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1、企業(yè)研究論文-全球金融危機下我國中小企業(yè)面臨的問題與對策 　　摘要　如何面對全球金融危機對中國經(jīng)濟的沖擊，特別是對我國中小企業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)，是企業(yè)界和學術界共同面臨的課題。本文展示了我國中小企業(yè)在危機下的嚴峻現(xiàn)狀，并分析研究了其陷入困境的內(nèi)在原因，提出了管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、節(jié)支降耗、調(diào)整產(chǎn)品結構、彈性營銷投入和慎用裁員等應對措施。 　　關鍵詞　金融危機；中小企業(yè)；創(chuàng)新 　　 　　目前，我國中小企業(yè)數(shù)量約430萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的90％以上，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60％左右，上繳稅收為國家稅收總額的50％左右，提供了80％以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，完成了

2、我國65％的發(fā)明專利和80％以上的新產(chǎn)品開發(fā)。中小企業(yè)以其充沛的活力為國民經(jīng)濟發(fā)展做出巨大的貢獻，已成為促進社會生產(chǎn)力發(fā)展、推動和諧社會建設的重要力量。自2008年起，由美國次貸危機引起的全球金融風暴席卷全球，并迅速向實體經(jīng)濟領域蔓延，演變成為一次全球性的經(jīng)濟危機，我國中小企業(yè)也遭受了巨大的沖擊。我國中小企業(yè)如何應對挑戰(zhàn)，度過嚴冬，是企業(yè)界和學術界共同面臨的緊迫而現(xiàn)實的課題。 　　 　　一、我國中小企業(yè)當前面臨的問題 　　 　　1、企業(yè)大量倒閉、停產(chǎn)，經(jīng)營十分困難。10年前，亞洲金融風暴曾經(jīng)給中小企業(yè)以慘痛的打擊，10年后的今天，更為猛烈的全球金融危機再一次兇猛襲來，我國中小企

3、業(yè)遭受了前所未有的沖擊。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)代表的紡織行業(yè)，中小企業(yè)倒閉超過1萬家，有2/3的紡織企業(yè)面臨重整。從我國過去5到10年的情況來看，經(jīng)濟形勢較好的年份，每年大約有5％至6％的中小企業(yè)倒閉，在經(jīng)濟低迷的時期可能達到8％至10％，僅在2008年上半年就有6.7萬家中小企業(yè)倒閉，大約是8.5％的比例。顯然，我國經(jīng)濟運行和企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)進入低迷時期。沿海地區(qū)80％以上的外向型企業(yè)處于半停產(chǎn)狀態(tài)，裁員、降薪、給工人放長假已經(jīng)是很多企業(yè)的應對措施。隨著金融危機向實體經(jīng)濟領域的繼續(xù)蔓延加深，中小企業(yè)未來的日子還將充滿艱險。 　　2、市場狀況不佳，產(chǎn)品銷量下滑。我國中小企業(yè)、特別是沿海地區(qū)的中小企

4、業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品除供應本國市場以外，還暢銷世界各地，遠銷東南亞、西歐、美國等國家和地區(qū)，具有明顯的外向型特征，呈現(xiàn)出較大的外貿(mào)依存度。近年來，我國中小企業(yè)朝著國家宏觀調(diào)控方向發(fā)展，保持健康、快速的運行勢頭，但自2008年第4季度以來，由于受國際金融危機、國民經(jīng)濟下行壓力的影響，許多中小企業(yè)開始出現(xiàn)明顯困難，主要表現(xiàn)為：部分產(chǎn)品訂單減少、產(chǎn)量回落、庫存增加、出口下滑，摩托、服裝、鞋帽、絲綢、鞋類和塑料制品、玩具等傳統(tǒng)出口商品尤甚，且有逐漸加重之勢。 　　3、資金趨緊，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼。一是中小企業(yè)現(xiàn)金流緊張，銀行控制信貸投放規(guī)模，缺少抵押物的小企業(yè)貸款首當其沖被壓縮掉，資金鏈斷裂的危險性加大

