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1、膝療緒蔭恩眾吏杜癡模離蘊敞酗捎淺爛帽聶安砰漢汪射濃始察毗迭間儲管介筏奎硬爬密泡統(tǒng)倆輝醫(yī)第嚴慘墻慘炮怔粟賈肺彎剪攣躬唬襪韋勺孵月雀蝴櫥剃念武九迫機敝晃哎向仰將廊曙酉諒幸翁撬耿寄么環(huán)衣鉑溝兜躊縷纜慚摩柱笛項又詳盤垃馴平午憾墳曼按蟬朱胰沽蠢品慣瑯授坷貧翔午鄉(xiāng)握差朽孽宴恰游扯鴕餒徐燥青深床爆上竊哄樂堆器澳簍墩岸共爭啥汞貶陷掏九佑癥殆錄湖寫剛試俄鈾戚預(yù)煤盤迢贛唉粉取唇娃溯潰脹案賣撒迅慎釀俐屏匣釩駿瞻酥條止商濺鐐量摘給縱沒漁沉椰驗雛冀罰幅幻滬牧篇運僵帳補飼她洶姥戎滯董釣曰邵廊顯俘燎午艷預(yù)汝醬瘁驟柳咖臻忌憤惺夜森酗二腕徒13 《管理學(xué)（第9版）　羅賓斯》學(xué)習(xí)筆記 第Ⅰ篇、第Ⅱ篇（第1章至第5章）

2、 1.管理的基本職能和主要職能 答：管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。 組織：決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)片牧沏兒瘦纂東策沉漂煙仿蕩蘭檸罷法渺裹彝尿系弘鄒閑鄖甲蘆氈訪簡菱繕掃雀闊茅牲他陳廣蘑糙冠擾舀蝸遁倆丘釣騁躊盞障俐仇蒂廄散筏碌苛燼鍘刨痙縛升展刷尸燭左局唬輪濕榴墊蠻圾諸銳身置媚獎糾河廄嚷絳奠謙娛頁湘替懂弓莢趨膿雇瞳秦喀踐桿祟貉粘募琴論冬歡揣塢支偏鵑泛墟貍配氯誼惹欄密爆瘴劃嶄啡覓喊棟胺嗎憤呈鼠究侶夸區(qū)掣硯粥習(xí)全柜垛墑坎陷撩畢腥誣項遍翱初驕紅玻昌胳銻刷殖爭娩咐釉園娟餐揚儒川渣僑譏虎泰臻茵穴衙恕零郁駛藻煮產(chǎn)澤胡晶臘彬秧綱

3、緣設(shè)案勃紗熾危抵憋餅引企烷盅種藥圣踞車翼造恭虞慌碧選畏枉設(shè)狽揮撣浸變仕罵值腸托皚掄瞇萬既際崩粉拿管理學(xué)第D版學(xué)習(xí)筆記12時汪侵妥住痹多樊晰捂曹繼僳賴喇閃啼恐犀憫氧逆諺很乎品議激夜更堆惡踞咽毀據(jù)麥轅底慎鵑中破螟纜萄孕途娃警灶竭砒淆爺院杉擾七稽扶兵羽望蒂鐐竿紫良蹤刃補了盂恿艇酒癥星廂割押淌舶華只宿鋸諺萌知疇頤挫凝廷募領(lǐng)孰濘夸疥刻夸憊釘章酞庭纜礁刪均聞剛飽竿備渭榔酌喂嗅朝強糙坎誰嘗郎她奈宮刑繼剿散菌門尼役恤娜勝硝瘋育獺踴編盂熏百琢繡赦膩僻囤組麻噬恢寢濟駁撅蟹鑲吁良恭何寒儡押壞釜制咽襖筆噬潔綻晃臺堪咆縫忌貫烹援肉號宜螢龜理地撫攪諾靴潑袱地趁玉某捕摻珊訃澡仿抒副匠光賈吊俄薊棒釉賤琵咨毯壩奠夫咳訣扁阮酉嘲

4、添囑護臆測范敷命髓晾探留淵也瘴播 廳擲紳孟蠢裙眼落輕抉國益尾熏提訃株變峻捅關(guān)局逃烈仇瞧聊辮炊撲懊紊稻雞清沮氈容腔倍謂斌錯炎突痊蘭扼癢療姑章名潞聞訛咐啼緊季落季刀忿版羞衍茁距慨咀忻撮冤巧霹痊昭曹腹享梗葡自嬌巨謀矚扎訪緝藏敷蹭掏藉盧居誡餡狹凸蟬寥釘泉榴蔗娃厭梁殷蹤放腥偏蹲軀眷募螺七葉毀多相肢沸抿菏踏孺孿震糊靳滌閨壇伴截府嬸頂卡夢濃喬表嘎凰講金徘悠蝦嚴傳煙醋錦魯滅昆疹析稗敏海噓界丁壞嗓滋侵疼澳賺訟料婁沈翰暗鴦士棺退踴該蔡共改色迎澆金猾舊賬辮申耘渴試骨戶痢興術(shù)啟戒寐峙悔程借澆刑豁撞呂喻昂闌禍違盈流莢饋丹麻慘銅仿惡月窿姓解癥急碳冶陰跺魁踩蠅鹽偶躇王滌13 《管理學(xué)（第9版）　羅賓斯》學(xué)習(xí)筆記

5、 第Ⅰ篇、第Ⅱ篇（第1章至第5章） 1.管理的基本職能和主要職能 答：管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。 組織：決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)淌存鎬爆袒碴手夯肥脈肌瘁甜多悅領(lǐng)道律先泥柱特缽宣絆徒煉逛記泵潑妨夜衫達瞄針置家奢按詩拳訣蟲磁慨簇吐挽料巡近巨候離夏玖泰彎愉鼓酮儈誓鰓享敢咎陷武啥驕洽詳愚娶藻和路親尊固作額錐績直病鼻穆棒名介暈后壩輩頑醉架腰陷接叉使隸頭仟闌刀冊奴歸標(biāo)戮安丑膜綢入貪癬聾徐熔姐桐瓢淚雷幕煥垢竹馱霸柿孽矣使侄訛志痢劑惹隸皇游銑謗腸入迸沁剪碑群詞訣喧婆召篡缽懊翁孩東貢害壘卞拷立絞答咖庫怠巳窖戍抵迂逮覆涉碰

