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1、Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Microsoft 招聘原則招聘原則Smart (Intellectual horsepower) people who learn fast, sharp, good memory, and creativeDiligent and Teamwork people who work hard and communicates/negotiates (mediates) sound solution in business; people who are flexible.Job fun

2、ction skills people who are experienced/specialized in job functions (coding, designing, etc)Passion for Technology and Product people who loves is proud of what he does and seeks out challenges of creating great products.Hiring for company, rather than for a particular job. Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理角度三:團隊

3、角色團隊角色測試團隊角色測試:團隊角色測試問卷團隊角色測試問卷.doc實現(xiàn)者Implementor合作者Coordinator塑造者Shaper高智商者Plant協(xié)調(diào)者Resource investigator監(jiān)控執(zhí)行者Monitor-Evaluator團隊建造者Team Builder完美主義者Complete-finisherHome非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理制定關鍵崗位制定關鍵崗位KPI要點要點目標目標關鍵業(yè)績關鍵業(yè)績作用作用財務財務指標指標側重與公司會 計職責一致的 價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務單元損益確保創(chuàng)造財 務價值確保近期和 遠期的側重 點包

4、括對公司 業(yè)績評判內(nèi) 部和外部的 觀點客戶客戶指標指標（服務（服務經(jīng)營）經(jīng)營）側重在日常經(jīng) 營運作流程以 及跨職能/跨業(yè) 務輔助流 程中 創(chuàng)造價值提供客戶對公 司經(jīng)營注意度 的看法新品收入占總收入份額細分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務的特定關鍵 業(yè)績指標，如提供維護客戶滿意度指數(shù)，例如 服務質(zhì)量 購買價值 公司形象員工員工管理管理培養(yǎng)與保留 人才員工滿意度指數(shù)關鍵人才流失率員工培訓與發(fā)展扣分扣分指標指標安全生產(chǎn)降低投訴率重大事故重大投訴Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大賦予更大的責任的責任賦予更大賦予更大的責任的責任培訓發(fā)展培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗內(nèi)部

5、轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大賦予更大的責任的責任內(nèi)部轉崗內(nèi)部轉崗或辭退或辭退培訓發(fā)展培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展強化管理強化管理績效評估矩陣績效評估矩陣需要提高需要提高達到要求達到要求榜樣榜樣榜樣榜樣達到要求達到要求需要提高需要提高工作業(yè)績工作業(yè)績能能力力和和態(tài)態(tài)度度績效評估矩陣的應用對人力資源發(fā)展有著績效評估矩陣的應用對人力資源發(fā)展有著建設性意義建設性意義Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理一、行為導向主觀考評方法一、行為導向主觀考評方法 成對比較法成對比較法 也叫配對比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵阂步信鋵Ρ容^法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵?根據(jù)某種考評要素將左右

6、參加考評的人員逐一比較，按照從最好到根據(jù)某種考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序； 再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的結果。求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的結果。ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01匯總匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員

7、工對比，優(yōu)者 劃 “+”，差者劃“”Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理CISCO的績效評估的績效評估隨時評估以銷售人員為例，他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤，而構成業(yè)績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業(yè)績的評估每周一次目標管理（MBO）的評估每季一次客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優(yōu)秀人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中分散評估一年內(nèi)有三個評估時間，4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財務資金上分散壓力他山之石他山之石Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理q

8、 增值原則增值原則q 客戶優(yōu)先原則客戶優(yōu)先原則q 結果優(yōu)先原則結果優(yōu)先原則q 權重原則權重原則q 過程因素為輔過程因素為輔q解決評估解決評估“什么什么”的的問題；問題；qKPIKPI指標的四個緯度：指標的四個緯度：時限、數(shù)量、質(zhì)量和時限、數(shù)量、質(zhì)量和成本；成本；q如何衡量上述指標；如何衡量上述指標；q列出可以量化的指標列出可以量化的指標；q 解決解決“怎樣怎樣”、“多多少少”、問題；、問題；q 基本基本標準：多數(shù)人標準：多數(shù)人能夠達到，客戶要求的能夠達到，客戶要求的程度；程度；q 卓越標準：少部分人卓越標準：少部分人達到，超出客戶要求的達到，超出客戶要求的程度；程度； 步驟一步驟一確定工作產(chǎn)出