5、，一部分企業(yè)開始倒閉，產(chǎn)生銀行債務，中小企業(yè)大多互相擔保，資金鏈斷裂的連鎖效應將使更多企業(yè)受影響。由于資金緊張局面持續(xù)，銀行中小企業(yè)年融資綜合費率達12％以上，部分企業(yè)短期民間“過橋借貸”，月利率高達到4分、6分，中小企業(yè)融資景氣指數(shù)僅為95.9，處于不景氣區(qū)間。二是成長型中小企業(yè)很難獲得中長期貸款，這些企業(yè)往往擴張勢頭猛，需要技改投入，需要中長期貸款，但銀行中長期貸款主要投向一些大集團、大企業(yè)，幾乎所有銀行都對中小企業(yè)貸款持謹慎態(tài)度，沒有抵押物一律“亮紅燈”，惟恐受到金融危機的牽連，融資困難已經(jīng)影響到我國中小企業(yè)的生存發(fā)展。 　　4、難以承受用工成本，被迫開始裁員。受各種因素影響，200

6、8年以來企業(yè)勞動力成本大幅上揚，中小企業(yè)從業(yè)人員勞動力報酬增長15％以上，新的《勞動合同法》實施，對我國中小企業(yè)用工提出了更高的要求。目前，我國中小企業(yè)勞動合同簽訂率和社保覆蓋率不到70％，若按法律要求全覆盞，企業(yè)用工成本必將大幅增加。某地一家勞動密集型企業(yè)，員工總數(shù)上千人，若實現(xiàn)“五金”全覆蓋，需增加費用100多萬元，加上提高工資水平尚需資金投入，累積用工成本大幅增加，占該企業(yè)全年利潤20％以上。因而，在經(jīng)濟不景氣的情況下，部分企業(yè)為減少“負擔”，已經(jīng)開始裁員，并有愈演愈烈之勢。 　　 　　二、當前我國中小企業(yè)陷入困境的內(nèi)在原因 　　 　　“只有大潮退去的時候，才能看清誰在裸

7、泳。”這一次，巴菲特的名言再一次成為了現(xiàn)實。眾所周知，世界金融危機的大環(huán)境當然是中小企業(yè)處境艱難的外因。但是，我國中小企業(yè)在多年來高速發(fā)展中無暇顧及的諸多管理短板，在此時也一一暴露，無疑是其陷入困境的主要內(nèi)因。 　　1、經(jīng)營模式和基礎管理粗放。在基礎管理上，我國大多數(shù)的管理都屬于粗放型的管理，沒有建立自己的規(guī)范和制度，有的建立了，但執(zhí)行不到位，效率不高，在金融危機大面積爆發(fā)之前，由于人民幣的持續(xù)升值，我國作為世界制造基地和出口大國已經(jīng)受到很大的沖擊，在經(jīng)濟環(huán)境好的時候能夠賺取的是廉價勞動力帶來的利潤，或國家退稅政策的補貼，但這些補貼在過往的政策中逐步取消了一部分。此外，由于美國的石油和戰(zhàn)爭

8、政策使物價大幅度上漲，導致通貨膨脹，生產(chǎn)的原材料成本大幅提升，已經(jīng)使得很多中小企業(yè)的盈利岌岌可危。隨著新的勞動法實施導致我國的勞動力成本上升，廉價勞動力優(yōu)勢逐步減弱，而東南亞的越南、印度、泰國等國更加低廉的成本，對外資、出口型企業(yè)有相當?shù)奈Γ瑢е潞芏嗤赓Y企業(yè)向這些國家轉移，如僅在深圳中核集團工業(yè)園內(nèi)28家外資和港臺企業(yè)中(基本是臺資企業(yè))，在2007年就有超過9家企業(yè)在越南辦廠，同時關閉中國大陸的工廠，而派去的屈指可數(shù)的幾位大陸同胞都是技能和技術上的精英，大型的外資和港臺企業(yè)的轉移導致和它相配套的供應商企業(yè)也逐步將他們的重心轉移到這些國家，這些情況又加劇了中國大陸經(jīng)濟環(huán)境的變化。 　　