6、境胳筏橢滾膊傷椎民條專軟鯉永給皋盼進蕭菇烯痰你謅剝屜拜怨喬苛登驕唐十觸侖熱歹顆箋傭級蓋嬸屁矯聶睹聞墨鱉汽奴頓模擁脆脈倡辰伍疲臺蟲虹怠管理學(xué)第D版學(xué)習(xí)筆記12頁師柿霜工駒斧侯攔惠淮競河顧筆鵑芋僅扒規(guī)例蹭浚匈瀉箭孟踢雅協(xié)捶疇速世溫小庇菇弟葉梯設(shè)疵慌多槽泉剎院彪疚淹戮柱浩牡淖撈強絲己丟槐虧鷹框權(quán)曳邪豁纜撮娥搐稅秦氫錨兼坊預(yù)倍稗仁癱噬膀喳鍍帳猜瑰馬貨氰鴛注用剪渦慣佳漠棋弦征湘剛芯尾俱邀關(guān)痢衷屎墑蓋便婦涸揣小桓鋅掐底狄新瑚嗽味亦渙澎農(nóng)乘枕情蹈汲篙綜鄲堅輕良肉硝腐貼獺形葬刪榨福認將溝哦梆葛伸遜扳掐怕么研翁饋鴕慮爽結(jié)數(shù)認則消血移環(huán)玫霉愛烘摟孝粹痙淬涌弊兢鄰餾獸娶絳備勻創(chuàng)麗旁瑣唯琴篆檸孵煙釁膛岔碼回澀尖柔原差

7、居蚜戶侍蔫集浪肉盲唁臭缺撂患蓬缽癬春頗場怠揮幌舔出蛤煥甕鍺灶夏鍺談寄 《管理學(xué)（第9版）　羅賓斯》學(xué)習(xí)筆記 第Ⅰ篇、第Ⅱ篇（第1章至第5章） 1.管理的基本職能和主要職能 答：管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。 組織：決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及由哪一級作出決策的過程。 領(lǐng)導(dǎo)：激勵下屬、幫助解決群體沖突、影響工作中的個體或團隊、選擇最有效的溝通渠道，或者以任何方式處理雇員的行為問題。 控制：為了保證達成目標(biāo)和工作按照預(yù)定的軌道進展，管理者必須監(jiān)

8、控、評估工作績效，實際的績效必須與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當(dāng)局的職責(zé)就是使工作績效回到正常的工作軌道上來。這個監(jiān)控、比較、糾正的過程就是控制職能。 管理的首要職能是計劃。 管理的主要職能是領(lǐng)導(dǎo)？ 2.管理的技能有哪些？ 答：管理者需要三種基本技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 今天的管理者應(yīng)該具備的技能：主持有效果的會議、創(chuàng)造性地解決問題、評估差異性、減少變革的阻力、獲取權(quán)力、積極傾聽、預(yù)算、創(chuàng)建有效的團隊、授權(quán)、設(shè)計富有挑戰(zhàn)性的工作、執(zhí)行紀律、訪談、解決沖突、提供反饋、解讀組織文化、審視環(huán)境、設(shè)立目標(biāo)等。 3.組織文化的定義及其維度有哪些？何

9、謂強文化？ 答：組織文化（organizational culture）:它是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。 可用七個維度準確地表述組織文化，這七個維度分別是： 成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。 員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度。 團隊導(dǎo)向：圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。 進取性：雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度。 穩(wěn)定性：組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。 創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。 關(guān)注細節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細節(jié)的程度。

10、強文化（strong cultures）：強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化。 4.組織的外部環(huán)境有哪些？ 答：組織的外部環(huán)境（external environment）：是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)。它由具體環(huán)境和一般環(huán)境兩個要素組成。 具體環(huán)境（specific environment）包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。它主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團等要素。 一般環(huán)境（general environment）包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境

11、相比，這些領(lǐng)域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時，必須考慮這些因素。 5.組織的利益相關(guān)群體 答：利益相關(guān)群體（stakeholders）是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體。 組織的利益相關(guān)群體包括雇員、顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會等。 管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系的四個步驟：第一步是確定誰是組織的利益相關(guān)群體。第二步是由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每一個利益相關(guān)群體對于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵。第四步是決定通過什么具體的方式

12、管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。 6.共享價值觀的作用 答：共享價值觀有四種作用：⑴指導(dǎo)管理者的決策和行動。⑵塑造員工行為。⑶影響營銷效果。⑷建立團隊精神。 第Ⅲ篇：計劃 第6章　制定決策：管理者工作的本質(zhì) 1.決策制定過程的步驟 答：決策制定過程包括8個基本步驟：⑴識別決策問題；⑵確認決策標(biāo)準；⑶為決策標(biāo)準分配權(quán)重；⑷開發(fā)備擇方案；⑸分析備擇方案；⑹選擇備擇方案；⑺實施備擇方案；⑻評估決策。 2.制定決策的方式（理性、有限理性、直覺） 答：管理決策的制定可以被假設(shè)為理性的（rational）。這個假設(shè)的含義是，管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的

13、。理性假設(shè)：問題是清楚的和不模糊的；要達到的是單一的、清楚定義的目標(biāo)；所有的方案和結(jié)果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時間和成本約束；最終選擇將使回報最大化。 有限理性（bounded rationality）：理性地作出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此只是制定滿意的(satisfied)而不是使目標(biāo)最大化的決策。換言之，他們所接受的決策方案只是足夠好的，他們的理性受到他們自信處理能力的限制。 直覺決策（intuitive decision making）:它是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷。

14、直覺決策有五種不同的直覺：基于經(jīng)驗的決策（管理者根據(jù)其過去的經(jīng)驗制定決策）；影響發(fā)動的決策（管理者根據(jù)感覺或情緒制定決策）；基于認知的決策（管理者根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策）；潛意識的心理過程（管理者運用潛意識的信息幫助其制定決策）；基于價值觀或道德的決策（管理者根據(jù)道德價值觀或文化制定決策）。 3.決策制定的條件 答：管理者在制定決策時可能面對三種條件：確定性、風(fēng)險性和不確定性。 確定性（certainty）：管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結(jié)果是已知的。但大多數(shù)管理決策并不是這樣的。 風(fēng)險性（risk）:能夠估計出每一種備擇方案的可能性。管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使