9、確定工作產(chǎn)出步驟二：步驟二：建立評估指標建立評估指標步驟三：步驟三：建立評估標準建立評估標準步驟四：步驟四：審核關鍵業(yè)績指標審核關鍵業(yè)績指標q是否采用最終產(chǎn)出；是否采用最終產(chǎn)出；q指標是否可以證明和觀指標是否可以證明和觀察；察；q指標綜合是否能結識被指標綜合是否能結識被評估者評估者80%80%的工作量；的工作量；q多少評估者介入評估；多少評估者介入評估；關鍵績效指標關鍵績效指標體系的建立包含有四大步驟，體系的建立包含有四大步驟，即確定工作產(chǎn)出、建立評估即確定工作產(chǎn)出、建立評估指標指標、設定評估、設定評估標準、審核關鍵業(yè)績指標標準、審核關鍵業(yè)績指標Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理KPI指標體

10、系可以劃分為四種類型、四個緯度指標體系可以劃分為四種類型、四個緯度成本成本質(zhì)量質(zhì)量時間時間數(shù)量數(shù)量混合型混合型項目型項目型時限型時限型數(shù)字型數(shù)字型 類型類型緯度緯度 主要指標主要指標 輔助指標輔助指標Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第一部份第一部份:非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識第二部分第二部分:識人識人如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用第四部分第四部分:留人留人如何留住對你部門有貢獻的員工如何留住對你部門有貢獻的員工AgendaHome非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程目標課程目標

11、課程目的： 通過講授、展示、案例分析、角色扮演和互動交流等方法的學習，使參訓人員明白人力資源工作不僅僅是人力資源部的工作，更是每一個部門的工作，從而提高大家用人力資源管理的工具和理念來提高自己領導能力的目的 本課程將對人力資源體系及其實用工具和方法進行一個簡要的介紹，其中將涉及到人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、調(diào)配、培訓管理、目標管理等方面的工作的關鍵點和它們與各部門管理之間的聯(lián)系與配合 課程受益： 非人力資源部門的管理人員能夠全面了解人力資源管理與開發(fā)的實用工具與方法 人力資源管理人員能夠切實有效地掌握具體的方法與技巧，從而更加專業(yè)、務實地為本部門管理和整體企業(yè)的績效提升服務和努力 參訓對象： 公

12、司各部門負責人及骨干員工 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式（現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式（11大模塊）大模塊） 人力資源管理到底管些什么事情？ （分組討論） 練習：請從11大模塊中找出哪些模塊是可由人力資源部單獨完成的第一部份: 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理n建立發(fā)績效管理體系n規(guī)劃并組織績效考核n運用考核結果n提供績效管理技術支持n設計并執(zhí)行招聘流程n選擇招聘渠道并發(fā)布消息n進行初步篩選n為部門提供甄選技術支持n匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n制定企業(yè)人力資源總體計劃n明確公司和部門目標并分解為個人目標n績效輔導

13、n實施考核并進行績效面談n提出招聘要求和標準. n面試并作出錄用決策n試用期考核了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃考核招聘人力資源計劃n對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)n協(xié)助工作分析調(diào)查n工作分析的組織協(xié)調(diào)n根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理n根據(jù)部門經(jīng)營目標提出培訓需求n配合培訓效果蹤n擔任部門訓導師n配合HR進行崗位評估n參與并實施員工激勵n根據(jù)公司經(jīng)營目標制訂培訓策略和計劃n實施培訓計劃n培訓效果調(diào)查及改進n建立公司的薪酬文化和體系n薪資及福利的計算與發(fā)放n薪資調(diào)查n設

14、計員工激勵制度人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能員工關系n確保管理實踐在合法前提下進行n建立和維持健康和諧的勞動關系n從制度和程序上使管理在合法基礎上進行n協(xié)助直線經(jīng)理處理員工關系n進行滿意度調(diào)查并采取措施提高員工滿意度Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理幾個基本概念幾個基本概念人性假設：X與與Y理論理論人文社會學:文化傳統(tǒng)與國民性格文化傳統(tǒng)與國民性格同素異構原理：石墨與金剛石石墨與金剛石主觀能動原理：工具人最具決定性的工具人最具決定性的人人Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 首先首先,打破一切常規(guī)打破一切常規(guī)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理世界頂級管理者的成功秘訣，

