《《生產(chǎn)運作管理》期末復(fù)習(xí)題答案（故事分析題）》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《生產(chǎn)運作管理》期末復(fù)習(xí)題答案（故事分析題）（9頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、—————————————————————精品文檔———————————————————— 《生產(chǎn)運作管理》期末復(fù)習(xí)題答案（故事分析題）2013 故事1：為什么讓第一個石匠下崗 在一個培訓(xùn)班上，老師講了一個古老的故事，說山腳下有三個石匠，有人走過去問他們在干什么，第一個石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做世界上最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一座大教堂?！? 老師問，三個石匠分別適合做什么崗位？哪個石匠才是真正的管理者？ 有一個學(xué)員回答說，第三個石匠適合向復(fù)合型人才方向培養(yǎng)，做管理者；第二個石匠適合向

2、專業(yè)化人才方向培養(yǎng)，做專家、技師；至于第一個石匠，如果企業(yè)有實力和責(zé)任開養(yǎng)老院，則可以放在養(yǎng)老院里養(yǎng)老，或者放在培訓(xùn)班里培訓(xùn)。實際上就是讓第一個石匠下崗，或者培訓(xùn)改造后上崗。 你又怎么回答呢？請說出理由。 答案： 為什么不留情面，讓第一個石匠下崗？不是殘忍，而是仁慈；不是害人，而是幫人；這樣對企業(yè)對個人都有好處。 試想，一個抱著“混口飯吃”思想的人，如果讓他去做一線工人，他一定得過且過、粗制濫造，做出的產(chǎn)品即使暫時合格，也不會是精品，這與企業(yè)的宏偉目標(biāo)是格格不入、水火不容的。如果讓他去看大門，實際上企業(yè)對門衛(wèi)的素質(zhì)要求是很高的，門衛(wèi)是企業(yè)對外的直接窗口，門衛(wèi)起碼要求

3、有“站如松、坐如鐘、走如風(fēng)”的行為，還要有精神抖擻、士氣高昂的儀態(tài)，如果一個抱著“混口飯吃”思想的人做門衛(wèi)，他一定萎靡不振，做一天和尚撞一天鐘，絕對不能代表企業(yè)形象。其實，抱這種思想態(tài)度的人，就算是去做清掃，也是不合格的。比如麥當(dāng)勞、肯德基的洗手間，不管什么時間去看，總是那么干凈，一點味道都沒有，就是因為他們制定出了一套清掃的標(biāo)準(zhǔn)方法和工作流程，員工必須非常敬業(yè)，且按規(guī)矩辦事。 現(xiàn)代社會經(jīng)濟，市場競爭日益激烈，有個詞語叫“全員營銷”，從某一方面講就是指每一個員工都代表企業(yè)形象，如果企業(yè)中有一個抱著“混口飯吃”思想的人，那么企業(yè)給外界的印象可能就是“混口飯吃”的企業(yè)。還有一句話說，“人品就是質(zhì)

4、量”，只有當(dāng)企業(yè)中每一個人都杜絕了“混口飯吃”的思想，每一個員工的素質(zhì)提高了，進取精神飽滿了，企業(yè)才有可能表現(xiàn)出一片欣欣向榮的景象，我們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量才會得到實質(zhì)的提高，我們的企業(yè)才會沒有瑕疵，企業(yè)使命才會穩(wěn)步推進。 此外，如果企業(yè)視而不見，讓一個抱著“混口飯吃”思想的人在企業(yè)中混下去，則只會將這個人變得平庸無能，碌碌無為，一事無成，不僅如此，而且根據(jù)員工激勵的公平理論，他還會挫傷一大批人的積極性，從而導(dǎo)致整個團隊萎靡不振，缺乏斗志。美國通用電氣前掌門人杰克?韋爾奇以優(yōu)勝劣汰的原則把通用電氣打造成著名的人才工廠，他曾經(jīng)說，在一個卓越的企業(yè)里，有20%的人是卓越的，有70%的人是

5、合格的，還有10%的人是一定要淘汰的，杰克?韋爾奇這樣解釋道，如果這10%的人不拿掉，對那20%的卓越人員和70%的合格人員是不公平的。他說的這10%的人可能就是那些抱著“混口飯吃”思想而又碌碌無為的人吧。 如果讓一個抱著“混口飯吃”思想的人下崗，不僅對企業(yè)有百利無一害，而且對其本人也有一定的幫教作用。只有讓他下崗或培訓(xùn)改造，他才可能真正意識到人為什么活著，人活著的真正意義是什么，他才可能因此而奮發(fā)圖強、振作精神、務(wù)實謙學(xué)、追求進步、增長才華，做一個有用的人。 如此，正因為企業(yè)都有著特殊的使命，有著宏偉的目標(biāo)，所以第一個石匠是一定要下崗的。下崗不是殘忍，而是仁慈；不是害人，

