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1、 中國最大的企業(yè)管理和企業(yè)培訓資源中心 管 理 七 絕 招 本書主要講述經(jīng)理人有別于其他人的七條核心管理內(nèi)容：包括選擇的技巧，紀律與評價，主持會議，談判，撰寫報告，做演講，基本的財務技巧。讀者對象：初中級職業(yè)經(jīng)理人，各類企事業(yè)單位和公司的普通職員，高等院校相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生。 第一絕招:選擇的技巧 選擇的技巧 每個經(jīng)理遲早都必須任用員工，挑選工作不僅僅是面試應聘者。作為一名經(jīng)理，如果你與精通業(yè)務并與團隊關(guān)系融洽的人一塊兒工作，你的工作就容易得多。而且，與許多人不同的是，你處在令人羨慕的位子上，可以挑選許多人與你一塊兒工作。他們的業(yè)績將影響到你，

2、所以，你想確保你能挑選盡可能優(yōu)秀的人來填補每一個空缺崗位。 本章將告訴你如何恰如其分地做到那些。它要運用如下技巧： 制定職務說明書和人員描述； 廣告招聘空缺； 準備面試； 實施面試； 做最終的選擇。 制定職務說明書和人員描述 你在廣告招聘什么崗位？哪類人可以適合這個工作？對于任何成功的選擇, 這兩個問題都是工作的起點。然而，奇怪的是，許多經(jīng)理都完全無視這些問題。當他們有空缺崗位時，他們首先要做的是登招聘廣告。但是如果你不知道這兩個問題的答案，你怎么知道你在招聘什么崗位，或者你的招聘廣告是針對誰的呢？ 當你廣告招聘一個新崗位時，上述兩個問題的答案應

3、該是明白無誤的。但是，如果現(xiàn)有的一個崗位成為空缺的話，情況又如何？當然，你知道崗位是什么，你希望這個崗位能夠被與剛離職者類似的人來填補——或者如果離職者不稱職，你就想要與他們不同的人。 然而，事情并不是這么簡單。有時崗位會正如你想象的那樣，但是，它通常卻不是那樣。你需要仔細考慮職務說明書，因為現(xiàn)在是你改變它的最好時機。當某人正在從事那項工作的時候，顯然，你可以改動一個職務說明書，但是，他們通常不會滿意這種改動；否則，他們會覺得受騙上當，接受了一份他們期望的工作，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)這份工作已經(jīng)變成他們完全不想要的一份工作。（當崗位出現(xiàn)空缺的時候，）這就是改變職務說明書而不會造成任何問題或混亂的一個絕

4、好時機。 審查你的需求 你為什么要改變一個職務說明書？如果你考慮一下，答案是清楚的。所有工作都應該隨時間而調(diào)整。在20年前，不存在形式上與你現(xiàn)在所從事的工作完全相同的崗位（回到那時，也許你不需要知道怎樣去打開一臺電腦）。而這項工作在以后的20年里也不會一成不變。為了適應其他不斷出現(xiàn)和消失的工作，考慮新的職責和新的系統(tǒng)，適合你的技能以及你團隊的技能，它幾乎總在調(diào)整。但是，除非在那個崗位成為空缺的時候——職務說明書很少會被改寫，以便考慮到這些變化。 當你要仔細檢查一個職務說明書的時候，有時你會發(fā)現(xiàn)你完全不需要進新人。團隊中的其他人可以承擔這些任務，你不用補充人員就可以將工作全部搞定。另

5、一方面，你也許發(fā)現(xiàn)這項工作已經(jīng)增加了很多內(nèi)容，你現(xiàn)在確實需要兩個人來從事這項工作?；蛘吣阋苍S仍然需要進人，但是，只不過需要一個非全日制人員——或許還有別的事情需要做，而他們可以利用剩余時間去承擔那些工作。 我要給你舉個例子：假設你雇傭某人到營銷團隊創(chuàng)辦一份消費者通訊。這是一份責任大和需要經(jīng)驗的工作。它同時也很費時間，需要在尺寸、顏色、內(nèi)容方面斟酌選擇，要組織人來提供信息、要找到印刷商等等。通訊一經(jīng)創(chuàng)辦并開始運轉(zhuǎn)，你決定你確實也需要一份內(nèi)部通訊。所以，這次你的通訊編輯為創(chuàng)辦一份內(nèi)部通訊重復了前面的工作程序。這份通訊一旦創(chuàng)辦并平穩(wěn)運行，編輯就被晉升到一個新近設立的公關(guān)經(jīng)理的崗位。 現(xiàn)在你需