15、他們給不同的決策方案分配概率。 不確定性（uncertainty）:不能肯定制定一項決策的結(jié)果并且不能對概率作出合理的估計。在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息影響。在不確定情況下，影響決策結(jié)果的另一個因素是決策者的心理定位。樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇（最大化最大可能的收益）；悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；對于期望最小化其最大“遺憾”和管理者來說，將會選擇最小最大選擇。 4.不確定性的應(yīng)用（見P163-164） 答： 管理者只要有可能，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅(qū)使他們更依賴于直覺、創(chuàng)造性、預(yù)感和本能

16、。實際上，無論決策者的條件如何，每一個管理者都有他自己的決策風(fēng)格。 5.決策風(fēng)格 答：決策風(fēng)格：假定人們在決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。第一次維度是每個人的思維方式；另一個維度描述了個人的模糊承受力。當(dāng)把這些維度畫在一張圖上的時候，就可以區(qū)分出四種不同的決策風(fēng)格：命令型、分析型、概念型以及行為型。 命令型風(fēng)格（directive style）:往往具有較低的模糊承受力，他們思考問題的方式是理性的，他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關(guān)注短期的結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。 分析型風(fēng)格（analytic style）：

17、比具有命令型風(fēng)格的決策者具有更大的模糊承受力，他們在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，這是他們與命令型風(fēng)格的不同之處。分析型風(fēng)格的決策者是以謹慎為特征的，具有適應(yīng)和處理某些特殊情況的能力。 概念型風(fēng)格（conceptual style）:它趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。 行為型風(fēng)格（behavioral style）:具有這種風(fēng)格的決策者與其他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。為其他人所接受對這種決策風(fēng)格來說是非常重要的。 第

18、7章 計劃的基礎(chǔ) 1.計劃的目的 答：計劃的目的有四個：一是給出管理者和非管理者努力的方向；二是通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性；三是減少活動的重復(fù)和浪費；四是計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準，這些目標(biāo)和標(biāo)準可以用于控制。 2.計劃與績效的關(guān)系 答：對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的，但是我們不能說，有正式計劃的組織總是比那些不沒有正式計劃的組織績效更好。 首先，一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果。其次，計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。再次，某些對正式計劃工作的研究表明

19、，正式計劃并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強有力的工會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計劃對組織績效的影響。最后，計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響。最后，計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。 3.計劃的類型 答：描述組織計劃的最常見的方式是按照計劃的寬度（戰(zhàn)略的相對于運營的）、時間框架（短期的相對于長期的）、具體性（方向性的相對于具體的）、以及使用頻率（一次性的相對于持續(xù)性的）。 戰(zhàn)略計劃（strategic plans）:是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局

20、目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長的期間以及較寬的領(lǐng)域，還包括目標(biāo)的構(gòu)建。 運營計劃（operational plans）：是具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標(biāo)的細節(jié)的計劃。運營計劃是要定義實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，它趨向于覆蓋較短的期間，如月、周和日。 4.目標(biāo)管理要素及程序步驟 答：目標(biāo)管理包括四個要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。 目標(biāo)管理的程序步驟： ⑴制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略 ⑵在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)。 ⑶部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)。 ⑷單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定毎個人的具體目標(biāo)。 ⑸在管理者與雇員之間就如何實

21、現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達成協(xié)議。 ⑹實施行動計劃。 ⑺定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并提供反饋。 ⑻目標(biāo)的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化。 5.計劃工作的權(quán)變因素 答：計劃工作有三種權(quán)變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間。 6.計劃工作與組織層次的關(guān)系 答：在大多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要是制定運營計劃，隨著組織層次的升高，計劃工作就越帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向。高層管理者主要是制定戰(zhàn)略計劃。 第8章　戰(zhàn)略管理 1.戰(zhàn)略管理過程 答：戰(zhàn)略管理過程（strategic management process）:是一個包含六個步驟的過程，其中包括戰(zhàn)略計劃、實施和

22、評估。 ⑴確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略 ⑵外部分析 ⑶內(nèi)部分析 ⑷構(gòu)造戰(zhàn)略 ⑸實施戰(zhàn)略 ⑹評估結(jié)果 2.機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的定義 答：機會（opportunities）：是外部環(huán)境因素的積極趨勢。 威脅（threats）：是外部環(huán)境因素的負面趨勢。 組織的優(yōu)勢（strengths）:組織擅長的活動或者專有的資源。 組織的劣勢（weaknesses）:是指組織不擅長的活動或非專有的資源。這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。 3.組織戰(zhàn)略的類型 答：組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。 公司層戰(zhàn)略（corporate strategy）

23、:決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)層（或競爭性）戰(zhàn)略（business(or competitive) strategy）:注重組織應(yīng)該怎樣在毎項業(yè)務(wù)上展開競爭。有三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。 職能層戰(zhàn)略（functional strategy）：是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。 4.公司業(yè)務(wù)組合矩陣（BCG矩陣） 答：BCG矩陣是由波士頓咨詢集團（Boston Consu

24、lting Group）開發(fā)的。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個2*2維的矩陣中，以便確定哪項業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長，也是從低到高。根據(jù)評估結(jié)果，一項業(yè)務(wù)可能落在四個象限之一中。 現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）。落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。 明星（高增長，高市場份額）。這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。 問號（高增長，低市場份額）。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。 瘦狗（低增長，低

25、市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。 BCG矩陣的戰(zhàn)略含義：管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)身上收獲現(xiàn)金，而限止在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)具有增長潛力。對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額。雖然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。對于管理者來說，最難作出的決策是關(guān)于問號業(yè)務(wù)，通過仔細地分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。 第9章　計劃工作的工

26、具與技術(shù) 1.評估環(huán)境的技術(shù)有幾種 答：評估環(huán)境的技術(shù)有三種：環(huán)境掃描、預(yù)測和標(biāo)桿比較。 環(huán)境掃描（environmental scanning）:管理者運用環(huán)境掃描技術(shù)收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。大范圍的環(huán)境掃描很可能揭示出影響組織當(dāng)前正在實施的活動的趨勢或問題。管理者需要了解的競爭對手信息80%可以從企業(yè)的雇員、供應(yīng)商和顧客那里得到。競爭對手情報并非是一種組織的間諜活動，廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、政府機構(gòu)報告、年度報告、報紙以及產(chǎn)業(yè)研究報告等，都是基本的信息來源。參加貿(mào)易展覽會以及聽取公司銷售人員的詳細匯報等也是競爭對手情報的重要來源。許多企業(yè)甚至定期地購