6、而是幫人；幫助人改造思想，只要思想改進了，本領(lǐng)學(xué)到了，符合企業(yè)價值觀了，這樣的人還是多多益善。 故事2：割草的男孩 一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” 陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！? 男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！? 陳太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！? 陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！? 男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？” 男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 請討論

7、，這個故事反映了質(zhì)量管理的哪些思想？ 答案： 1.這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。 2．這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：“持續(xù)改進”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？ 3．不只是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關(guān)注我們的“顧客（服務(wù)對象）”,工作質(zhì)量才可以不斷改進 。 4．這也是溝通的

8、問題, 一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢？應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員可以借鑒，冒充他人打電話給客戶，看看是否有些地方可以改進） 5. 這樣的主動服務(wù)意識確實很值得大家學(xué)習(xí)，做質(zhì)量的大多數(shù)時候都是被動的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管理模式。 故事3：傘的故事 一家軍工企業(yè)主要生產(chǎn)降落傘，每生產(chǎn)十個傘包出來時，就會由十位傘兵背著這十個傘包從試驗塔上跳下，檢驗傘包質(zhì)量是否合格。然而由于傘包質(zhì)量問題，每檢驗十個傘包就會摔傷一個傘兵，甚至摔成重傷或死亡。介于此情況廠領(lǐng)導(dǎo)立即組織質(zhì)

9、量檢驗專家小組對每一道生產(chǎn)工序進行仔細(xì)的檢查，然而卻沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，可是傘兵由于傘包質(zhì)量問題摔死或摔傷的事件還在發(fā)生。此廠領(lǐng)導(dǎo)為找到切實可行的方法來杜絕傘質(zhì)問題，并使企業(yè)生存下去，決定重金聘請新廠長來解決該問題。沒過多久，一名軍人應(yīng)聘了此職位，新廠長到任后立刻頒布一條規(guī)定：所有生產(chǎn)傘包的工人在生產(chǎn)出傘包后都必須背著自己所生產(chǎn)的傘包從試驗塔上跳下，來檢驗傘包的質(zhì)量。規(guī)定實施后，傘包的質(zhì)量問題立刻消失了，至此以后企業(yè)的產(chǎn)品再也沒有發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)也由此而不斷的發(fā)展壯大。 請討論新廠長頒布的規(guī)定是否違反了人性化管理的原則？它的意義究竟在哪里？ 答案： 此故事的意義就在于如果作為一名企業(yè)中

10、的員工，就應(yīng)將企業(yè)當(dāng)作自己的另一個生命去珍惜，因為只有企業(yè)的存活發(fā)展，個人的生活才能不斷的改善。也就是說員工在企業(yè)當(dāng)中必須有主人翁精神，把企業(yè)當(dāng)作自己的企業(yè)，為它的存活、為它的發(fā)展負(fù)責(zé)、操心，當(dāng)這個企業(yè)的所有員工都為企業(yè)憂而憂，共同面對企業(yè)所有的問題時，企業(yè)才會破解所有遇到的問題而飛速發(fā)展。 故事4： 標(biāo)準(zhǔn)的重要性 有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，

11、沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。” 答案： 本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。 故事5：如何讓石頭在水上飄起來 2002年

12、7月 在海爾集團舉行的一次互動培訓(xùn)課程中，面對70多位中高層經(jīng)理，張瑞敏提出互動培訓(xùn)的主題是“推進流程再造”，并首先出了一個很像“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水上飄起來？” “把石頭掏空！” 有人喊，張瑞敏搖頭。 “把石頭放在木板上！” 張瑞敏說：“沒有木板！” “做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的?！? 此時，海爾集團副總裁喻子達頓悟：“是速度！” 張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢也’。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。同樣，在信息化時代，速度決定

13、著企業(yè)的成敗。海爾流程再造就要以更快的響應(yīng)市場速度來滿足全球用戶的需求?！? 討論題: 提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度屬于何種策略? 其意義何在? 答案： 提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度屬于基于時間的競爭策略，包括 1．對市場變化的快速反應(yīng) 2．快速開發(fā)新產(chǎn)品 3．快速交貨、按時交貨 4．及時滿足顧客的要求和提供優(yōu)質(zhì)、快速服務(wù) 其意義在于：更好更快地提高企業(yè)的競爭力，創(chuàng)造更大的效益。 故事6：一個簡單而有趣的管理故事　　 起因是這樣的，我跟朋友在路邊一個不起眼兒的小店里吃面，由于客人不多，我們就和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過，于蘭州拉面

