 衰退期：性價(jià)比要求高，目標(biāo)是防御獲取最后現(xiàn)金流，路徑：控制成本，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小。 II 產(chǎn)業(yè)五種競爭力（★★★）：潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)商與現(xiàn)有競爭者 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：1）結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢，2）行為性障礙：限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對方領(lǐng)域（寡頭壟斷市場常見） 替代品的替代威脅 供應(yīng)者購買者討價(jià)還價(jià)能力：買方（賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小、產(chǎn)品差異程度與資產(chǎn)專用性程度、縱向一體化程度、信息掌握程度 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：競爭對手多、發(fā)展緩慢、商品同質(zhì)、過剩的生產(chǎn)能力、進(jìn)入障礙低而退出障礙高 III 成功關(guān)鍵因素分析（★★）KSF 含義：公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。 1）顧客在各個(gè)競爭品牌之間選擇的基礎(chǔ)是什么？（市場共性） 2）產(chǎn)業(yè)中賣方要取得成功需要什么樣的資源和競爭能力？（資源能力共性） 3）賣方獲取持久競爭優(yōu)勢采取什么措施？（競爭動態(tài)） c競爭環(huán)境分析 I 競爭對手分析（★★） 未來目標(biāo) 假設(shè) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 潛在能力：核心能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久力 II 戰(zhàn)略群組分析（★★） 戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。 戰(zhàn)略群組分析的意義：1）有助于很好的了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動的發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組的不同，2）有助于了解戰(zhàn)略群組之間的移動障礙，3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)，4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。 d市場需求分析（★） 消費(fèi)者分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求 B 內(nèi)部環(huán)境分析 a企業(yè)資源分析： 類型：有形、無形、人力資源 標(biāo)準(zhǔn)：稀缺性、不可模仿性（物理上獨(dú)特，路徑上依賴、因果含糊、經(jīng)濟(jì)制約）、不可替代性、持久性 b企業(yè)能力分析：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力、組織管理能力 c企業(yè)的核心能力（★★） 含義：企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。 辨別：1）對顧客是否有價(jià)值2）與競爭對手比是否有優(yōu)勢3）是否很難被模仿 辨別方法：功能分析、資源分析、過程系統(tǒng)分析。 評價(jià):1）自我評價(jià) 2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較 3)基準(zhǔn)分析：內(nèi)部基準(zhǔn)、競爭性基準(zhǔn)、過程或活動基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn) 4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法 5）收集競爭對手信息 d價(jià)值鏈分析（★★） 類型：1）基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù) 2）支持活動：采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施 注意事項(xiàng)：1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭的關(guān)鍵性活動2）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系3）明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動之間聯(lián)系 e業(yè)務(wù)組合分析 波士頓矩陣 市場增長率 高 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 低 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 高 低 相對市場占有率 通用矩陣： C SWOT分析 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境 機(jī)會 威脅 優(yōu)勢 增長型戰(zhàn)略SO 多元化戰(zhàn)略ST 劣勢 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO 防御性戰(zhàn)略WT ②戰(zhàn)略選擇（企業(yè)向何處發(fā)展） ⑴可選擇戰(zhàn)略類型： 總體戰(zhàn)略選擇：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略：（★★★） 類型： 一體化戰(zhàn)略：1）縱向一體化：前向一體化（分銷商）后向一體化（供應(yīng)商） 2）橫向一體化 密集型戰(zhàn)略：1）市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 2）市場開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 3）產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略：（★★） 原因：主動原因1.大企業(yè)戰(zhàn)略重組需要，2.小企業(yè)的短期行為 被動原因：產(chǎn)業(yè)市場容量下跌，企業(yè)失去競爭優(yōu)勢 方式：1）緊縮與集中戰(zhàn)略：機(jī)制變革，調(diào)整財(cái)務(wù)，削減成本 2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，調(diào)整營銷策略 3）放棄戰(zhàn)略 困難：財(cái)務(wù)狀況判斷，退出障礙：固定資產(chǎn)的專用性程度，退出成本，內(nèi) 部戰(zhàn)略聯(lián)系，感情障礙，政府和社會的約束。 發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑：并購（外部），新建（內(nèi)部），戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購：（★★★） 類型：所處產(chǎn)業(yè)分類：橫向，縱向，多元化 態(tài)度分類：友善，敵意 身份分類：產(chǎn)業(yè)資本，金融資本 資金來源：杠桿，非杠桿 動因：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn) 獲得協(xié)同效應(yīng) 克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場控制力 并購失敗原因：決策不當(dāng)，不能很好整合，并購費(fèi)用過高，跨國并 購面臨政治風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（★★） 缺點(diǎn)：激化市場內(nèi)競爭， 不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)更具風(fēng)險(xiǎn)， 缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)， 發(fā)展緩慢， 進(jìn)入障礙高 應(yīng)用條件：1）結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來 2）現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約 3）有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘和行為性障礙 戰(zhàn)略聯(lián)盟：（★★★） 基本特征 形成動因：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免或減少競爭，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，開拓新的市場，降低協(xié)調(diào)資本。 