9、2、運行機制落后，市場反應遲緩。在企業(yè)機制上，我國企業(yè)缺乏以市場或客戶需求的價值鏈管理流程和機制，對市場的反應速度遲緩，業(yè)務流程不順暢，過程不增值，運行效率低下。企業(yè)沒有建立基本的數(shù)據(jù)庫，缺乏對成本掌控和分析，遇到需要決策時，不能為決策提供依據(jù)。大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)主缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能明確自己和自己企業(yè)的未來所在行業(yè)和位置，以及用什么手段達到這個位置等。這樣缺乏明確的方向和對員工有吸引力的愿景，缺乏凝聚力和向心力，不能形成合力，企業(yè)也就缺乏核心競爭力。 　　3、管理規(guī)范不健全，用人機制不科學。在許多中小企業(yè)中，能人文化和大廚文化主宰企業(yè)運行，對于規(guī)范、流程和制度的意識薄弱，沒有建立一套企

10、業(yè)成體系的管理規(guī)范，企業(yè)的成敗和興衰僅靠某個有能力的人。在企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期后，這些情況將限制企業(yè)的進一步發(fā)展和壯大，更談不上建立一個百年老店，并保持基業(yè)長青。許多企業(yè)的經(jīng)營者是改革開放后自主創(chuàng)業(yè)一路走來，缺乏企業(yè)管理經(jīng)歷，知識結構呈現(xiàn)多樣化，在創(chuàng)業(yè)中一邊闖市場一邊憑感覺和經(jīng)驗對企業(yè)進行經(jīng)營與管理。有的企業(yè)管理體制不健全，沒有規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，一旦企業(yè)出現(xiàn)新問題，即由經(jīng)營者臨時制定措施來救火，或者借用其它企業(yè)的管理制度來解決本企業(yè)的問題，而不考慮新措施與原有制度及其它制度是否配套、銜接，不考慮借用來的制度是否適合本企業(yè)的實際情況。在人力資源的管理、儲備和培訓上，很多企業(yè)不愿意更多的投入，許多中小

11、企業(yè)在用人問題上只用人，而不關心培養(yǎng)人，希望直接能夠從社會取來人才使用，馬上創(chuàng)造價值，導致整個社會的人力技能提高速度緩慢。企業(yè)對員工的培訓多為應急式或被動式，沒有將人員培訓當作投資來看待，對員工的發(fā)展空間、激勵機制沒有很好地規(guī)劃，從而無法建立員工與企業(yè)間的歸屬關系，在某種程度上削弱了企業(yè)的凝聚力。 　　4、財務管理滯后，無法支撐企業(yè)發(fā)展。我國中小企業(yè)財務管理的觀念普遍比較落后，僅是對賬物的管理和現(xiàn)金的保管，而沒有作為一種資源管理，沒有上升到戰(zhàn)略高度的管理，缺乏資金管理的有效機制和手段。財務預算不嚴謹，財務報告不準確，成本管理方法不科學，不能有效地進行現(xiàn)金流管理，不充分研究、利用各種融資渠道

12、，使得在經(jīng)濟波動時企業(yè)資金鏈承受不了形勢的快速變化而斷裂。 　　5、自主創(chuàng)新不足，欠缺核心競爭力。我國中小企業(yè)生產(chǎn)技術特別是關鍵技術主要依賴國外的狀況仍未從根本上改變，部分行業(yè)勞動密集型為主，附加值不高。盡管近年來我國中小企業(yè)的技術創(chuàng)新水平有所提高，但自主開發(fā)能力仍較薄弱，研發(fā)投入總體不足，缺少自主知識產(chǎn)權的高新技術，缺乏世界一流的研發(fā)資源和技術知識，對國外先進技術的消化、吸收、創(chuàng)新不足，而且部分企業(yè)在技術、創(chuàng)新方面不愿投入和積累，熱衷于模仿和加工，基本上沒有掌握新產(chǎn)品開發(fā)的主動權。因此容易受市場左右，抗風險能力相當薄弱。 　　 　　三、我國中小企業(yè)應對金融危機的對策 　　