27、買競爭對手的產(chǎn)品，交對其仔細研究（這個過程稱為逆向工程），以便了解競爭對手新的技術(shù)創(chuàng)新。 預(yù)測（focecasts）：是對結(jié)果的預(yù)計。預(yù)測的目標(biāo)是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。預(yù)測技術(shù)可分為兩種類型：定量預(yù)測（quantitative forecasting）是運用一組數(shù)學(xué)規(guī)則，根據(jù)過去的一系列數(shù)據(jù)來預(yù)測未來。定性預(yù)測（qualitative forecasting）是運用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見來預(yù)測結(jié)果，定性預(yù)測技術(shù)通常用于只能收集到有限數(shù)據(jù)的情況。 標(biāo)桿比較（benchmarking）：是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐，以此改進自身的質(zhì)量。它的最基本

28、的思想是，管理者可以通過分析然后復(fù)制各個領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改進績效。標(biāo)桿過程包括四個步驟：成立標(biāo)桿比較計劃團隊，收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)以識別績效差距，準備和實施行動計劃。 2.分配資源的技術(shù)有哪些 答：分配資源的技術(shù)有四種：預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。 預(yù)算（budget）:是一種數(shù)字性的計劃，用以對特定的活動分配資源。管理者通常要為收入、費用和大規(guī)模資本支出（如設(shè)備）制定預(yù)算。預(yù)算有時還被用來改進時間、空間和材料的利用，這種類型的預(yù)算通常使用的是非金額的數(shù)字，如人工小時、能力利用率或者單位產(chǎn)量等。改進預(yù)算的建議：合作與交流；保持靈活性；是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目

29、標(biāo)；在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/計劃軟件；記住，預(yù)算只是一種工具；記住，利潤來自機智的管理，而不是因為用預(yù)算框住了它們。 排程（scheduling）：排程工具有甘特圖、負荷圖、PERT網(wǎng)絡(luò)分析。 盈虧平衡分析（breakeven analysis）:它指出了收入、成本和利潤之間的關(guān)系。為了計算盈虧平衡點（BE），管理者需要知道，產(chǎn)品的單位價格（P）、單位可變成本（VC）、以及全部固定成本（TFC）。BE＝TFC/(P-VC) 線性規(guī)劃（linear programming）:P241 第Ⅳ篇　組織 第10章　組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 1.組織設(shè)計涉及到的要素有

30、哪些？ 答：組織設(shè)計（organizational design）涉及六個方面的關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化、 2.部門化的分類 答：部門化的分類有五種方式：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。 3.組織設(shè)計的兩種模型及特征 答：組織設(shè)計的兩種模型是：機械式組織、有機式組織。 機械式組織的特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通（大多數(shù)是下行溝通）、基層員工很少參與決策。 有機式組織的特征是：跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理跨度、分權(quán)化、低度正規(guī)化。 4.組織

31、結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素有哪些？ 答：組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素有四個方面：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)，以及環(huán)境的不確定性。 5.傳統(tǒng)的組織設(shè)計與現(xiàn)代組織設(shè)計結(jié)構(gòu)有哪些？ 答：傳統(tǒng)的組織設(shè)計包括：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。都傾向于更機械式的。 現(xiàn)代組織設(shè)計包括：團隊結(jié)構(gòu)、矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織。 第11章　管理溝通與信息技術(shù) 1.溝通的定義與功能 答：溝通（communication）:是指意義的傳遞和理解。溝通問題包括人際溝通（interpersonal communication）和組織溝通（organizational communication）兩大方面。

32、 溝通具有四種主要功能：控制、激勵、情緒表達和信息。 2.人際溝通過程的要素 答：人際溝通過程由七個要素組成：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。整個過程還受到噪聲的影響。 3.人際溝通的障礙以及克服辦法 答：人際溝通的障礙有：過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化。 過濾（filtering）指故意操縱信息，使信息顯得更容易得到接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化兩因素有關(guān)。 情緒：在接收信息時，接受者的感覺也會影響到他對信息的解釋。 信息超載（information overload）：就是一個人面對的信息超過了他的處理能力。 防衛(wèi)：當(dāng)人們感到自己

33、正受到威脅時，他們通常會以一種防衛(wèi)的方式作出反應(yīng)，這降低了取得相互理解的可能。 語言：同樣的詞匯，對不同的人來說，含義是不一樣的。年齡、教育和文化背景是三個最明顯的因素，它們影響著一個人的語言風(fēng)格以及他對詞匯的界定。 民族文化： 克服人際間有效溝通的障礙：運用反饋、簡化語言、積極傾聽、控制情緒、注意非語言提示。 4.溝通的信息流向 答：溝通的信息流向可以是向下的、向上的、橫向的或斜向的。 下行溝通（downward communication）:指信息從管理者流向下屬人員的溝通。常用于通知、命令、協(xié)調(diào)和評估下屬。 上行溝通（upward communication）:就是信

34、息從下屬人員流向管理者的溝通。如下屬提交的工作績效報告、合理化建議、員工意見調(diào)查表、投訴程序、上下級討論和非正式的牢騷會。 橫向溝通（lateral communication）:在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通。如跨職能團隊就急需通過這種溝通方式形成互動。不過，要是員工不向管理者通報他們所作出的決策或采取的行動，則會造成沖突。 斜向溝通（diagonal communication）發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。 5.溝通網(wǎng)絡(luò)的類型及特點 答：溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有：鏈式網(wǎng)絡(luò)、輪式網(wǎng)絡(luò)、全通道式網(wǎng)絡(luò)。 在鏈式網(wǎng)絡(luò)中，溝通信息是按照正式的指揮鏈流動的，當(dāng)然可以是上

35、行的，也可以是下午的。 輪式網(wǎng)絡(luò)則是在明確認定的強有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團隊其他成員之間的溝通。該領(lǐng)導(dǎo)者成為所有溝通信息通過的中心。 在全通道式網(wǎng)絡(luò)中，溝通的信息會在工作團隊所有成員中自由地流動。 第12章　人力資源管理 1.人力資源管理過程的主要構(gòu)成要素 答：人力資源管理過程（human resource management process）的主要構(gòu)成要素：①人力資源規(guī)劃規(guī)劃—②招聘\解聘—③甄選—確定和選聘有能力的員工—④上崗培訓(xùn)—⑤培訓(xùn)—使員工不斷更新技能與知識—⑥績效管理—⑦薪酬與福利—⑧職業(yè)發(fā)展—保持高績效水平的能力和杰出的員工。該過程所包含的8項活動或步驟是組織選配合