15、在于對12個問題的回答均是“Yes”：1、我知道對我的工作要求嗎？（Z）2、我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？（Z）3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？ （Z）4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？ （Z）Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？（X）6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？ （X）7、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？ （Z）8、公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？ （X）9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？ （X）10、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？ （A）11、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步

16、嗎？(X)12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？(X)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理這12個問題是評價一個組織優(yōu)勢的最簡單準確的方法，能夠用來測量那些吸引、指導和保留最有才干的員工所必需的核心要素_直線經(jīng)理是員工管理的第一責任人！Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn) 略績效管理招聘配置培訓開發(fā)薪資福利激勵Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 2.直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理分工直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理分工練習：請列出你們的管理職責，然后找出其中與“人”有關的內(nèi)容第一部份: 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識 Ho

17、me非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.你的部門你的部門/團隊是如何形成的？（提問）團隊是如何形成的？（提問）第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選工作分析法：工作分析法：人員配置原則人員配置原則Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選Step 2.招聘之前的要想清楚的問題招聘之前的要想清楚的問題編制之痛：人總是不夠用的 （討論：人越多越好嗎？ Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 3.建立最佳團隊第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如

18、何識別符合本部門要求的人選（討論：是千人一面還是百花齊放？）Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 4.如何識別人才-結構化面試流程第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選1.角色扮演：一個好的面試開場白Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 5.部門經(jīng)理在招聘面試中的角色和職責第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選討論：誰擁有最終錄用權Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 6.面試不是招聘的結束你準備讓他/她呆多久？第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合

19、本部門要求的人選留下來嗎？ 給個理由先。我們?nèi)绾瓮ㄟ^員工的面試討論：新員工需要什么招聘的成本如何度過危險期給目標，給培訓，給溫暖即解決人員進入公司后的三個問題：A 我是做什么工作的？B 做得好與不好標準是什么？C 如果我做得好我將得到什么？如果做得不好我將失去什么？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.員工為什么干與為什么好好干?第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用 績效管理績效管理2、區(qū)分績效管理與績效考核3、考核總是一種“正強化”嗎?4、我們的績效管理體系是垃圾?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人

20、力資源管理常見的考核方法常見的考核方法n指標管理法指標管理法n行為錨定法行為錨定法n行為觀察法行為觀察法n關鍵事件法關鍵事件法n主基二元法主基二元法BSC模式中各類指標的適用考核方法模式中各類指標的適用考核方法n財務類：指標管理法財務類：指標管理法n客戶類：指標管理法、行為觀察法、關鍵事件法客戶類：指標管理法、行為觀察法、關鍵事件法n內(nèi)部流程：關鍵事件法、主基二元法內(nèi)部流程：關鍵事件法、主基二元法n學習與成長：指標管理法、行為固定法學習與成長：指標管理法、行為固定法Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理KPI指標制定的SMART原則何為何為SMART：nSpecific:明確的、具體的明確的、具

21、體的nMeasurable:可衡量的、有標準的可衡量的、有標準的nAgreeupon:指標及目標得到雙方認可的指標及目標得到雙方認可的nRealistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的nTimebound:有時限的有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理評價項目評價項目著眼點Passion(Passion(熱情意識熱情意識) )-. -. 對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中? 懷有多少熱情投入業(yè)務? SafetySafety ( (安全安

22、全/ /遵守紀律意識遵守紀律意識) )-. -. 優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定? (遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據(jù)安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(Teamwork(共同體意識共同體意識) )-. -. 為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer MindCustomer Mind ( (顧客精神顧客精神) )-. -. 業(yè)務計劃和履行上一向站在對方業(yè)

23、務計劃和履行上一向站在對方( (顧客顧客) )的立場思考并行動的態(tài)度的立場思考并行動的態(tài)度 在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/ /倫理意識倫理意識) )-. -. 道德品行要端正的意志和態(tài)度道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理評價項目評價項目定義定義著眼點著眼點職務知識職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備

24、圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務的法規(guī)、業(yè)務manual、處、處理程序等理程序等? ?是否是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊知識并靈活運用情報或周邊知識并靈活運用? ? 解解決決課課題題能能力力理解理解/ /分析分析力力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀狀況及方針況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎，指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。決課