6、要一名新的編輯來負責你的通訊。但是這項工作現(xiàn)在已經(jīng)有所不同。它不需要與先前同樣程度的經(jīng)驗，因為新人所要做的只是保持現(xiàn)有的兩個通訊平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。他們不必具有白手起家地創(chuàng)辦一份新刊物的能力。同時這項工作所花費的時間也會少些，所以，你也許不需要他們從事全日制工作。或者，你可能想雇傭他們從事全日制工作，但是將給他們一些額外的任務來占用剩余的時間。新的公關(guān)經(jīng)理可能需要兼職的助理，所以，如果公關(guān)經(jīng)理助理的職務說明書同時包括負責兩份通訊任務的話，這也許是一個好主意。 考慮到變化中的需求，你現(xiàn)在已經(jīng)非常明智地重新設計了職務說明書。如果你只是死守現(xiàn)有的職務說明書，你的新編輯就會覺得無用武之地，可能會產(chǎn)生厭煩情緒

7、，而當有人有時間和技術(shù)能提供幫助的時候，你的新公關(guān)經(jīng)理卻可能身邊缺少助手。 同樣，你也重新設計了人員描述。你想要聘用某個與上次擔任這項工作的人員有所不同的人。你的上一位編輯是一位有抱負的人，他已經(jīng)被提升到公關(guān)經(jīng)理的崗位。于是，這次你尋找的人，他的經(jīng)驗可以比前任少，但是，他要樂于從事一種更加常規(guī)的工作，使通訊出版維持原狀——而不是像前任編輯那樣要承擔重大的規(guī)劃。 所以,每當一個崗位成為空缺的時候，重要的是要利用這個機會來審查職務說明書和人員描述。不要想當然地認為，你想聘用與原來差不多的人。 職務說明書 所以，我們確定，在你廣告招聘空缺職位之前，你需要擬定一個職務說明書。但是，

8、一份合適的職務說明書確切地說是什么樣的呢？你打算描述這項工作所需承擔的職責——可能需要幾頁紙。這樣一份文件將幫助你很好地確定你需要成功的求職者擔任什么角色，而且職務說明書也能向所有求職者解釋這項工作。職務說明書應該在面試前寄達所有的被面試者，這樣他們就可以知道他們申請的是什么工作。這意味著職務說明書應該包括無論你還是應聘者都需要的所有信息。 傳統(tǒng)的職務說明書通常只是列出所有需要完成的任務，例如為每月發(fā)行的通訊準備稿子，或接聽公關(guān)經(jīng)理的電話。但是它并沒有告訴你那項工作真正是什么內(nèi)容。這些工作任務是達到目的的手段，而目的即工作的目標則更為重要。所以，要描述工作的目標和職責。一份好的職務說明書應

9、該包括： 工作目標。例如，目標可以是確保機構(gòu)、客戶和員工之間有益的、經(jīng)常性的溝通。 主要職責。這些是達成工作目標的主要手段。例如，每月準時發(fā)行一份有效的客戶通訊(你必須決定怎樣去衡量它的效率），準時發(fā)行內(nèi)部通訊季刊，協(xié)助公關(guān)經(jīng)理完成他們的目標。 主要任務。這些是必須完成的最重要的任務。根據(jù)他們的各項職責來恰當?shù)亓谐鋈蝿?。所以，在“每月準時發(fā)行一份有效的顧客通訊”的職責下，你會列出這樣一些任務：將采用的材料收集在一起，編輯材料，安排照片和插圖，與設計師和印刷商聯(lián)系等等。 工作條件。如果這些開始時就清楚的話，你可以避免與被任命的新人可能發(fā)生的許多可怕的誤解。工作時間是什么？希