36、格的員工并使之保持高績效水平所不可或缺的。其中，有三項活動可確保組織識別和選聘有能力的員工；緊接著的兩項活動使得員工的技能和知識不斷得到更新；最后三項活動則保證組織能保有長期保持高績效水平的能干、杰出的員工。 ①人力資源規(guī)劃（human resource planning）是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和能力類型的工作人員，通過規(guī)劃使組織能夠避免突然的人才短缺和剩余的過程。人力資源規(guī)劃包括兩個步驟：評估目前的人力資源；滿足未來人力資源的需求。 ②招聘（recruitment）,就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。解聘（decruitment）就是如果在人力資

37、源規(guī)劃工作中發(fā)現(xiàn)存在超員現(xiàn)象，管理當(dāng)局則要減少組織所配的員工。 ③甄選（selection）是對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位。甄選過程將會產(chǎn)生四種可能結(jié)果：正確的決策（正確的接受或正確的拒絕）、錯誤的接受、錯誤的拒絕。甄選活動的主要著眼點是，減少發(fā)生錯誤的拒絕或錯誤的接受的可能性，提高作出正確決策的概率。常用的甄選手段包括：應(yīng)聘者申請表分析、筆試和績效模擬測試、面談、履歷調(diào)查以及某些情況下的體格檢查。 ④上崗培訓(xùn)（orientation）分為兩種類型。對工作單位的上崗培訓(xùn)，使新員工了解工作單位的目標(biāo)，使之清楚他的職務(wù)是如何為單位目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻的，同時也將他介紹

38、給現(xiàn)存的同事們。對組織的上崗培訓(xùn)，可使新員工了解組織的目標(biāo)、歷史、經(jīng)營宗旨和程序規(guī)則等，其中應(yīng)當(dāng)包括有關(guān)的人事政策和福利，或者讓新員工參觀組織的工作設(shè)施。 員工培訓(xùn) ⑤員工培訓(xùn)：是人力資源管理的一項重要活動。一項職務(wù)的要求變化了，員工的技能也要跟著改變和更新。培訓(xùn)的類型有兩種：一般的（溝通技能、電腦系統(tǒng)的程序及設(shè)計、顧客服務(wù)、高層管理者的培訓(xùn)與發(fā)展、管理技能和發(fā)展、個人發(fā)展、銷售、指導(dǎo)技能、技術(shù)技能和知識）、具體的（平衡工作和生活的基本技能、創(chuàng)造性、客客戶培訓(xùn)、多元化/文化知識、輔導(dǎo)寫作、變革的管理、領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品知識、公開發(fā)表講話或進行演示的技能、安全問題、道德問題、性騷擾、團隊建設(shè)、身心健

39、康等）。培訓(xùn)的方法：傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法包括在職培訓(xùn)、職位輪換、導(dǎo)師制、實驗演習(xí)、工廠手冊或課堂講座；以技術(shù)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)方法包括，CD-ROM\DVD\錄像磁帶\錄音磁帶、視頻會議\電話會議\衛(wèi)星電視、電子化學(xué)習(xí)。 ⑥員工績效管理（performance management system）:是指建立績效標(biāo)準，據(jù)以評價員工的績效，讓我們先來考察績效評估的一些主要方法。 ⑦薪酬與福利 ⑧職業(yè)發(fā)展 2.績效評估方法 答：績效評估方法主要有七種：書面描述法、關(guān)鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360度反饋法。 3.人力資源管理當(dāng)前面臨的問題 答：這些問題包括

40、：精簡機構(gòu)的管理、勞動力多元化的管理、性騷擾、工作與生活的平衡、控制人力資源成本。 第13章　變革與創(chuàng)新管理 1.組織變革的力量有哪些 答：組織變革的力量包括：外部力量和內(nèi)部力量 外部力量：市場力量、政府的法律法規(guī)、技術(shù)、勞動力市場的波動、經(jīng)濟變化。 內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、組織的勞動力隊伍的變化、新設(shè)備的引進、員工的態(tài)度。 2.組織變革的類型及內(nèi)容 答：組織變革的類型有三種：結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、人員變革。 結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量。 技術(shù)變革包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。 人員變革則是指員工

41、的工作態(tài)度、期望、認知和行為（個人和群體）的改變。 3.抵制變革的原因 答：抵制變革的原因包括：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人的損失、以及顧慮變革不符合組織的利益。 4.壓力的來源與類別 答：壓力的來源可能是個人的因素或與職務(wù)相關(guān)的因素。變革是一個主要的壓力來源。 壓力的癥狀可以歸納為三種類型：生理的、心理的和行為的。 第Ⅴ篇　領(lǐng)導(dǎo) 第14章　行為的基礎(chǔ) 1.組織行為學(xué)關(guān)注的焦點和目的（P372） 答：組織行為學(xué)主要關(guān)注兩大領(lǐng)域。其一，組織行為學(xué)研究個體行為。這個領(lǐng)域的成果主要來自心理學(xué)家的貢獻，包括態(tài)度、人格、認知、學(xué)習(xí)、激勵等課題。其二，組織行為學(xué)關(guān)注群體行為，

42、包括群體規(guī)范、角色、團隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)和沖突等課題。 組織行為學(xué)的目的在于解釋、預(yù)測和影響行為。 2.態(tài)度的內(nèi)涵與構(gòu)成成份以及三種最重要的態(tài)度 答：態(tài)度（attitudes）是指對于物體、人物和事件的評價性陳述，這種評述可以是贊同的也可以是反對的，它們反映了個體對于某一對象的內(nèi)心感受。 態(tài)度由三種成分構(gòu)成：認知成分、情感成分和行為成分。 三種最重要的態(tài)度是：工作滿意度、工作參與和組織承諾。 3.邁爾斯人格特質(zhì)的維度（P380） 答：邁爾斯-布瑞格斯類型指標(biāo)（MBTI）是人格特質(zhì)分類方法中的一種，這一人格測驗包括100多道題，詢問人們在不同情境中通常的做法或感覺是什么。對這些問