主要類型： 合資企業(yè)：最常見 相互持股投資 功能性協(xié)議：技術(shù)交流協(xié)議，合作研究開發(fā)協(xié)議，生產(chǎn)營銷協(xié)議，產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 管控：訂立協(xié)議（嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)，周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)，規(guī)定違約責(zé)任和解散條款），建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略：（★★） 1）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 零散原因：進(jìn)入障礙低或存在退出戰(zhàn)略，市場需求多樣導(dǎo)致產(chǎn)品高度多樣化，不存在或難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，政策法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)的限制，新產(chǎn)業(yè)中沒有企業(yè)有能力占有重要的市場份額。 戰(zhàn)略選擇：克服零散--獲得成本優(yōu)勢（連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營，技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。） 增加附加值--提高產(chǎn)品差異化程度 專門化--目標(biāo)聚集（產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分，顧客類型，地理區(qū)域） 謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱：避免尋求支配地位，保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力，避免過分集權(quán)化，了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用，避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng) 2）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)：共同的結(jié)構(gòu)特征（技術(shù)不確定，戰(zhàn)略不確定，成本的迅速變化，萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多，客戶多為首次購買者），早期進(jìn)入障礙（專有技術(shù)，獲得分銷渠道，得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入，經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢，風(fēng)險(xiǎn)） 發(fā)展障礙：原材料、零部件、資金與其他供給不足，顧客的困惑與等待觀望，被替代產(chǎn)品的反應(yīng) 戰(zhàn)略選擇：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性，在發(fā)展中占據(jù)主動位置。 藍(lán)海戰(zhàn)略（★★） 制定原則：重建市場邊界-----搜尋風(fēng)險(xiǎn) 注重全局而非數(shù)字----規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn) 超越現(xiàn)有需求----規(guī)模風(fēng)險(xiǎn) 遵循合理的戰(zhàn)略順序----商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn) 克服關(guān)鍵組織障礙----組織風(fēng)險(xiǎn) 將戰(zhàn)略執(zhí)行簡稱戰(zhàn)略一部分----管理風(fēng)險(xiǎn) 重建市場邊界的基本法則：審視他擇產(chǎn)業(yè)，跨越戰(zhàn)略群體，重新界定買方群體，放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)，重設(shè)客戶的功能與情感導(dǎo)向，跨越時(shí)間參與塑造外部潮流。 職能戰(zhàn)略選擇:市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等 市場營銷戰(zhàn)略：（★★）是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機(jī)會和內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合，并予以有效實(shí)施和控制的過程。 確定目標(biāo)市場：1）市場細(xì)分的利益：有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會，提高市場占有率、用最少的費(fèi)用取得最大的效益。 2）消費(fèi)者市場細(xì)分依據(jù)：地理，人口，心理，行為 3）產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分依據(jù)：最終用戶，顧客規(guī)模，其他 4）市場細(xì)分的有效標(biāo)志：可測量性，可進(jìn)入性，可營利性 目標(biāo)市場的選擇： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 無差異市場營銷 品種少，批量大，節(jié)省成本，提高利潤率 忽視需求差異性，小市場需求得不到滿足 差異市場營銷 適應(yīng)不同需求，擴(kuò)大銷售，提高占有率 成本上升 集中市場營銷 產(chǎn)品更加適銷對路，節(jié)約成本，增加盈利 目標(biāo)過于集中，風(fēng)險(xiǎn)大 設(shè)計(jì)市場營銷組合：產(chǎn)品，促銷，分銷，價(jià)格 產(chǎn)品策略：1）產(chǎn)品組合策略：產(chǎn)品組合的長度、寬度、深度和關(guān)聯(lián)性，產(chǎn)品組合策略類型（擴(kuò)大，縮減，延伸）， 產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。 2）品牌和商標(biāo)策略 3）產(chǎn)品開發(fā)策略： 原因：1，企業(yè)具有較高的市場份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力，并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，2，市場中有潛在增長力3，客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品4，需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)5，企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應(yīng)。 風(fēng)險(xiǎn)：1，在某些產(chǎn)業(yè)，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思2，不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量變低，無法證明投資的合理性3，失敗率高4，新產(chǎn)品開發(fā)貴5，即便獲得成功，由于被競爭者模仿并加入自身創(chuàng)新和改良，生命周期短。 促銷策略：廣告促銷，營業(yè)推廣，公關(guān)宣傳，人員推銷。 分銷策略：經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)，控制性標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)格策略：產(chǎn)品差別定價(jià)法：細(xì)分市場，地點(diǎn)，產(chǎn)品的版本，時(shí)間，動態(tài)定價(jià) 產(chǎn)品上市定價(jià)法：撇脂定價(jià)法，滲透定價(jià)法 營銷戰(zhàn)略實(shí)施與控制：1，執(zhí)行計(jì)劃 2，控制計(jì)劃：年度控制計(jì)劃，盈利能力控制，效率控制，戰(zhàn)略控制。 