10、望他們有時工作得晚些嗎？這項工作包含駕駛?cè)蝿諉?？這類問題是你現(xiàn)階段應該回答的，不要留到以后。 社會環(huán)境。成功求職者將與團隊一起工作還是獨自工作？有一個開放的辦公室還是差不多所有門都關(guān)閉的一條走廊？這項工作是否需要與外界——客戶、供應商、在其他地方的同事——有許多接觸嗎？這些情況對許多人都非常重要。他們想了解這些情況，以便判斷這項工作是否對他們合適。如果你任用一位合群的、愛交際的人，他主要從與別人交往中獲取靈感和動力，而你隨后將他安排到一個辦公室讓他獨自工作、與外界很少接觸，這樣就會行不通。他們不會賣力工作，他們會悶悶不樂，從而會降低他們的生產(chǎn)率，而你也會和他們一樣懊悔，后悔給他們提供了這份

11、工作。 職業(yè)發(fā)展。人們也需要了解這方面情況。如果他們由于誤會而接受這項工作，你將會和他們一樣難受。你將提供什么培訓？該機構(gòu)對職業(yè)發(fā)展和晉升的態(tài)度是什么？你是否鼓勵人們拓展他們的技能，當他們這樣做的時候，你是否給予獎勵？你喜歡內(nèi)部晉升嗎？ 你應該可以看到，這與傳統(tǒng)的任務列表（接電話、打開郵件、沖咖啡……）很不相同，但是，對你和應聘者要有用得多?，F(xiàn)在你已經(jīng)描述了那項工作，你就有更好的條件來判斷哪類人可以適合那項工作。 人員描述 這種人員描述是供你自己使用的，不是供應聘者傳閱的。你試圖做的是要描述你正在尋找的人員的類型，以便你制作一份人員描述，用以衡量每個應聘者，看看他們是否符

12、合要求。這可以使你避免任用缺乏某種關(guān)鍵技能或品質(zhì)的人，它也能使你保持客觀。 比如，如果你是非常合群的人，你可能不會特別喜歡身邊凈是些甘愿獨處的人。如果你發(fā)現(xiàn)自己在給這種類型的人面試，你可能會打消要任用他們的想法。但是如果這項工作大部分時間需要獨自工作，你任用有些喜歡孤獨的人會好一些。如果你有一份人員描述是這樣規(guī)定的，那么，對于沉默寡言的應聘者，即使你對他們沒有特別的好感，你更有可能會客觀地對待他們。 你需要從三個方面描述你理想中的應聘者： 他們的技能與經(jīng)驗。這些是你所尋求的實際能力。你想知道這個人會打字、以前編輯出版過的稿件，知道如何有效地與別人打交道，可以根據(jù)截稿時間安排工

13、作，說法語等等。 他們的資格。這些是他們在某個具體專業(yè)領域成就的證明。當然，它可以包括學業(yè)資格，但是，也可以包括職業(yè)資格證書如RSA打字資格證書，City & Guilds證書等等。 他們的個人品質(zhì)。什么類型的人可以適合這項工作？外向的人還是文靜的人？雄心勃勃的人還是樂于在一段時間待在同一崗位的人？你需要守口如瓶的人？或者善于迅速采取決策的人？你也要考慮什么類型人能夠很好地融入團隊。如果你在這個團隊中已經(jīng)有太多天生的領導者，你可能需要某個甘居人下的人。如果團隊中其他人非常樂于以一種靈活的風格工作，在需要的時候會互相補臺，會調(diào)整工作時間以適應工作的需要，如果你任用一個墨守成規(guī)的人加入他們

14、之中，這就未必行得通。 按照上述各點，列出你的要求。將它們按兩個標題分別列出：必不可少的要求與稱心如意的要求。當你開始評估應聘者的時候，這將會有幫助。有些要求你是無法將就的——不具備某一技能或品質(zhì)將被淘汰出局。比如，你不能雇傭一個不會打字的秘書。這種要求應該列為必不可少的要求。然而，其他要求也可以列入人員描述中作為稱心如意的要求，但是，即使沒有列入這些要求，你也能夠設法對付——當你要挑選最優(yōu)秀的人士的時候，你可以在這些方面表現(xiàn)出一些靈活性。例如，你也許希望你的通訊編輯具有英語A級水平，但是，如果他們的書面語言技能顯然足夠好的話，雖然沒有達到那個要求，你仍可以考慮他。 心理測試