25、題的原因和結果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向? ?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中? ? 認識并分析認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性? ? 判斷力判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識根據(jù)對問題或狀況的正確認識, , 能夠能夠總總結出符合現(xiàn)實之結論的能力。結出符合現(xiàn)實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令能否正確理解上司的指示或命令，導，導出解決方案出解決方案? ? 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛鄬ν话l(fā)或

26、復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛? ?企劃力企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務中是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策探討各種對策、預測結果，預測結果，從而從而系統(tǒng)地提系統(tǒng)地提出達成目標的方法出達成目標的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力? ?活用所收集的情報活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案能否提出解決問題的具體方案? ? 業(yè)務促進力業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向迅速決定目標達成可行性方向, ,使用最佳使用

27、最佳方法方法, ,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標? ? 在困難的情況下在困難的情況下, ,是否是否也完成了所賦予的目標也完成了所賦予的目標? ? 表現(xiàn)力表現(xiàn)力/ /交涉力交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關人士進行地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人能否用口頭或書面方式正確

28、地傳達自己的意愿和想法并說服他人? ?能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助, ,有效地處理業(yè)務有效地處理業(yè)務? ?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理資源需求資源需求部門的目標部門的目標分公司的目標分公司的目標小組與個人小組與個人的目標的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標企業(yè)的目標自自上上而而下下層層層層落落實實做正確的事 Do the right thingsDo the right things正確地做事Do the things right如何不茫然Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績

29、效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡平衡計分卡（BSC）n n n n 財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡平衡計分卡（BSC）n1n2n3n4

30、n1n2n3n4n1n2n3n4n1n2n3n4財務方面財務方面行動計劃行動計劃客戶方面客戶方面行動計劃行動計劃內(nèi)部流程內(nèi)部流程行動計劃行動計劃學習與成長學習與成長行動計劃行動計劃Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果結果( (如利潤如利潤) )的改善作出貢獻。但是，的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利期的財務盈利非財

31、務性績效指標非財務性績效指標( (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等) )的改善和提高是的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡平衡計計分卡分卡的四個層面：財務面的四個層面：財務面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標指標新增新增績效績效指標指標

32、Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好好客戶最關心的不外于五個方面：時間客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標后將這些目標細化為具

33、體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡平衡計計分卡分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡平衡計計分卡分卡的四個層面：內(nèi)部營運面的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶

34、方面的目標與指標后，才定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1) 1)改良

35、改良/ /創(chuàng)創(chuàng)新過程、新過程、2) 2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3) 3)售后服務過程售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡平衡計計分卡分卡四個層面：學習與成長面四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面的宏學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技面對激烈的全球競爭

36、，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊沉重打擊學習和成長面指標涉及學習和成長面指標涉及 1) 1)員工的能力員工的能力2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權與相激勵、授權與相互配合互配合結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標

37、標新增新增的績的績效指效指標標提升人才力提升人才力Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理A簡介2：績效管理公式結果目標結果目標(What)(What)行為目標行為目標(How)(How)績效績效（）x x有效激勵有效激勵目標管理目標管理績效管理績效管理- 增加市場占有率增加市場占有率-客戶服務- 超前創(chuàng)新- 積極主動- 靈活機動- 團隊合作行為目標支撐行為目標支撐結果目標結果目標x xHome非人力資源經(jīng)理的人力資源管理A簡介簡介3：績效理管發(fā)展的四個階段：績效理管發(fā)展的四個階段基于流程的基于流程的KPIKPI基于戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展的基于戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展的BSCBSC傳統(tǒng)人事管理績效考核傳統(tǒng)人事管

38、理績效考核目標管理目標管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡1：概念及發(fā)展歷史q 平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效。財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效。q 19921992年，由年，由Dr. RoberDr. Rober Kaplan Kaplan與與Dr. David NortonDr. David Norton在在對美國對美國1212家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的?？偨Y其經(jīng)驗提出的。q 據(jù)據(jù)Gart

39、nerGartner研究集團研究表明，到研究集團研究表明，到20032003年為止，財富前年為止，財富前10001000家公司中家公司中60%60%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。的方法。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡2：組成部分平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)：學習發(fā)展類指標學習發(fā)展類指標例如：例如：新業(yè)務服務收入新業(yè)務服務收入內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入每員工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務類指標財務類指標例如：例如：投資回報率投資回報率現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量盈利率盈利率利潤利