研究與開發(fā)戰(zhàn)略： 定位：1向市場推出新產(chǎn)品2成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者3成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略： 影響因素：批量，種類，需求變動，可見性 產(chǎn)能計(jì)劃：領(lǐng)先策略，滯后策略，匹配策略。 平衡產(chǎn)能與需求方法：資源訂單式管理，訂單生產(chǎn)式管理，庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）：可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)。 質(zhì)量管理：是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。 質(zhì)量成本：1運(yùn)行質(zhì)量成本（企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本、外部損失成本）2外部質(zhì)量保證成本（3個(gè)） 全面質(zhì)量管理：1內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商2服務(wù)水平協(xié)議3公司的質(zhì)量文化4授權(quán) 采購戰(zhàn)略： 貨源策略：單一貨源策略，多貨源策略，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件。 采購組合：質(zhì)量，數(shù)量，價(jià)格，交貨。 人力資源戰(zhàn)略： 規(guī)劃：分析現(xiàn)有的員工資源，估計(jì)資源可能發(fā)生的變化，估計(jì)企業(yè)未來的人才需求，確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略： 籌資來源：內(nèi)部融資，股權(quán)融資，債券融資，資產(chǎn)銷售融資 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇： 發(fā)展階段 資本結(jié)構(gòu) 資本來源 股利分配政策 導(dǎo)入階段 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高因此選擇低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，權(quán)益籌資 引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資者 股利支付率大多為0 成長階段 不宜增加負(fù)債比例 私募或公募 低股利政策 成熟階段 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低，擴(kuò)大負(fù)債籌資 負(fù)債和權(quán)益 高股利政策或股票回購 衰退階段 進(jìn)一步提高負(fù)債，節(jié)稅 負(fù)債籌資 高股利政策 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣： 增值性現(xiàn)金短缺：銷售增長率>可持續(xù)增長率，投資資本回報(bào)率>資本成本 增值型現(xiàn)金剩余：銷售增長率<可持續(xù)增長率，投資資本回報(bào)率>資本成本 減損型現(xiàn)金短缺：銷售增長率>可持續(xù)增長率，投資資本回報(bào)率<資本成本 減損型現(xiàn)金剩余：銷售增長率<可持續(xù)增長率，投資資本回報(bào)率<資本成本 對策： 增值性現(xiàn)金短缺 短期：短期借款，長期：提高可持續(xù)增長率（提高經(jīng)營效率，改變財(cái)務(wù)政策：停止支付股利，增加借款比例），增加權(quán)益資本（增發(fā)股份，兼并成熟企業(yè)） 增值型現(xiàn)金剩余 加速增長（內(nèi)部投資，收購相關(guān)業(yè)務(wù)），分配剩余現(xiàn)金（增加股利支付，回購股份） 減損型現(xiàn)金短缺 提高投資資本回報(bào)率，降低資本成本，出售業(yè)務(wù)單元 減損型現(xiàn)金剩余 1徹底重組2出售 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)國際化經(jīng)營外部環(huán)境的特征：（★★） 外部環(huán)境的多樣性：經(jīng)濟(jì)因素，政治和法律因素，社會文化因素 外部環(huán)境的復(fù)雜性：因素多樣性使得公司外部變得十分復(fù)雜，企業(yè)國際化經(jīng)營活動涉及的銷售市場數(shù)目多，情況復(fù)雜，而且這些市場又是互相聯(lián)系的 外部環(huán)境對內(nèi)部環(huán)境的滲透：貨幣方面，社會文化方面，政治法律方面。 企業(yè)國際化經(jīng)營動因（★★）： 1）跨國投資理論： 壟斷優(yōu)勢理論：市場的不完全表現(xiàn)在：商品市場不完全，要素市場不完全，規(guī)模經(jīng)濟(jì)引起的市場不完全，政府干預(yù)形成的市場不完全 區(qū)位理論：勞動成本，市場購銷因素，貿(mào)易壁壘，政府政策。 產(chǎn)品生命周期理論：創(chuàng)新階段，成熟階段，標(biāo)準(zhǔn)化階段 內(nèi)部化理論： 國際生產(chǎn)折中理論：所有權(quán)優(yōu)勢，內(nèi)部化優(yōu)勢，區(qū)位優(yōu)勢 2）寡占市場反應(yīng)： 3）發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因：尋求市場，尋求效率，尋求資源，尋求現(xiàn)成資產(chǎn) 發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢：具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會的潛力，有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大，直接推動提高發(fā)展中國家的生產(chǎn)能力。 鉆石模型分析（★）：生產(chǎn)要素，需求條件（國內(nèi)，預(yù)期），相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。 國際市場進(jìn)入模式（★★） 出口模式 股權(quán)投資模式：獨(dú)資企業(yè)，合資企業(yè) 契約模式：許可證模式，特許經(jīng)營模式 進(jìn)入國外市場方式的選擇： 內(nèi)在因素：技術(shù)水平，產(chǎn)品年齡，產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略所占地位，品牌與廣告開支，對外直接投資的固定成本，企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。 外部因素：母國與東道國社會文化差異，東道國的管制，公司和東道國談判地位的演變 企業(yè)國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑（★）： 國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型： 本土獨(dú)立性和適應(yīng)性 全球協(xié)作程度 高 低 高 跨國戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 低 多國本土化戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略：形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰? 全球化戰(zhàn)略：向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動 多國本土化戰(zhàn)略：滿足各地個(gè)性化需求，適應(yīng)性強(qiáng)，成本結(jié)構(gòu)高，無法獲得區(qū)位效益，高度分權(quán) 國際戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴(yán)格的控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)適應(yīng)性差，加大經(jīng)營成本。 