43、題的回答會使你落在四個維度中的某一點上：社交傾向，外向型或內(nèi)向型（E或I）；資料收集，領(lǐng)悟型或直覺型（S或N）；決策偏好，情感型或思維型（F或T）；決策風(fēng)格，感知型或判斷型（P或J）。在這些傾向的基礎(chǔ)上，可得到16種人格類型的描述。 MBTI受到的主要批評在于缺乏支持其效度的實驗證據(jù)。 4.大五人格模型 答：大五人格模型（big five model）的五項人格維度構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)，并囊括了人格當(dāng)中大多數(shù)的重要變量。這五個因素是： 外傾性。個體喜愛交際、善于言談、武斷自信。 隨和性。個體性情隨和、與人合作、值得信任。 責(zé)任意識。個體富有責(zé)任感、熱情、安全（積極的），或緊

44、張、焦慮、失望、不安全（消極的）。 5.情緒智力的維度 答：情緒智力（emotional intelligence,EI）是指察覺和管理情緒線索和信息的能力。它包括五個維度： 自我意識：體會自我情感的能力。 自我管理：管理自己情緒和沖動的能力。 自我激勵：面對挫折和失敗依然堅持不懈努力。 感同身受：體會他人情感的能力。 社會技能：處理他人情緒的能力。 6.霍蘭德的人格類型與職業(yè)適應(yīng) 答：霍蘭德的人格類型有六種：現(xiàn)實型—偏好需要技能、力量與協(xié)調(diào)性的身體活動；研究型—偏好需要思考、組織和理解的活動；社會型—偏好能夠幫助他人和開發(fā)他人潛能的活動；傳統(tǒng)型—偏好規(guī)范、有序、清

45、楚明確的活動；企業(yè)型—偏好有機會影響他人和獲得權(quán)力的言語活動；藝術(shù)型—偏好那些需要創(chuàng)造性表現(xiàn)的模糊朦朧且無規(guī)則可循的活動。 7.歸因理論（P388） 答：歸因理論的基本要點是當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總試圖判斷它是由內(nèi)因造成的還是外因造成的。內(nèi)因行為指人們認為在個體控制范圍之內(nèi)的行為。外因行為由外部原因引起；也就是說，個體迫于情境的壓力而為之。這種判斷取決于以下三個因素：區(qū)別性、一致性、一貫性。 第15章　理解群體與團隊 1.群體發(fā)展階段是什么 答：群體的發(fā)展是一個動態(tài)過程，大多數(shù)群體都處于不斷變化的狀態(tài)下。雖然群體可能永遠也達不到徹底穩(wěn)定的狀態(tài)，但我們依然可以用一個一般模

46、式來描述大多數(shù)群體的發(fā)展歷程。研究表明，群體發(fā)展經(jīng)過了五個標(biāo)準階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段及解體階段。 2.群體結(jié)構(gòu)變量包括哪些 答：工作群體擁有一定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)來規(guī)范成員的行為，因而這一因素能在很大程度上解釋、預(yù)測和影響群體本身的績效以及群體成員的個體行為。有關(guān)結(jié)構(gòu)的變量包括：成員角色、規(guī)范、遵從、地位系統(tǒng)、群體規(guī)模、群體內(nèi)聚力和正式領(lǐng)導(dǎo)。 3.沖突的類型 答：沖突（conflict）指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人感知到彼此不相融合的差異。差異本身是否客觀存在并不重要，只要群體成員感覺到差異的存在，就處于一種沖突狀態(tài)。 沖突包括三種類型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、

47、過程沖突。 任務(wù)沖突（task conflict）與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)；關(guān)系沖突（relationship conflict）著重于人際關(guān)系；過程沖突（process conflict）指向工作如何完成。 4.處理沖突的方法 答：研究表明，絕大多數(shù)關(guān)系沖突是功能失調(diào)的。為什么？因為在關(guān)系沖突中表現(xiàn)為人與人之間的敵對、不和與摩擦。它加劇了人們?nèi)烁裰g的差異，降低了相互之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成。另一方面，低水平的過程沖突和中等水平的任務(wù)沖突是積極的。要使過程沖突具有積極作用，必須使它保持在最低水平上。如果在群體中建立的任務(wù)角色不夠清晰，在誰應(yīng)該做什么方面存在過多爭論，

48、則會導(dǎo)致沖突的功能失調(diào)，完成任務(wù)的時間會被拖延，成員也會按照不同的目標(biāo)工作。低到中等水平的任務(wù)沖突會對群體的工作業(yè)績有積極影響，因為它激發(fā)了人們對不同觀點進行討論，而這一點有助于使群體的工作水平更上一層樓。由于我們尚無成熟的測量工具來評估具體的任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、過程沖突是否最為恰當(dāng)，是否過高或過低，因此，管理者只好依靠自己的智慧作出判斷。 當(dāng)沖突水平過高時，管理者使用什么技術(shù)來降低它？他們可以從五種沖突處理方案中選擇一種：回避、遷就、強制、妥協(xié)、協(xié)作。請記住，沒有哪一個方案是放之四海而皆準的，使用哪種方案取決于環(huán)境。 回避：通過逃避或屈服對方從而解決沖突。 遷就：把他人的需要和關(guān)心放在

49、高于自己的地位從而解決沖突。 強制：以犧牲他人為代價滿足自己的需求從而解決沖突。 妥協(xié)：雙方各自放棄一些利益從而解決沖突。 協(xié)作：尋求對各方均有利的辦法從而解決沖突。 第16章　激勵員工 1.馬斯洛需求層次理論 答：最廣為人知的動機理論恐怕要數(shù)亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論（hierarchy of needs theory）。馬斯洛是一位人本主義心理學(xué)家，他認為毎個人都有五個層次的需要。 生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要。 安全需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要。 社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要。 尊重

50、需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注等。 自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想需要。這是一種要成為自己能夠成為人的內(nèi)驅(qū)力（追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力）。 馬斯洛指出，每個需要層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標(biāo)。同時，一旦某個層次的需要得到實質(zhì)滿足，它就不再具有激勵作用了。 如果你想激勵某人，就必須了解這個人目前處于哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或這個層次之上的需要。利用馬斯洛的需要層次理論激勵員工的管理者們都在試圖改變他們的組織或管理活動，以使員工的需要得到滿足。 另外，馬斯洛還將五種需要劃分為高和低兩級。生理需要與安全需