15、 有許多這種類型的測試，它們的目的是要判斷和區(qū)分一個應聘者各個方面的性格與資質(zhì)。有些測試給你提供有關(guān)應聘者的整體情況，有些測試則檢查特定的問題，如這個人在討論或辯論中與其他人意見不一致的時候如何回答問題。 這些測試中有一些是由應聘者通過答題紙來完成，然后你再給打分。而有些測試則需要將應聘者送去參加兩天課程，在課程結(jié)束之時由授課的專家向你提供一份評估意見。 心理測試可能有用，但是只能作為篩選過程中許多項內(nèi)容中的一個。不要過分地依賴心理測試。它不能代替其他篩選程序，而是一種補充。它有助于得出更加全面的印象。在任何情形下，雖然大多數(shù)人并不這么做，但是任何有智慧、有見識的應聘者都能按照他們認為

16、會給自己帶來最有利結(jié)果的方式給出答案或調(diào)整其行為。許多求職者厭惡心理測試。所以，如果你確實要使用它，最好是向應聘者解釋，這種測試不是要決定他們是否能獲得工作，它只是你要考慮的許多因素中的一個，好讓他們放心。 不要為了引人注目、為了給應聘者留下深刻印象或你要省去實施其他的篩選步驟，而使用心理測試。不要逐項查看一組測試題，然后挑出那些看似有趣的試題。如果你使用這些測試——當然，有些時候它們會非常有用的——它應該是因為你在人員描述中已經(jīng)確定一項要求，你需要對之進行測試。 也許你有一個工作很得力的團隊，只是它不能產(chǎn)生許多新思想。在這種情況下，你的人員描述可以規(guī)定，你需要一個有想法的人來填補出現(xiàn)

17、的空缺崗位。僅僅通過面試，可能難以鑒定這種品質(zhì)。所以，你可能決定尋找一種測試，以便給你提供有關(guān)這方面的另一種意見。 或者你可能要尋找某個人——也許與大客戶或者與工會——從事一項需要許多重要的和棘手的談判的工作。在這種情形下，你可以使用測試來弄清應聘者的外交與談判技能。 許多經(jīng)理都覺得有用的一個告誡是，進行測試，但直到完成面試之后，才看測試結(jié)果。這樣做能更好地防止測試結(jié)果過多地影響他們對應聘者的看法。 讓整個團隊參與選擇 如果這個新人必須作為團隊的一員來工作，你要讓團隊的所有成員都覺得參與了篩選過程。如果他們覺得他們出了力，他們將更有可能接受應聘成功者并與他們良好工作。在任何情況

18、下，團隊的投入應該是真正寶貴的。 在你制定職務說明書和人員描述這個階段，要與整個團隊開一個會議。如果空缺是由團隊中的某人離去造成的，若有可能，讓他們也參與這種討論。詢問團隊，讓他們發(fā)表他們認為重要的、有關(guān)新人的技能、資格、個人品質(zhì)方面的意見。請他們想一想他們不喜歡哪些品質(zhì)（請不要再來一位杰出的組織者）。給團隊成員一個機會與你私下交談，因為他們可能想提出一個調(diào)整建議，或解釋一項條件，而不想讓團隊其他人知道。 你應該在篩選過程中繼續(xù)調(diào)動團隊參與。要確保他們能夠見到所有初選入圍的應聘者。如果這個團隊只有幾個人，就讓他們參加面試評審小組，或者邀請所有的應聘者參加團隊的午餐會。不管你怎么做，都要