新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略：（★★★） 產(chǎn)業(yè)的全球化程度 高 躲閃著：通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭 抗衡者：通過全球競爭發(fā)動進(jìn)攻 低 防御者：利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi) 擴(kuò)張者：將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場 適合于本土 可以向海外移植 新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源 ⑵戰(zhàn)略選擇過程（4個(gè)）： a制定戰(zhàn)略選擇方案：自下而上，自上而下和上下結(jié)合 b評估戰(zhàn)略備選方案：適宜性，可接受性和可行性 c選擇戰(zhàn)略 d制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃 ③戰(zhàn)略實(shí)施（如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐） 一，公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)： 1、 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：分工（縱向分工：職權(quán)線，橫向分工：職能線）與整合。 2、 縱橫向分工結(jié)構(gòu)：（★★） 縱向分工結(jié)構(gòu)：高長型組織結(jié)構(gòu)，扁平型組織結(jié)構(gòu) 橫向分工結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一 要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)，一個(gè)人難以勝任 規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè) 職能制組織結(jié)構(gòu) 一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，二是有利于培養(yǎng)職能專家，三是工作效率提高，四是董事會便于監(jiān)控各個(gè)部門 一是在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)的問題，二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧，三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突不能相互合作，四是決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度 中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定 簡單靜態(tài)環(huán)境 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） 便于企業(yè)持續(xù)增長，職權(quán)被分派到每個(gè)事業(yè)部，能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行評估和比較 事業(yè)部之間沖突 具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU） 降低了總部的控制跨度，減輕總部的信息過度情況，易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效 總部與事業(yè)部產(chǎn)品層的關(guān)系疏遠(yuǎn)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間摩擦 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè) 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更緊密，加強(qiáng)對市場關(guān)注，產(chǎn)品主管與區(qū)域主管聯(lián)系更直接，各部門互相交融，是企業(yè)具有多重定位 權(quán)力劃分不清晰，決策時(shí)間長 復(fù)雜動態(tài)環(huán)境 H型結(jié)構(gòu) 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 全球協(xié)作程度 高 全球化戰(zhàn)略 全球產(chǎn)品 分部結(jié)構(gòu) 跨國戰(zhàn)略 跨國結(jié)構(gòu) 低 國際戰(zhàn)略 國際部結(jié)構(gòu) 多國本土化結(jié)構(gòu) 全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 低 高 本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本調(diào)節(jié)機(jī)制： 1） 相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)業(yè)型、矩陣制） 2） 直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型） 3） 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制） 4） 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制） 5） 技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化（專業(yè)型企業(yè)） 6） 共同價(jià)值觀（理想型企業(yè)） 3、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（★★★） 企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)： 1）市場滲透戰(zhàn)略：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段，簡單的結(jié)構(gòu) 2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段，職能部門 3）縱向一體化戰(zhàn)略：整合階段，事業(yè)部制 4）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：矩陣制或經(jīng)營業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu) 組織的戰(zhàn)略類型： 1） 防御型戰(zhàn)略組織：追求穩(wěn)定，技術(shù)效率是關(guān)鍵 2）開拓型戰(zhàn)略組織：動態(tài)環(huán)境，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會是核心任務(wù)，采取有機(jī)的機(jī)制，缺乏效率性，很難獲得最大利潤 3）分析型戰(zhàn)略組織：試圖以最小風(fēng)險(xiǎn)、最大機(jī)會獲得利潤其應(yīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性 4）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織：只有在上述都無法用時(shí)，才可能考慮。只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。 二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 1、企業(yè)文化的類型（★★）：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型、人員導(dǎo)向型 2、文化與績效（★★）： 企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑：簡化信息處理，補(bǔ)充正式控制，促進(jìn)合作減少討價(jià)還價(jià)成本 文化、慣性和不良績效 企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件 3、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（★★） 各種組織要素的變化 多 以企業(yè)使命為基礎(chǔ) 重新制定戰(zhàn)略 少 加強(qiáng)協(xié)同作用 根據(jù)文化進(jìn)行管理 大 小 潛在一致性 3、 戰(zhàn)略控制 1、 戰(zhàn)略控制過程：（★★） 戰(zhàn)略失效：早期，偶然，晚期 戰(zhàn)略控制：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施過程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：1執(zhí)行策略檢查，2根據(jù)企業(yè)的使命目標(biāo)，識別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑（戰(zhàn)略目標(biāo)），3設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量，4對戰(zhàn)略過程進(jìn)行正式監(jiān)控，5獎勵(lì)。 