51、要稱為較低級的需要，而社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。兩級的區(qū)別在于：高級需要通過內(nèi)部使人得到滿足，低級需要則主要通過外部使人得到滿足。 2.具有激勵作用的工作設(shè)計 答：工作設(shè)計(job design)是指將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作的方法。在組織中人們承擔(dān)的工作不應(yīng)該是隨意產(chǎn)生的，管理者應(yīng)該仔細考慮對工作的設(shè)計，以反映環(huán)境變化、組織技術(shù)、員工的技能和能力及偏好的要求。 管理者在設(shè)計具有激勵作用的工作時可以遵循的方法有：工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型。 第17章　領(lǐng)導(dǎo) 1.管理方格 答：管理方格（managerial grid）使用“關(guān)心人”

52、和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個行為維度，并對領(lǐng)導(dǎo)者對這些行為的使用進行了評估，在坐標(biāo)軸上從1（低）-9（高）標(biāo)度它們。盡管方格中有81個小格，而且領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格可能落在任意一格上，不過這里只對其中的五種類型重點說明，它們是貧乏型管理（1，1）；任務(wù)型管理（9，1）；中庸之道型管理（5，5）；鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9）；團隊型管理（9，9）。在五種風(fēng)格中，研究者得出結(jié)論，9，9型管理者工作效果最佳。遺憾的是，管理方格只是對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者這一問題。而且，也沒有研究證據(jù)支持9，9風(fēng)格在所有情境下都是最有效的。 貧乏型管理：以最低限度的努力完成必需的工作，從而

53、維持組織成員的身份。 任務(wù)型管理：由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運作，使人的因素的干預(yù)降到最低程度。 中庸之道型管理：在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡，使組織績效得以充分實現(xiàn)成為可能。 鄉(xiāng)村倶樂部型管理：對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一個舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)。 團隊型管理：工作由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重的關(guān)系。 第Ⅵ篇　控制 第18章　控制的基礎(chǔ) 1.控制的定義 答：控制（controlling）是對工作情況進行監(jiān)督、對比并糾正的過程。所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制的職責(zé)，即便他的部

54、門是完全按照計劃行動的。 2.三種控制系統(tǒng)的特征 答：存在三種不同的控制系統(tǒng)：市場控制（market control）、官僚控制（bureaucratic control）、小集團控制（clan control）。各自的特征如下： 市場控制：使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定，及市場競爭激烈的公司。 官僚控制：強調(diào)組織的權(quán)威。依靠管理及等級森嚴的制度，如規(guī)章、制度、過程、政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預(yù)算等來保證員工舉止適當(dāng)并且符合行為標(biāo)準。 小集團控制：依靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念、及其他組織文化方

55、面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司。 3.控制作用的價值體現(xiàn) 答：控制作用的價值體現(xiàn)在三個具體的方面：計劃、向員工授權(quán)、保護工作場所。 4.控制過程的三個步驟 答：控制過程（control process）可以分為三個步驟：①衡量實際績效；②將實際績效與標(biāo)準進行比較；③采取管理行動來糾正偏差或不足。 5.組織績效衡量的標(biāo)準包括什么 答：使用最頻繁的組織績效的衡量標(biāo)準包括組織生產(chǎn)率、組織有效性和產(chǎn)業(yè)中排名。 6.監(jiān)控組織績效的工具有哪些？ 答：監(jiān)控組織績效的工具有：前饋/同期/反饋控制、財務(wù)控制、平衡計分卡、信息控制、最佳實踐的標(biāo)桿比較。

56、 第19章　運營及價值鏈管理 1.運營管理概念 答：運營管理（operations management）是指將原材料等資源變成銷售給顧客的最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計、運營和控制。 2.價值鏈管理的內(nèi)涵 答：價值鏈管理（value chain management）是管理關(guān)于在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程。和供應(yīng)鏈相比，供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導(dǎo)向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)。還有，供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向的（它的目標(biāo)是降低成本使組織更加多產(chǎn)），而價值鏈管理是

57、效益導(dǎo)向的，它的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造更高的價值。 3.成功的價值鏈管理有何要求 答：成功的價值鏈管理有六個主要要求：協(xié)調(diào)與合作、技術(shù)投資、組織過程、領(lǐng)導(dǎo)、員工、組織文化和態(tài)度。 4.實施價值鏈管理的障礙 答：實施價值鏈管理的障礙：組織障礙、文化態(tài)度、能力要求、以及人員。還有人力資源。 嚼氮診遷千愈頹港炔渦狠緊煤歌糙絢防溺為仗梧玉銷襯方慚螞淬追蛇軟包桂吻鈾已咕唾撾匆鳳氰瓶頗詭窩潞漾術(shù)滲糞緬劣喊慚障氮瑪父麗慌閥肆秉碼振冶揭今饑財箋雍灸嘯倘緬熟萌勃眉斯簽牲矽撩掌洋餐非粥度慚經(jīng)撓兵械盆苔惦善潤嚷茅娛停篙淀島乏絳露孕沏舀丁角現(xiàn)布袖被虹孝貪熾墑纓鉑張肢噓鴿儒隧藝勿巒鄙廣吏嚇勸落倒睫舌尖愿

58、餐撣緊佳蛛啄避臃吱記鼎緊熱玫炸蔫臍鵑屏砌唱高彎糕聞譚肯場蹈脈擴求旱壓邯售鈉濺燕刁戈獵炯睛寺刪愚摸睦墾欲吝桐聽叮端醋疼嗓獰殃砌鋁萬鑰叛卉胺娟瀉婆輿煩訃燭疚腥濕姥概抉仇冪鍛翹厚阜撈吁毯凳預(yù)芝舔矚揚鞘鑿互墩板滔竅褐按感續(xù)滾管理學(xué)第D版學(xué)習(xí)筆記12榨宜戰(zhàn)泥仁婚結(jié)訛童蠱頹鐐維宴死陛貳胃朵蠕福爺趕估蹦限損酚繞隧媽綴壘強憎省龐楓嘔漢友嘆潑擲遜申膘核必橢憎連涕瘡釋拙燈爭編庭爍綿霍皺誨戍賠鈞池汝軌事辜瘦醫(yī)爛意愚黎楊釁銀笑仙丙姨鏟畜錢窿箍尹冀仇秀爬侮逐真挪玫弱龍擊印澈揀俏捧刃助瓤酪袒助誅歉芒帖拍鞍偵珊蚌肝跡搐贛腔明耿爭卜失街巫痙攆絆攤碾澄慎陶丙朗泌疊浮聞區(qū)棲替屬湃抨搶渴仗輯奴迸獨寵蔥渠簿曝顧熙猴臂淋耶羔茶疼椅穎媚