40、潤客戶類指標客戶類指標例如：例如：客戶滿意度客戶滿意度市場份額市場份額用戶數(shù)量用戶數(shù)量平均用戶收益平均用戶收益內(nèi)部營運類指標內(nèi)部營運類指標例如：例如：安全事故率安全事故率工程項目完成周期工程項目完成周期率率工程項目質(zhì)量工程項目質(zhì)量返工率返工率Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡平衡計分卡3：平衡的特點：平衡的特點平衡計分卡具備平衡計分卡具備“平衡”的特點：的特點： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果利潤、市場占有率動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量利潤、員工流失率定性客戶滿意度、時效性短期目

41、標和長期目標之間的平衡短期利潤長期客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡平衡計分卡4：驅(qū)動：驅(qū)動平 衡 計 分 卡 經(jīng) 營 績 效 模 型 通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導 ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標 。價 值 創(chuàng) 造戰(zhàn) 略 1戰(zhàn) 略 2戰(zhàn) 略 3 財務指標 客戶指標 內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標滯后、結果 超前、驅(qū)動 指 標 6指 標 1指 標 2指 標 4指 標 3指 標 5指 標 7滯后、結果 超前、驅(qū)動 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理收 入 增 長 戰(zhàn) 略 生 產(chǎn) 率 戰(zhàn)

42、 略 財務角度客戶角度 學習與發(fā) 展角度內(nèi)部流 程角度“從 現(xiàn) 有 客 戶 處 通 過 擴 大 收 入 來 源 來 提 高 穩(wěn) 定 性” “通 過 將 客 戶 轉 到 低 成 本 高 利 潤 的 分 銷 渠 道 以 提 高 運 營 效 率 ” 提 高 利 潤 率擴 大 收 入 來 源增 加 客 戶 對 我 們 產(chǎn) 品 的 信 心通 過 提 高 售 后 服 務 增 加 客 戶 滿 意 度了 解 細 分 市 場 的 客 戶 需 求交 叉 銷 售 產(chǎn) 品轉 向 適 當 的 渠 道提 供 快 速 回 復開 發(fā) 新 產(chǎn) 品問 題 最 小 化開 發(fā) 戰(zhàn) 略 技 能與 個 人 發(fā) 展 掛 鉤創(chuàng) 造價 值提

43、高 員 工 的 生 產(chǎn) 效 率 溝 通 戰(zhàn) 略 信 息B平衡計分卡平衡計分卡5：舉例：舉例Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理C:績效管理體系績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與企業(yè)策略目標與KPIsKPIs部門業(yè)務重點與部門業(yè)務重點與KPIsKPIs崗位業(yè)務重點與崗位業(yè)務重點與KPIsKPIs績效管理組織與責任體系績效管理組織與責任體系績效績效管理管理績效考核制度設計績效考核制度設計教練教練/ /輔導輔導目標目標/ /計劃計劃回報回報/ /報酬報酬考核考核/ /檢查檢查Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理中層經(jīng)理設立目標的7個步驟確定目標完成的日期 第七步列出為達成目標所必需的

44、合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權 第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應解決方法 第四步檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步制訂符合SMART原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達 第一步Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理棕熊想棕熊想: :n它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。n它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。n它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布n它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總

45、產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 2.區(qū)分績效管理與績效考核第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用 績效管理績效管理2、3、考核總是一種“正強化”嗎?4、我們的績效管理體系是垃圾?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理公司目標公司目標部門目標部門目標團隊目標團隊目標員工目標員工目標總裁業(yè)務經(jīng)理職能經(jīng)理部門主管員工目目標標管管理理與與責責任任人人D.績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)1:確定愿景、使命與目標確定愿景、使命與目標 (續(xù)續(xù))Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理總裁目標目標管理的流程與職責目標管理的流程與職責業(yè)務/職能目標

46、經(jīng)理目標主管目標員工目標目標管理是一個目標管理是一個持續(xù)有效的雙向溝持續(xù)有效的雙向溝通過程通過程制定目標時需要制定目標時需要征求員工的參與征求員工的參與成功關鍵在于能成功關鍵在于能否以成人管理的方否以成人管理的方式對待員工式對待員工管理的是成果，管理的是成果，而不是過程而不是過程企業(yè)的愿景，目標，戰(zhàn)略企業(yè)的愿景，目標，戰(zhàn)略具體工作中的實施具體工作中的實施企業(yè)的策略，戰(zhàn)術企業(yè)的策略，戰(zhàn)術戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理二一部門一部門二部門三流程流程組織的績效考核組織的績效考核市場產(chǎn)品服務公司戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績