構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)考慮的方面：鏈接性，多樣性，風(fēng)險(xiǎn)，變化，競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量特征：1重點(diǎn)關(guān)注長期事項(xiàng)，大多數(shù)是股東財(cái)富，2有助于識別戰(zhàn)略成功原因，3通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)，4提供的獎勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)不僅僅是某年業(yè)績。 識別成功關(guān)鍵因素的意義：1提醒管理層關(guān)注需要控制事項(xiàng)，并顯示出次要事項(xiàng)，2能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，3能夠保證管理層定期收到企業(yè)關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)發(fā)展，4能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量： 股東觀 企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在，應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo) 利益相關(guān)者 每個(gè)利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們可能對企業(yè)做出相應(yīng)要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者相沖突 2、 戰(zhàn)略控制方法（★★） 1、預(yù)算類型：增量預(yù)算，零基預(yù)算 2、平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法： 含義：財(cái)務(wù)角度，顧客角度，內(nèi)部流程角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度（最大優(yōu)點(diǎn)） 特點(diǎn)：1為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力支持，2提高整體管理效率，3注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)，4提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識，5使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。 作用：1使得傳統(tǒng)績效管理從人員考核和評估工具轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略實(shí)施工具 2使領(lǐng)導(dǎo)者擁有全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行的工具 3平衡長期與短期、內(nèi)部和外部、確保持續(xù)發(fā)展的管理工具 4被譽(yù)為75年來世界上最重要的管理工具和方法 3、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告 3、 戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者 投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡：1鮑莫爾的銷售最大化模型2馬里斯的增長最大化模型3威廉森的經(jīng)理效用最大化模型4彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略最大化模型 企業(yè)員工與企業(yè)的利益矛盾與均衡：列昂惕夫模型 權(quán)力與戰(zhàn)略過程： 1對抗：堅(jiān)定和不合作 2和解：不堅(jiān)定和合作 3協(xié)作：堅(jiān)定和合作 4折中：中等堅(jiān)定和中等合作 5規(guī)避：不堅(jiān)定和不合作 2 戰(zhàn)略變革的管理 ①戰(zhàn)略變革的含義（★★） 漸進(jìn)性變革：在企業(yè)周期中經(jīng)常發(fā)生，穩(wěn)定的推進(jìn)變化，影響企業(yè)體系的某些部分 革命性變革：在企業(yè)周期中不經(jīng)常發(fā)生，全面轉(zhuǎn)化，影響整個(gè)企業(yè)體系。 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：連續(xù)階段、漸進(jìn)階段、不斷改變階段、全面階段 ②戰(zhàn)略變革的動因（★） 外部環(huán)境變化、技術(shù)和工作方法的變化、產(chǎn)品和服務(wù)變化、管理及工作關(guān)系變化、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模、并購后引起的變化。 ③戰(zhàn)略變革的類型（★★） 技術(shù)變革 產(chǎn)品和服務(wù)變革 結(jié)構(gòu)和體系變革 人員變革 ④戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇（★★） 提前性變革 反應(yīng)性變革 危機(jī)性變革 ⑤戰(zhàn)略變革的模式（★★） 變革的性質(zhì) 漸進(jìn)性 革命性 管理層的作用 積極主動 協(xié)調(diào) 計(jì)劃 消極被動 接受 迫使 ⑥戰(zhàn)略變革的主要任務(wù) a調(diào)整企業(yè)理念：企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則 b企業(yè)戰(zhàn)略重新定位：產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍 c重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ⑦戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)（★★） a變革模式的支持者對變革的廣泛認(rèn)同：變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部達(dá)成共識；變革得到中層管理者的支持；變革得到一般員工的支持 b變革受到的抵制原因和現(xiàn)實(shí)障礙：重要影響包括生理變化、環(huán)境變化和心理變化；面臨障礙：（文化障礙）業(yè)務(wù)活動習(xí)慣性、管理體系慣性、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)抵抗變革、缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力、整個(gè)組織的保守主義；（私人障礙）習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)收入、未知的恐懼、選擇性的信息處理 c克服變革阻力的策略：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍。 風(fēng)險(xiǎn)管理 1、 風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理 1、風(fēng)險(xiǎn)的概念：未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響。 