14、最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了？朋友心存疑慮地問他為什么。 “現(xiàn)在的人賊呢！”老板說?！拔耶?dāng)時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏?！? “開始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。” “一碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子?。　? “后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關(guān)系?！? “但你猜怎么著？”老板有點

15、激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！” “這是為什么？” 現(xiàn)在開始輪到我們激動了?！芭Ｈ獾姆至可?，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！” 啊！結(jié)果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。 當(dāng)我們把這個案例告訴給其他的朋友并討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳詞。 下面是一個博士、一個研究生和一個MBA對這個問題的激辯，請大家先談自己的想法，這可是第一手的實戰(zhàn)啊！ 1.首先我們考慮將小老板所用兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗

16、的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。 2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會回復(fù)原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復(fù)雜的相關(guān)函數(shù)問題，說不定還要用到博弈論。 3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。當(dāng)然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！ 4.然后我們談到了企業(yè)文化、正義、道德、人性，并一致認(rèn)為，管理學(xué)博大精深，成為一個優(yōu)秀的管理者非得經(jīng)過百般磨煉方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。 是啊，就這個小小牛肉面的故事

17、，卻反映出了一個小企業(yè)管理中的種種問題。 討論題：從生產(chǎn)運營管理的角度你能提出什么解決辦法呢？ 答案： 1．制定周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃 2．制定產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本標(biāo)準(zhǔn) 3．制定服務(wù)守則和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 4．嚴(yán)格生產(chǎn)運作管理制度 故事7：我的改革故事 　　2005年2月，我受聘于深圳市鴻興實業(yè)有限公司，擔(dān)任公司管理部經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司管理改善工作，時年34歲。當(dāng)時，最亟待改善管理的是設(shè)在東莞的下屬工廠——鴻興電線電纜廠。當(dāng)時下屬工廠的情況是：組織架構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員、資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序；中高層干部素質(zhì)低下，公司各方面管理

18、無章法可依；生產(chǎn)訂單50％無法按客戶要求的時間出貨；出貨的產(chǎn)品每年有10％因質(zhì)量不合格被退回。工廠幾乎面臨倒閉。 　　作為公司管理部經(jīng)理，我受命于危難之際，被公司派駐工廠，以解決工廠面臨的困境。在對工廠情況進行了一番調(diào)查了解之后，我開始著手改革。 　　第一步，我從大家都關(guān)心、工廠目前最亟待解決的問題——“確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序”入手，擬出一套合理的管制程序，在充分溝通、反復(fù)討論之后確定下來，由于此問題不觸及任何人的利益，故而很容易被通過執(zhí)行。 　　第二步，我考慮著手更換不稱職的中層干部。首先，我做通了工廠副總經(jīng)理和公司總經(jīng)理的思想工作，取得了上層支持。通過人才市場公開招聘了一批素質(zhì)

19、較高的干部——有制造部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理。新干部上任后，立即實行規(guī)范的管理辦法，使工廠管理大為改善，按時出貨率從50％提高到90％。 　　第三步，擬出《合洪工廠總體改革企劃方案》，提出了改革工廠整體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機制，明確各部門職責(zé)等。將企劃方案提交總經(jīng)理和工廠副總，由總經(jīng)理召集工廠中高層干部召開會議進行討論，最后，大家取得一致共識，然后開始實施。 　　第四步，在取得工廠全體干部支持的前提下推行計件工資，使生產(chǎn)效率提高了35％。 　　第五步，推行實施ＩＳＯ9000，使工廠管理全面走向正規(guī)化。 　　第六步，在公司管理步入正規(guī)，現(xiàn)任工廠副總經(jīng)理不再勝任

20、日漸正規(guī)化的管理工作的情況下，我提出招聘新副總經(jīng)理取代現(xiàn)任副總，獲總經(jīng)理同意后付諸實施。新副總上任半年后，按時出貨率由90％上升為99.5％，產(chǎn)量提高30％。 　　改革推行一年半后，工廠由原先的一個管理混亂的企業(yè)變成了一個具有相當(dāng)管理水平的企業(yè)，達到了一般正規(guī)化外資企業(yè)的水平。其間，我扮演了一個總策劃師的角色，使改革很成功，讓我一輩子都為之自豪。 討論題：結(jié)合本案例，談?wù)勆a(chǎn)運作管理的基本問題和重要性。 答案： 生產(chǎn)運作管理的基本問題是提高質(zhì)量、降低成本和保證交貨，生產(chǎn)運作管理是組織三大基本職能之一，是創(chuàng)造產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程；是組織創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)，其實質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生價值的增值；是組織競爭力的源泉，因為組織產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力，在很大程度上取決于組織的生產(chǎn)績效。 9 —————————————————————精品文檔————————————————————