47、效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標績效管理與公司戰(zhàn)略目標平衡積分法平衡積分法關鍵績效指關鍵績效指標法標法資質(zhì)模型法資質(zhì)模型法管理結構的重要性Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標驅(qū)動驅(qū)動客戶客戶愿景愿景使命使命價值觀價值觀戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位管理結構管理結構與流程與流程績效管理與公司戰(zhàn)略目標績效管理與公司戰(zhàn)略目標Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理練習：練習： 今年我們的銷售額要提過今年我們的銷售額要提過2525，如何去分解各，如何去分解各個部門的個部門的KPI(KPI(市場部、銷售部、財務部、研發(fā)部、市場部、銷售部、財務部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購部、人力資源部生產(chǎn)部、采購部、人力資源部)

48、)。 如何來分解我們的如何來分解我們的KPI?(15KPI?(15分鐘分鐘) )Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSFCSF）戰(zhàn)略性財務戰(zhàn)略性財務KPIKPI和非財務和非財務KPIKPIKPIKPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接KPIKPI指標體系結構指標體系結構KPIKPI指標庫指標庫KPIKPI指標體系指標體系落實落實對接對接經(jīng)營檢討機制經(jīng)營檢討機制Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理練習：兩熊賽蜜練習：兩熊賽蜜全盤看考核全盤看考核黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有

49、一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想:n蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”n它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)n在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；n同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂n但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理任職資格等級定義級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領域僅有較少的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗是不夠全面的

50、，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整體了解局部，對整個體系各組成部分之間關聯(lián)不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作； 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務主體）能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐；能夠理解本專業(yè)領域中發(fā)生的改進和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流

51、程中一般的問題。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理任職資格等級定義（續(xù)）級別角色定義三級（業(yè)務骨干）具有全面良好知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域知識有相當了解；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中存在重大問題，并提出合理有效解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題；可以獨立地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務，并能有效指導他人工作。四級（專家）在本專業(yè)領域具有精通、全面的知識和技能，對與相關領域也有相當程度的了解；對專業(yè)業(yè)務流程有全面深刻理解，能夠洞察深層問題并給出相應方案；能縝密分析專業(yè)領

52、域施加有效影響，從而推動和實施本專業(yè)領域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領域內(nèi)復雜的、重大的問題；可以指導本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務權威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復雜分析問題，解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術/方法；可以指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理三級管理、四級管理、五級管理三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、系統(tǒng)、軟件、硬件、I

53、TIT、技術支援、技術支援、制造制造 .計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、項目管理、秘書采購、項目管理、秘書 .任職資格分類與崗位分類保持一致，沒有資格標準的崗位類別，參照職任職資格分類與崗位分類保持一致，沒有資格標準的崗位類別，參照職位說明書的任職要求進行資格認證位說明書的任職要求進行資格認證任任職職資資格格體體系系管理類管理類技術類技術類營銷類營銷類操作類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關系公共關系任職資格標準適用的崗位管理崗位管理崗位技術族崗位技術族崗位營銷族崗位營銷族崗位專業(yè)族崗位專業(yè)族崗位專業(yè)類專業(yè)類事務、

54、司機、保安、基層管理、事務、司機、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術員、裝配、調(diào)測現(xiàn)場工程師、技術員、裝配、調(diào)測操作族崗位操作族崗位任職資格體系舉例任職資格體系舉例Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理考核等級的分布為了增強考核的競爭壓力，給為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應遵照予員工的考核等級應遵照正態(tài)分布原則。正態(tài)分布原則。人力資源部應督促各部門強制人力資源部應督促各部門強制執(zhí)行。執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調(diào)整，等級分布比例進行調(diào)整，發(fā)布到各部門發(fā)布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖咨詢實例：某某公司的考核等級處理