2、風(fēng)險(xiǎn)的種類（★★）：外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) 外部風(fēng)險(xiǎn)： 1政治風(fēng)險(xiǎn)：政府直接干預(yù)（不履行合同，貨幣不可兌換，不利的稅法，關(guān)稅壁壘，沒收資產(chǎn)或限制將利潤帶回母國），外匯管制的規(guī)定，進(jìn)口配額和關(guān)稅，組織結(jié)構(gòu)和要求最低持股比例，限制向東道國的銀行借款，沒收資產(chǎn) 2法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：法律環(huán)境因素包括立法不完全，執(zhí)法不公正等，市場主體自身法律意識淡薄，交易相對方的失信、違約或欺詐 3社會文化風(fēng)險(xiǎn) 4技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn) 5自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 6市場風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化的風(fēng)險(xiǎn)，主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)，稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，潛在進(jìn)入者、競爭者、替代品的競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn) 7產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段，產(chǎn)業(yè)波動性，產(chǎn)業(yè)集中程度 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)： 1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻發(fā)變動 2運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，新市場開發(fā)、市場營銷策略引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等引起的風(fēng)險(xiǎn)，期貨等衍生品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，因人員道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) 3操作風(fēng)險(xiǎn)：員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過程、外包 4財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 3、風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵（★） a一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程（全過程管理） b受到企業(yè)各個(gè)層次人員影響（全員參與） c戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用（屬于戰(zhàn)略管理范疇） d適用于各個(gè)級別和單位企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合（普遍適用性） e識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)（管理的重點(diǎn)） f能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會提供合理保證（管理的局限性） g致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)（管理目標(biāo)） 4、 風(fēng)險(xiǎn)管理的特征（★）：戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性（損失最小化管理，不確定性管理，績效最優(yōu)化管理）、系統(tǒng)性 5、 風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)（★）： A確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi) B確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告 C確保遵守所有有關(guān)法律法規(guī) D確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹實(shí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性 E確保企業(yè)建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或認(rèn)為失誤而遭受重大損失。 6、 風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程（★★） A、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息：戰(zhàn)略方面、財(cái)務(wù)方面、市場方面、運(yùn)營方面、法律方面 B、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估：步驟1風(fēng)險(xiǎn)辨識2風(fēng)險(xiǎn)分析3風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，方法：定性方法可采用問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究，定量方法可采用統(tǒng)計(jì)推論法、計(jì)算機(jī)模擬、失效模式與影響分析、事件樹分析 C、制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制 D、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案：外部（外包），內(nèi)部（風(fēng)險(xiǎn)管理策略、組織職能、內(nèi)部控制、信息系統(tǒng)） E、風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)：內(nèi)部審計(jì)至少每年一次進(jìn)行監(jiān)督評價(jià)直接報(bào)送董事會。 7、 風(fēng)險(xiǎn)管理體系：5個(gè) A風(fēng)險(xiǎn)管理策略 B風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施 C風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系 D風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) E內(nèi)部控制系統(tǒng) 8、 風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法 方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 頭腦風(fēng)暴法 1激發(fā)想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和新的解決方案2讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于全面溝通3速度較快并易于開展 1參與者缺乏必要技術(shù)及知識，無法提出有效意見2難保證過程的全面性3導(dǎo)致某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默4成本較高 充分發(fā)揮專家意見，風(fēng)險(xiǎn)識別階段定性分析 德爾菲法（專家意見法） 1觀點(diǎn)匿名，表達(dá)出那些不受歡迎的看法2避免重要任務(wù)占主導(dǎo)地位3方便實(shí)施4具有廣泛代表性 1權(quán)威人士影響他人2礙于情面不愿表達(dá)不同意見3出于自尊不愿改自己以前意見 專家一致性意見，風(fēng)險(xiǎn)識別階段定性分析 失效模式影響和危害度分析法 1廣泛適用于人力、設(shè)備和系統(tǒng)失效模式2識別組件失效模式及其原因和對系統(tǒng)影響3避免開支較大的設(shè)備改造4識別單點(diǎn)失效模式 1只能識別單個(gè)失效模式無法識別多個(gè)2除非得到充分控制并集中充分精力，否則研究工作耗時(shí)且開支較大 定性或定量 流程圖分析法 1清晰明了易于操作2發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，為防范風(fēng)險(xiǎn)提供支持 依賴于專業(yè)人員水平 定性 馬爾科夫分析法 能夠計(jì)算出具有維修能力和多重降級狀態(tài)的系統(tǒng)概率 1假設(shè)概率是固定的2未來的狀態(tài)獨(dú)立于一切過去狀態(tài)3需要了解狀態(tài)各種概率 定量 風(fēng)險(xiǎn)評估系圖法 直觀明了 缺乏有效經(jīng)驗(yàn)證明和數(shù)據(jù)支持 定性 情景分析法 對于未來變化不大的給出比較精確的結(jié)果 