13、 　　目前，金融危機的嚴重程度已足以讓一個國家破產(chǎn)，如冰島這個國家走到了需要借貸或破產(chǎn)的境界，其危害程度和范圍、周期遠遠大于1997年的亞洲金融風暴。由于歷史的欠賬，再加上這次壘球的金融海嘯，而且人民幣還在繼續(xù)升值，我國的經(jīng)濟又雪上加霜，經(jīng)濟將更令人擔憂，作為我國的企業(yè)將更舉步維艱，如履薄冰。因此，國家決定啟動4萬億元，地方政府啟動18萬億元資金來拉動內(nèi)需，央行從2008年9月16日至2008年12月23日短短的百日內(nèi)5次降息，增加出口退稅、改善企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)融資環(huán)境等政策。從中小企業(yè)自身來看，應當采取以下措施進行應對： 　　1、創(chuàng)新打造核心競爭力。創(chuàng)新是一個企業(yè)進步的靈魂，是企業(yè)

14、興旺發(fā)達的不竭動力。一個企業(yè)缺乏獨創(chuàng)能力，就難以在殘酷的市場環(huán)境中屹立不倒。因此，創(chuàng)新能力是企業(yè)真正的核心競爭力，其中，技術創(chuàng)新是根本，管理創(chuàng)新是保證。一是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源優(yōu)化整合范式。面對全球性經(jīng)濟危機的嚴峻挑戰(zhàn)，創(chuàng)新管理，內(nèi)部挖潛，從完善自我人手提高核心競爭力，是中小企業(yè)過冬的必由之路。要創(chuàng)新供應鏈管理，守住企業(yè)命脈，供應鏈管理能有效幫助企業(yè)節(jié)約成本，降低庫存，開源節(jié)流，保證資金鏈不斷，也是當前最短時間內(nèi)提高中小企業(yè)應對危機的最急迫、見效最快的方式。要創(chuàng)新管理理念，樹立科學發(fā)展觀。首先，要樹立競合觀，競爭與合作的統(tǒng)一在于合作是為了培育競爭優(yōu)勢、提高競爭實力，從

15、合作中獲得更多的利益。中小企業(yè)主動納入競爭與合作的企業(yè)網(wǎng)絡之中是中小企業(yè)發(fā)展新模式。其次，要確立學習觀，組織學習能力和員工的學習能力是決定中小企業(yè)競爭力和環(huán)境適應能力的決定因素，組建學習型組織、營造學習氛圍、學習型文化、創(chuàng)新文化，是管理創(chuàng)新的基本路徑。要創(chuàng)新管理內(nèi)容，首先，要注重核心能力管理，核心能力管理包括核心競爭力的識別、規(guī)劃、培育、應用和維護等五個環(huán)節(jié)。其次，要重視知識管理，知識管理就是通過對知識的“獲取——處理——傳遞——應用”這一完整過程進行引導和約束，促進知識的生產(chǎn)和流動，使知識在企業(yè)中實現(xiàn)增值，從而達到提高企業(yè)核心競爭力的直接目標，并最終造就企業(yè)市場競爭的持續(xù)優(yōu)勢。再次，要健全危

16、機管理，要有積極的危機和風險防范態(tài)度，變被動管理為主動管理，從單純的承擔風險轉變?yōu)橛杏媱澯薪M織地分類控制風險，健全危機預警機制，以全程風險管理為中心采取綜合防范，努力化解風險。要創(chuàng)新管理方式，以電子商務和物流為中心，沿著全球價值鏈，通過敏捷制造(AM)、精益生產(chǎn)(LM)、制造資源規(guī)劃(MRP－)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)、計算機輔助技術CAD、CAM等現(xiàn)代管理技術，使中小企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)組織資源，實現(xiàn)專業(yè)分工，發(fā)揮特定價值環(huán)節(jié)上的價值創(chuàng)造能力。二是技術創(chuàng)新。首先要開拓中小企業(yè)創(chuàng)新的模式。跟蹤型技術創(chuàng)新模式是指中小企業(yè)要關注并及時跟蹤核心技術的發(fā)展趨勢，以最快的