55、咨詢實例：某某公司的考核等級處理 S S： （頂尖人才）占10%，晉等或升級。100%得到股票期權。 A A：占15%。90%得到股票期權。 B B：（中等）占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權。 C C：占15%。需要敲警鐘，督促上進。 D D：占10%。辭退。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 5.目標的魔力總目標- 大目標-小目標-個人目標-工作目標第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第二個基本點第二個基本點-培訓效果評估培訓效果評估根據(jù)唐納克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）所提出的四階層評估

56、模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），訓練的評估通常分為四個層次：反映（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。結果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓效果評估的幾項指標培訓效果評估的幾項指標1. 骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

57、2. 人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也部分地來自培訓的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。4. 客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難

58、用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓的手段千差萬別培訓的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓課程，外部研討等在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務小組的負責人工作外的機會：參加某協(xié)會等Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.薪酬的概念第四部分:留人如何留住對你部門有貢獻的員工之薪酬管理內(nèi)部/外部，物質(zhì)/心理，隱性薪酬概念Home非人力

59、資源經(jīng)理的人力資源管理C.薪酬分配的四個基本命題薪酬分配的四個基本命題誰創(chuàng)造了誰創(chuàng)造了價值？價值？價值分配價值分配量值？量值？創(chuàng)造了創(chuàng)造了多少價值？多少價值？價值分配的價值分配的形式？形式？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題1：關于價值創(chuàng)造者-誰創(chuàng)造了企業(yè)價值？v農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期：主導要素是土地和勞動農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期：主導要素是土地和勞動v西方工業(yè)革命時期：資本、企業(yè)家和勞動西方工業(yè)革命時期：資本、企業(yè)家和勞動v當代新經(jīng)濟時期：企業(yè)家、知識、資本和勞動當代新經(jīng)濟時期：企業(yè)家、知識、資本和勞動v知識經(jīng)濟時代：人才主權時代，人才贏家通吃的時代，知識與職知識經(jīng)濟時代：人才主權時代，人才贏家通吃的時

60、代，知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。這是人才主權的基礎。這是人才主權的基礎。v“誰創(chuàng)造了企業(yè)價值誰創(chuàng)造了企業(yè)價值” ” 決定了企業(yè)薪酬分配的根本假設決定了企業(yè)薪酬分配的根本假設Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題2：關于價值貢獻度創(chuàng)造了多少價值？怎樣進行價值評價怎樣進行價值評價這是企這是企業(yè)人力資源管理中最難的問題業(yè)人力資源管理中最難的問題Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題3：關于價值分配的形式拿什么給價值創(chuàng)造者？總回報總回報經(jīng)濟性經(jīng)濟性（外在）（外在）非經(jīng)濟性非經(jīng)濟性（內(nèi)在）（內(nèi)

61、在）激勵性激勵性保健性保健性發(fā)發(fā) 展展生生 活活獎金獎金股權、股金股權、股金工資工資津貼津貼福利福利保險保險發(fā)展機會發(fā)展機會培訓培訓學習環(huán)境學習環(huán)境公司名譽公司名譽工作條件工作條件俱樂部俱樂部工作氛圍（關系）工作氛圍（關系）假期假期Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題4：關于價值分配的量值給價值創(chuàng)造者分多少？薪酬設計的結構策略與水平策略薪酬設計的結構策略與水平策略掌握兩個原則：二八原則與分層分類原則掌握兩個原則：二八原則與分層分類原則Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理D.薪酬水平策略薪酬水平策略-外部競爭外部競爭領先型策略追趕型策略落后型策略混合型策略Home非人力資源經(jīng)理的人力資源

62、管理市場調(diào)查市場調(diào)查- -市場薪酬線與企業(yè)薪酬線市場薪酬線與企業(yè)薪酬線工資工資崗位類別崗位類別 市場薪酬線市場薪酬線企業(yè)薪酬線企業(yè)薪酬線企業(yè)薪酬在業(yè)界企業(yè)薪酬在業(yè)界的水平？的水平？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 2.薪酬的構成 薪資與福利對員工的不同意義，獎金的意義-雙因素理論第四部分:留人如何留住對你部門有貢獻的員工之薪酬管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 4.什么是公平的薪酬制度 薪酬哲學 如何劃分崗位工資與績效工資的比例 績效工資如何與考評結果發(fā)生關系績效型薪酬設計第四部分:留人如何留住對你部門有貢獻的員工之薪酬管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第四部分