1有些情景不夠現(xiàn)實(shí)2有些難點(diǎn)對結(jié)果有修正作用3數(shù)據(jù)隨機(jī)性，結(jié)果不切實(shí)際 定性和定量 敏感性分析法 1提供有價(jià)值參考信息2為風(fēng)險(xiǎn)分析指明方向3制定緊急預(yù)案 1數(shù)據(jù)經(jīng)常缺乏2沒有考慮不確定因素 定量 事件樹分析法 1顯示潛在情形2說明時(shí)機(jī)、依賴性3體現(xiàn)事件順序 1可能錯(cuò)過初始重要信息2只分析某個(gè)系統(tǒng)的成功或故障3任何路徑都取決于以前的分支點(diǎn)出事項(xiàng) 定性和定量 決策樹法 1清楚圖解說明2計(jì)算最優(yōu)路徑 1過于復(fù)雜2簡化環(huán)境3使用范圍有限4主觀性大 定量 統(tǒng)計(jì)推論法 1數(shù)據(jù)可靠下簡單易行2結(jié)果準(zhǔn)確率高 1歷史不一定適用未來2外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差 全部 9、 風(fēng)險(xiǎn)管理的其他相關(guān)問題（★★） A風(fēng)險(xiǎn)管理的效益：成本節(jié)約、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)周期、對于整體經(jīng)濟(jì)資本的更低要求、更好的在業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行資源調(diào)配、對融資成本影響、有風(fēng)險(xiǎn)意識經(jīng)營文化和問責(zé)制、改進(jìn)管理重點(diǎn)、增強(qiáng)信譽(yù)和透明度、提升利潤質(zhì)量 B風(fēng)險(xiǎn)管理成本：以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)（預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本、損失成本）以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)（進(jìn)入成本、維持成本、評估成本、處置成本） C風(fēng)險(xiǎn)管理文化：溝通、協(xié)作、聯(lián)系 2、 公司治理 1、 公司治理的基本理論 A、公司治理的概念（★）：1公司治理是一種規(guī)范公司所有者、董事會和管理層的制度安排，2公司治理是一種對公司內(nèi)部和外部的制衡體系，以保證公司對其所有的利益相關(guān)者履行受托責(zé)任，并且以一種對社會負(fù)責(zé)的方式開展各地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動3公司治理的目的是用來幫助確保公司資產(chǎn)的恰當(dāng)經(jīng)管的所有人員和所執(zhí)行的所有程序和活動 B、代理理論（★）：首要假設(shè)就是委托人和代理人的目標(biāo)有沖突，另一假設(shè)就是委托人想要檢驗(yàn)、核實(shí)受托人的行為是困難的并且這種成本很高。總代理成本包括：委托人的監(jiān)管成本、代理人的約束成本和剩余損失 C、利益相關(guān)者理論（★）：是指企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動 D、公司治理的參與各方（★）：a、公司內(nèi)部的公司治理直接參與者：執(zhí)行管理者、董事會、審計(jì)委員會（目的是監(jiān)督會計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告過程，以及內(nèi)部和外部審計(jì)師），b、公司治理的促進(jìn)者：內(nèi)部審計(jì)師、外部審計(jì)師、分析師、公司的所有者，c、證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和準(zhǔn)則指定機(jī)構(gòu) E、公司治理的基本原則（★★）：1建立完善的組織機(jī)構(gòu)，2明確董事會的角色和責(zé)任，3提倡正直及道德行為（防止擁有內(nèi)幕信息的人員利用內(nèi)幕信息對公司證券進(jìn)行交易），4維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠信及外部審計(jì)的獨(dú)立性，5及時(shí)披露信息和提高透明度，6鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門，7尊重股東權(quán)利，8確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益，9鼓勵(lì)提升業(yè)績，10公平的薪酬和責(zé)任 2、 投資者和董事會在公司治理中的作用 A、所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理（★） B、董事會的職權(quán)及其在公司治理中的作用（★★） 1董事會成員的行為應(yīng)當(dāng)建立在一個(gè)充分可靠信息的基礎(chǔ)上，忠實(shí)誠信、勤勉盡責(zé)、根據(jù)公司和股東的最大利益履行職責(zé)（一家公司被其他的企業(yè)控制，忠誠義務(wù)要求董事會成員對本公司和本公司股東負(fù)責(zé)，而非對控制方負(fù)責(zé)） 2如果董事會的決策可能對不同的股東團(tuán)體產(chǎn)生不同的影響，董事會應(yīng)平等的對待所有的股東，在履行其職責(zé)時(shí)，董事會不應(yīng)被視作、也不應(yīng)被當(dāng)做不同支持者的個(gè)別代表的集合體 3董事會應(yīng)該建立高水平的倫理道德標(biāo)準(zhǔn) 4董事會對公司事務(wù)應(yīng)該能夠行使客觀獨(dú)立的判斷 5為了履行職責(zé)，董事會成員應(yīng)該有渠道掌握準(zhǔn)確的、關(guān)鍵、及時(shí)的信息 C、董事會與高級管理層角色分離（★★）：董事會主席和首席執(zhí)行官的角色分離，不分離情況下指定一名非執(zhí)行管理人員或外部人員為首席董事來召集董事會 1） 董事會應(yīng)履行的關(guān)鍵職能： 1審查和指導(dǎo)制定公司戰(zhàn)略、重要的行動計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)對策、年度預(yù)算和商業(yè)計(jì)劃、制定績效目標(biāo)、監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行和企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)、監(jiān)督重要的資金支出、收購和出售行為 2監(jiān)控公司的治理實(shí)踐成效，在需要的時(shí)候加以方向上的干預(yù) 3選擇、確定報(bào)酬、監(jiān)控關(guān)鍵的經(jīng)營主管人員，在必要的時(shí)候，更換關(guān)鍵的經(jīng)營主管人員，監(jiān)督更換計(jì)劃 4協(xié)調(diào)關(guān)鍵經(jīng)營主管人員和董事會的薪酬，使之與公司和股東長期利益保持一致 5保證董事會的選聘和任命過程的正規(guī)化、透明性 6監(jiān)管經(jīng)營層、董事會成員和股東之間潛在的利益沖突，包括公司財(cái)產(chǎn)的濫用和關(guān)聯(lián)交易的舞弊 7確保會計(jì)財(cái)務(wù)的真實(shí)性 8監(jiān)督信息披露和對外溝通的過程 2）董事會和管理層的作用：企業(yè)控制和問責(zé)機(jī)制，任免首席執(zhí)行官，批準(zhǔn)任免財(cái)務(wù)總監(jiān)，等 D、獨(dú)立董事、審計(jì)委員會在公司治理中的作用（★★） 1）可能影響?yīng)毩⒍陋?dú)立性因素： a、最近5年內(nèi)曾是公司或控股公司的雇員 b、最近3年曾經(jīng)在與公司重要部門有直接或間接業(yè)務(wù)聯(lián)系的業(yè)務(wù)工作，或曾在與公司有上述關(guān)系的公司擔(dān)任合伙人、股東、董事或高級管理人員 c、曾經(jīng)收取過公司除董事津貼外的額外薪酬，參與過公司的股票期權(quán)計(jì)劃、績效計(jì)劃或是公司養(yǎng)老金計(jì)劃的成員 d、直系親屬擔(dān)任公司的顧問、董事或高級管理人員 e、與其他董事通過其他公司存在交叉任職或有重要關(guān)系 f、代表某個(gè)公司的某個(gè)股東 g、在董事會第一次選舉時(shí)起在董事會中的任職超過9年 2）獨(dú)立董事的角色：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風(fēng)險(xiǎn)角色、人事管理角色 3）審計(jì)委員會在公司治理中的作用：主要是和外部審計(jì)的 E機(jī)構(gòu)投資者的行動主義與公司治理（★★） 1）機(jī)構(gòu)投資者的行動主義內(nèi)涵：參與對話過程，積極在股東大會中行使表決權(quán)，積極關(guān)注所投資公司的董事會成員構(gòu)成，聯(lián)合向公司管理層提出公司戰(zhàn)略和經(jīng)營建議。