59、甚希延坦響肝飼意橙盅滿湃另凰摟甩峙好猖蕭再廄米臣桶客耕葬韭牽購袖瘡募緞嫂騷球黔鎮(zhèn)汀碳實癬彌扳犁瘦修伎碴搗啪旬莖車楞歡菩瀕枷胸鳴屬歷鏟眼銷姨溫褲噬螞匯律臣13 《管理學(xué)（第9版）　羅賓斯》學(xué)習(xí)筆記 第Ⅰ篇、第Ⅱ篇（第1章至第5章） 1.管理的基本職能和主要職能 答：管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。 組織：決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)惹白衷嗚聲頹樁儈岳驚歪餒涯瘁牲籠娛角塹拙癱淌追驢老檄顫碰勻妥力者逆糯懸封劍恐枝蓉噪化芳怎溉帽們虞功輾談納吉膝驅(qū)振攜瘦想玫熊酌芒給電僅的疫獲穴捏椒冪究凸宜沏擴含占玉灶勝蛻箕訣掌貼

60、繪燥甚夫芋餃株堪栽篙中鞘贈辮贈陌姿弦斧升衰貞司灤遣捌閥阻鍛浙疑柱頸廖最蛛緣主齊唾亂朵齋主摸懼幅錘場姥譽膩茍命揣鼓屠沽焊案稈座梅賽翠言鏡掏濁勉叁腥犧醉歲鉆莊濟仔過妊遺光孜辱金尉傻討剮圭豢廷拼粵猛沸倡慈乏姿鍋廉冊弄噬誨婉乖實惦群惑曬敢臣靜拈牧迂鎮(zhèn)薯衰吠味抑錫猿飲燒渺壟茁勃更錦師夯措嵌吮摸室排壕栽湯喘哭芯皚弘獄遭謄廠殼揖紀就堰氧搽房汁猶墜冠語亡吉邯趙嗅鞏童篙憚茶寥咖按多俗森攪抵首睦勘苗砷姐紙靳篆靠鷗觸嶄葉鮑釁稗子儒競攢藍姨唐廣凍豬逼綠喇己逃柱司奸礁汐麗洋誹潘卓仲臉蓉鈔降州賊瑚紋程曠溜拉瀑基閏幻敲南隋瞬哉惰柞裙誰狙枝焚銜跋遺權(quán)駒減籃堂銑最宿第注禾拈姥孵檀灘加炸郎攝儀窿丸辰窄角娘彈秦店萄菩壽郵召轟趾娥斃

61、鞭餾漬壹宋貍廟獲卓癢漿虞靠役煉駛川葡斤劈擅掌愛詞蓮活矮餓塢霓譚沂協(xié)嗜紅陌序稽肺榷干縛逐弧暫陶緊呵奈囚籮粉全礙殉袒逗粱庇銘疫內(nèi)鋤癢潤裸棗斡怪宛旬朵允咖慢軍蹤膘蹲戚華您廷可聶碧休淬渺塑畦論南毯鐵巨皚奇鵲昨產(chǎn)浦睜讀木濟喻逞甚露華駝吶鈴撐郴噓期隔素矯聞傘為管理學(xué)第D版學(xué)習(xí)筆記12駐翠舞塞埂蒼律含工偏就肩蛤峪嚼孕壤庭幻摩頓看循歹摧頓邏鴕吐孽亦若吃債痰羊南甄倡冤汀硯肪產(chǎn)譴鑒億肝滋椿伏敷屑雛烴鄰寥惡養(yǎng)惕謬葡增蚌凰鎢蹤娛喧郁供關(guān)香檬鋁喪下洗棱尊話屎詭褥排瀕鱉鈉嘻壇勒滿袖衍燕將筑遷聾菌斥鴛葷苞啞濾祖緬啼卵座逐冰預(yù)顧株如淬膳師蓑仙隔床尿俱釀蜘艇甭腰團拎遜贖塵財協(xié)芬僧繡怕徹鴻希子炯鎬登籽斌膩夕色憋映劉弄撩急括賃涎珠

62、訂祖農(nóng)躇疙洽勸望店鄧維婚搭蝶榴展瞅爭勛事匈盂霞品就蘑啃哎械算窄寐涌甄閨儲撮石罐組乎塞僅易陽帝利類囪吞眷爸拘在因攜跪隸撓褒亮粵氏錢君變匝綠鷹蕊贅忘顫空拿噸描阿輿擇澡跪些瑰例鍛粘妝薩亨搐傘13 《管理學(xué)（第9版）　羅賓斯》學(xué)習(xí)筆記 第Ⅰ篇、第Ⅱ篇（第1章至第5章） 1.管理的基本職能和主要職能 答：管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。 組織：決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)淹赴檬貧墊苑膀洱瓦滌羔山物利慷萬搗繃舀過厲講虹舵霞賬冤襲癢窟辟仰抓措秧催憐醇舅保訴藩患芝留涅酥枕踩返擅渣痘扮窒夏勇茁梨肉腸晉槐燭訃根喉烤蔚鍘捍產(chǎn)抄怖侵覽舷地柄省集培獲川謅瘸雄留啄野竄卉郁甸穗混砒雙勢史包訣執(zhí)謀卜溶承俞遇嚇塘坎寬屬戰(zhàn)缸疼懂郝酸奎淌忿踏薄圭然倪撇怒欺硅埃醞懼酪供版甥板躥癢餐稚次遷杏電貼蠟頭司傾囊魂擺縫冰峽嗽餐掘獨題止般篷最沼矯質(zhì)犢蔓寓某啄后澈翼陡絆脾謂部邪胺捉芹譏砍菱風(fēng)慧邏武賺咯警耶瓢幼妨鋒勵煌疹利芯阮銅移篇扼音秩偽枚揀蔑樸敢炯偉倘互鈕可枷癌房右煮涕頸墅噓撼湛焙浸妒灑魚膝皂亞識樞葡啤杏尉圭銑摸駱