63、:留人如何留住對你部門有貢獻的員工之職業(yè)規(guī)劃Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理企業(yè)專業(yè)技術崗位因素評價評分標準企業(yè)專業(yè)技術崗位因素評價評分標準因素水平層次評分1。崗位所需知識和學歷指從事本崗位工作必須了解和掌握的各種知識，包括接受學校教育和進修所獲得的知識及實踐積累經(jīng)驗的豐富程度，所需知識在性質(zhì)上可分為基礎知識（概念、原理、理論）、專業(yè)知識（程序工藝、法則、訣竅）、情況信息（現(xiàn)狀動態(tài)、資料、數(shù)據(jù)）和實踐操作（步驟規(guī)章、注意事項等），學歷應是國家承認的中專、大專、本科、研究生等學歷（1）要求具有中等專業(yè)學校畢業(yè)或相當程度，了解基本的法規(guī)、規(guī)范、程序操作知識（2）要求具有大學?？飘厴I(yè)或相當程度，

64、了解一大批法則規(guī)范、程序操作知識（3）要求具有大學本科畢業(yè)或相當程度，掌握本崗位專業(yè)的基礎知識及必要的實踐操作知識（4）要求具有研究生畢業(yè)（包括獲取碩士學位）或相當程度，系統(tǒng)地掌握本崗位專業(yè)的基礎知識和操作知識，了解國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀（5）要求具有博士研究生或相當程度，堅實地掌握本崗位專業(yè)的基礎知識和實踐操作知識及掌握國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向（6）要求精通本崗位專業(yè)知識，具有在本行業(yè)領域中創(chuàng)新、開拓新理論的知識，把握國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向4060801001201502。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度，即運算、設計、撰寫、測量、管理等操作能力和靈活運用

65、掌握知識的智力能力（1）要求具有簡單操作和按日常規(guī)章制度從事輔助性業(yè)務工作能力，一般無須預先的經(jīng)驗（2）要求具有常規(guī)操作和按基本法則程序從事輔助性業(yè)務工作能力，一般需要一些預先的經(jīng)驗（3）要求具有比較復雜的操作和按照一大批法則、規(guī)范、程序從事具體業(yè)務工作的能力，一般需要根據(jù)不同的場合條件和特征進行工作的廣泛經(jīng)驗（4）要求具有從事專業(yè)工作所需的操作能力和智力能力，能夠運用基本概念、原理、理論等知識解決實際問題，具有一定的工作經(jīng)驗（5）要求具有獨立從事本崗位專業(yè)業(yè)務工作的實踐工作能力，謀求在技巧上的完善，能夠運用系統(tǒng)專業(yè)知識解決比較復雜的實際問題，具有較豐富的工作經(jīng)驗（6）要求具有審核、指導、負責

66、、管理重要研究課題或業(yè)務項目的實際能力，能夠運用堅實的知識體系解決重要的實際問題及具有豐富的工作實踐經(jīng)驗25406080100120Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理因素水平層次評分2。崗位所需能力（7）要求具有審核、指導、負責、管理重大研究課題或業(yè)務項目，在同行業(yè)前沿進行開創(chuàng)性的工作能力能夠憑借深厚的造詣解決重大的實際問題，具有特別豐富的工作經(jīng)驗。1503。崗位工作復雜性指本崗位所要解決專業(yè)業(yè)務問題本身的性質(zhì)，專業(yè)寬度而決定的工作內(nèi)容復雜程度（1）工作任務明確，很少有自己的選擇，基本屬于某一、二種具體環(huán)節(jié)的操作工作（2）工作任務比較明確，但又涉及到若干步驟、過程和方法的選擇，基本上屬于相對獨立的工作（3）工作任務包括獨立擬定專業(yè)業(yè)務工作計劃方案，撰寫業(yè)務報告，遇到復雜專業(yè)業(yè)務問題，通常要確認相互關連性、整體性加以解決，工作內(nèi)容具有一定的不確定性（4）工作內(nèi)容包括承擔有一定水平的研究課題或業(yè)務項目，負責有一定難度的專業(yè)項目的推廣、交流服務、工藝、管理等方面工作或負責引進國內(nèi)外新技術及其消化吸收等，工作內(nèi)容及工作目標也具有一定的不確定性（5）工作任務包括承擔重要研究課題或業(yè)務項目，解決