目的是影響所投資公司的未來發(fā)展 2）機(jī)構(gòu)投資者行動主義改善公司治理的方式：1以受托人地位行使表決權(quán)，2以受托人地位行使投票權(quán)，3在不濫用情況下，大股東、機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人投資者可以對有關(guān)股東的基本權(quán)利進(jìn)行相互協(xié)商 3、 信息披露和外部監(jiān)督在公司治理中的作用 A信息披露在公司治理中的作用（★）： 1）基本作用：提高和改進(jìn)信息披露可以使公司向股東提供更有價(jià)值的信息，減少信息不對稱，從而有效節(jié)約代理成本 B信息披露內(nèi)容（★★）：財(cái)務(wù)會計(jì)信息、非財(cái)務(wù)會計(jì)信息、審計(jì)信息 （公司至少披露：公司的財(cái)務(wù)和業(yè)績狀況、公司的經(jīng)營目標(biāo)、主要股權(quán)和投票權(quán)、對董事會成員的和關(guān)鍵人員的薪酬政策和董事會成員信息、關(guān)聯(lián)交易、可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)因素、關(guān)于員工和其他利益相關(guān)者的問題、治理結(jié)構(gòu)和政策及其實(shí)施程序） C注冊會計(jì)師在公司治理中的作用（★★）： a年度財(cái)務(wù)報(bào)表的注冊會計(jì)師審計(jì)制度是公司治理的基石 b外部注冊會計(jì)師應(yīng)對股東負(fù)責(zé)，并對公司負(fù)有義務(wù)，在審計(jì)中具備專業(yè)審慎的素養(yǎng) cCPA在審計(jì)中的獨(dú)立性 D政府及有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)在公司治理中的作用（★） 3、 風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制 1、 內(nèi)部控制概述 A、COSO委員會關(guān)于內(nèi)部控制的定義與框架（★） 1定義：公司的董事會、管理層及其他人士為實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實(shí)施的程序：運(yùn)營的效益和效率，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。并特別指出：內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法而其本身并非目標(biāo)，內(nèi)部控制只提供合理保證而非絕對保證，內(nèi)部控制要由企業(yè)各級人員實(shí)施與配合 2要素：控制環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評估，控制活動，信息與溝通，監(jiān)控 B、我國內(nèi)控規(guī)范體系（★）： a企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范：統(tǒng)領(lǐng)作用 b企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引：主體地位 c企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引：評價(jià)與檢驗(yàn) 2、 內(nèi)部控制要素 A控制環(huán)境（★★★）包括員工的正直、道德價(jià)值觀和能力，管理當(dāng)局的理念和經(jīng)營風(fēng)格，管理當(dāng)局確立權(quán)威性和責(zé)任、組織和開發(fā)員工的方法等，直接影響企業(yè)員工的控制意識，是其他四項(xiàng)基礎(chǔ) a、原則： 1企業(yè)對誠信和道德價(jià)值觀做出承諾 2董事會獨(dú)立于管理層，對內(nèi)部控制的制定及其績效施以監(jiān)控 3管理層在董事會的監(jiān)控下，建立目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所涉及的組織架構(gòu)、報(bào)告路徑以及適當(dāng)?shù)臋?quán)力和責(zé)任 4企業(yè)致力于吸引、發(fā)展和留住優(yōu)秀人才，以配合企業(yè)目標(biāo)達(dá)成 5企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員工各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任 b、要求： 1建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制 2董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施，監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督 3企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立審計(jì)委員會 4明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位 5企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性 6制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策 7企業(yè)應(yīng)當(dāng)將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì) 8企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識 9加強(qiáng)法制教育，增強(qiáng)法制觀念 B、風(fēng)險(xiǎn)評估（★★★）為了達(dá)成組織目標(biāo)而對相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)所進(jìn)行的辨別和分析 a、原則 1企業(yè)制定足夠清晰的目標(biāo)，以便識別和評估有關(guān)目標(biāo)所涉及的風(fēng)險(xiǎn) 2企業(yè)從全范圍的角度來識別實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此決定應(yīng)如何管理 3企業(yè)在評估影響目實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，考慮潛在的舞弊行為 4企業(yè)識別并評估可能會對內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響的變更 b、要求 1企業(yè)應(yīng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)的收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估 2應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度 3識別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) 4識別外部風(fēng)險(xiǎn) 5采取定性與定量結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等對識別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn) 6根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略 7綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等策略，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制 8結(jié)合情況及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略 C、控制活動（★★★）為了確保實(shí)現(xiàn)管理當(dāng)局目標(biāo)而采取的政策和程序 a、原則 1企業(yè)選擇并制定有助將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平的控制活動 2為用以支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)選擇并制定一般控制政策 3通過政策和程序來部署控制活動：政策用來確定所期望的目標(biāo)，程序則將政策付諸于行動 b、要求 1 運(yùn)用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