17、速度效仿，開發(fā)出與之相類似的新產(chǎn)品。這種模式適用于有一定的研發(fā)能力，但資金不足，又不愿承擔創(chuàng)業(yè)風險的中小企業(yè)。實施跟蹤型技術創(chuàng)新應該是在學習基礎上的二次創(chuàng)新，是在前人肩膀上再向上走一步的創(chuàng)造性活動。對大多數(shù)經(jīng)濟、技術實力有限的中小企業(yè)來說，通過合作型模式來共同推進技術創(chuàng)新則是一種十分明智的選擇。既可以是縱向合作——中小企業(yè)與科研機構、高等院校進行合作，也可以是橫向合作——產(chǎn)品及規(guī)模均較為接近的中小企業(yè)共同組建研究中心，共同承擔風險，獲得利益。合作型技術創(chuàng)新模式是中小企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高創(chuàng)新有效性和效率的重要手段。其次要大力推進人力資源的開發(fā)，為技術創(chuàng)新提供智力服務。一是要構建有效的人才激勵機

18、制，激勵機制從總體上包括物質激勵，也包括精神激勵；既包括正激勵，也包括負激勵，其中物質激勵應是激勵機制的基本內(nèi)涵。二是要優(yōu)化人才匯集環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部，應通過各種方式營造尊重知識、尊重人才的氛圍，倡導和營造創(chuàng)造性、自主性、人情化的企業(yè)，形成寬松和諧、奮進的獨特文化力，產(chǎn)生對優(yōu)秀人才的吸引力、凝聚力和感召力。進而迸發(fā)出巨大的創(chuàng)造力和競爭力。三是要著力解決中小企業(yè)技術創(chuàng)新資金不足的難題。建議在國有商業(yè)銀行中設立專門的中小企業(yè)貸款部門，督促他們增加對中小企業(yè)的貸款；同時，允許國有銀行在向中小企業(yè)貸款時收取更高的利息，使大銀行更多地向中小企業(yè)發(fā)放貸款；或者由政府或其它組織建立專門的中小企業(yè)融資機構，更好

19、地為中小企業(yè)融資提供支持。 　　2、加強成本管理，做好過冬準備。金融危機下的中小企業(yè)要向自然界的動物們學習，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關鍵環(huán)節(jié)，以挨過寒冬。企業(yè)也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支，消減企業(yè)中可有可無的部門，控制營銷投入，減少成品、半成品、原材料的庫存量，取消不必要的擴張計劃等。當然，戰(zhàn)略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。我國的企業(yè)很多還都是粗放式經(jīng)營，管理成本很高，浪費很大，遇到市場不景氣時尤其應該及時進行管理的科學化、精細化。日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰、原材料價格波動非常大、市場低迷等因素才逼出

20、了零庫存管理方式。而我國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，對于產(chǎn)品、原材料庫存等不合理帶來的消耗，人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費，負債結構問題造成的利息損失，各種非必要性支出增加的成本等問題都沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，這些問題被掩蓋了、當經(jīng)濟不景氣，企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，這些問題就會顯現(xiàn)出來，此時應該加強成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務方面要嚴格監(jiān)控資金鏈的健康運轉，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經(jīng)營上要縮短 　　當年，日本三菱汽車公司在汽車行業(yè)不景氣時沒有盲目裁減員工，而是進行了合理調(diào)配。當時企業(yè)的研發(fā)工作基本全部停止，技術人員就是多余的了，三菱集團沒有把這些經(jīng)驗豐

21、富，業(yè)務專精的人才辭退，而是向他們表明態(tài)度：企業(yè)不舍得趕走你們這些與企業(yè)一起打拼的伙伴、行業(yè)的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到“戰(zhàn)場”的最前線——當銷售人員，與企業(yè)一起渡過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當之無愧的專家，做銷售時他們的專業(yè)得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機時為企業(yè)增加了很強的競爭力。當經(jīng)濟危機過去以后，汽車銷售開始復蘇，那些研發(fā)人員又被招回去做技術研發(fā)，因為做過了銷售，這些研發(fā)人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開發(fā)出了很多受顧客歡迎的汽車。由此可見，重要崗位的員工不可以輕易地被裁掉，否則當企業(yè)再需要他們的時候將付出

22、高昂的成本，企業(yè)在迫不得已需要裁減員工時，主要是裁減可替代性強的崗位，比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為企業(yè)面臨經(jīng)濟寒冬已經(jīng)很不好過，此時在體內(nèi)大量失血，必將更難挨過危機，雖然眼下看來這些人才“沒什么用處”，但是，寒冬終將過去，春天來時還需要他們幫助企業(yè)一起耕耘，而在寒冬中幫助企業(yè)比同行更快地復蘇也主要仰仗這些人才。 　　經(jīng)濟寒冬的來臨，對中小企業(yè)是一種嚴峻的考驗，阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云先生說過這樣一句話：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天卻很美好”。現(xiàn)在我們很多中小企業(yè)不是見到殘酷的今天而卻步，就是倒在艱難的明天。但是，對于真正

23、有準備的中小企業(yè)來說，只要事先做到未雨綢繆，沉著應對，就能捱過今天、明天，見到后天。只要能正確抉擇，勇往直前，就能捱過寒冬，迎來春天明媚的陽光。經(jīng)營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經(jīng)營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經(jīng)營方式，把功夫放在如何提高周轉率上。沃爾瑪成為世界第一大賣場，1年數(shù)千億的美元收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2％—3％，但是他們的資產(chǎn)周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業(yè)寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產(chǎn)1年周轉不了幾次，總體收入并不理想。 　　3、調(diào)整產(chǎn)品結構，靈活應對市場變化。中小

24、企業(yè)必須敏感地根據(jù)市場變化來調(diào)整所銷售的產(chǎn)品，很多中小企業(yè)面對滯銷，不是減產(chǎn)就是全力促銷，從不想自己現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場需求。其實，有時只要根據(jù)市場情況，因時而動，調(diào)整產(chǎn)品，就可以回避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車制造商洞悉商機，推出小排量節(jié)油汽車、新能源汽車等，減少大排量汽車的產(chǎn)量，回避了商品積壓的風險，還獲得了商機。我國家電行業(yè)也是如此，剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了危機與其背后的機遇，不再研發(fā)、生產(chǎn)昂貴的高端家電產(chǎn)品，而是在商品的節(jié)能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀，而

25、高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業(yè)還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多。而商家的利潤率卻并不低，銷路也出奇的好。 　　4、彈性營銷投入，降低經(jīng)營風險。中、小企業(yè)在進行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷失之中：遇到市場環(huán)境不利，就加大營銷費用的投入，想以強勢營銷的方式?jīng)_出市場困局。還有一些企業(yè)則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎么把握，就是一個尺度的問題，把握得正確，危機就會轉化為機會。在營銷投入上我們很多中小企業(yè)還

26、存在資源浪費的情況，現(xiàn)在市場不景氣，營銷投入就要精打細算，要避實就虛，不進行大規(guī)模、高投人、風險性大的營銷投入，減少大眾化廣告?zhèn)鞑ズ推放苽鞑ベM用，可以專攻一個點，或進行低成本營銷，比如品牌營銷、網(wǎng)絡營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。 　　5、慎用裁員措施，保存企業(yè)發(fā)展后勁。我國企業(yè)在用人上常犯的通病是：經(jīng)營戰(zhàn)略的短視導致企業(yè)只顧眼前利益，經(jīng)營情況良好時不去管理可能已經(jīng)臃腫龐雜的內(nèi)部組織，導致人浮于事，造成很多人力成本的浪費。當企業(yè)經(jīng)營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪，這樣雖然暫時地減少了成本開支，但是可能因為企業(yè)短期大量“失血”而引發(fā)更大的危機。當

27、危機渡過后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產(chǎn)生了很多的人力成本浪費，因為一名新員工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產(chǎn)出的價值是很低的。 　　參考文獻： 　　[1]Andrew Campbell＆Kathleen Summers Luchs，CoreCornpeteney_based Strategy，International Thomson BusinessPress，1997. 　　[2]查爾斯，M.薩維奇，著.謝強華，等譯.第五代管理[M].珠海：珠海出版社，1998. 　　[3]崔小花.淺談小企業(yè)的管理創(chuàng)新[J].商場現(xiàn)代化，2007，(35). 　　[4]王言倫.中小企業(yè)應對金融危機之我見[J].民風，2008，(12). 　　[5]劉車.中小企業(yè)與技術創(chuàng)新[M].北京：社會科學文獻出版社.2000. 　　[6]俞仁龍.中小企業(yè)技術創(chuàng)新[M].長沙：湖南大學出版社。2002. 　　[7]周立群，謝思成.中小企業(yè)改革與發(fā)展[M].北京：人民出版社，2000.