19、讓團隊參與進來。否則，他們沒有理由要與新人合作。 練就你的絕招：你必須知道，你廣告招聘的是什么崗位，最合適填補這個位子的是什么類型的人。要審查職務說明書——如果需要修改，就重寫它。把人員描述與職務說明書進行對照。如果這個人將作為團隊的一員，則要讓這個團隊參與篩選過程。雖然這幾點也許是顯而易見的，但是它們對于篩選的成功至關(guān)重要。 團隊成員應該被邀請參加最后決策、并有發(fā)言權(quán)。他們的觀點是重要的，他們是那些必須與新人一道工作的人。你不必選擇他們的第一人選，但是你應該能夠向他們說明你的選擇。選擇團隊激烈反對的人也是非常不明智的。 廣告招聘空缺崗位 現(xiàn)在你已經(jīng)準確地確定什么是空缺崗

20、位，誰可以勝任這個位子，這就是廣告招聘的時候了。首先，內(nèi)部招聘是一個好主意。內(nèi)部任用與外部招聘比有許多好處： 它成本較低； 成功的應聘者已經(jīng)熟悉該機構(gòu)的業(yè)務和工作風格； 看到他們工作的機構(gòu)支持內(nèi)部晉升，這能振奮大家的精神 選擇的技巧(2) 通過便函、通告欄、與有合適應聘者的其他部門經(jīng)理交談等方式進行崗位招聘。 如果你決定在內(nèi)部招聘同時進行外部招聘，或決定外部招聘而不進行內(nèi)部招聘，想一想應聘者可能會在哪里尋找招聘廣告。如果你在招聘一名接待員，只有當?shù)厝擞袡C會申請。所以，你應該找當?shù)孛襟w來做廣告。但是，如果你想尋找一名專門領域的研究生，或一名高級的資深經(jīng)理人，你可能發(fā)

21、現(xiàn)，人們將從全國各地前來應聘，為了獲得這份工作他們隨時準備遷移過來，所以，要在全國性報刊上招聘。你可以考慮在下面任何一種媒介中做招聘廣告： 就業(yè)中心和職業(yè)介紹所； 學校、學院、理工學院和大學； 地方、行業(yè)或全國性報刊； 地方電臺； 職業(yè)和工會組織出版物； 寫信給以前面試中被你拒絕的人。 在何處做招聘廣告值得好好思考，因為如果他們從來就沒有看到你的招聘廣告，你不能指望能吸引到最優(yōu)秀的應聘者。當你在尋找一名技術(shù)精湛的技術(shù)員或經(jīng)理的時候，如果你試圖要節(jié)省在全國性報刊上刊登廣告的費用而在地方報刊上做廣告，你就會有可能收不到合適的求職申請。你浪費許多時間以及最初的

22、廣告費用，而你不得不又要從頭再來。所以，好好想一想潛在的應聘者會在哪里尋找招聘廣告。要記住，有些出版物會在一個星期的某個日子專門招聘某些類型的崗位。 招聘廣告 當應聘者看到你的廣告的時候，他們開始對你的組織有了印象。所以，要保證它是一個好的印象。一項新的任用是雙向的：你審查應聘者，他們也同樣審查你。想象一下，你找到了理想的應聘者，并提供給他們工作，有他作為你機構(gòu)的一員你會感到自豪……到頭來，他們卻拒絕了這份工作，因為他們并不真正喜歡為你工作。所以，從一開始就要給大家一個盡可能好的印象： 提供所有重要的細節(jié)——職務頭銜、目標和主要職責。你可以適當選擇間距，使文字不要過分擁擠。

23、 不要籠統(tǒng)，要具體。如果可能，給出一個工資范圍，不要只說有誘人的工資。同樣地，不要籠統(tǒng)說有良好的工作條件：如果你要提及的話，請說明工作時間、休假權(quán)利或你認為會提出的任何情況。 簡單描述一下你的機構(gòu)及其業(yè)務情況。 給讀者一個清晰的行動路線。索要申請表的電話號碼，或通信地址，或你想讓他們做的任何事情。 給出申請的截止日期。 要保證你的廣告措辭謹慎，以避免暗示有性別、種族、婚姻狀況及其他方面的偏好。表明一種偏好不僅是外行的，而且還是違法的。 使用職業(yè)介紹所 招聘一個空缺還有另一種方法，那就是讓別人替你做。你可以到就業(yè)介紹所去找人來填補體力工作或辦公室工作的空缺，或者如

24、果你需要找人來完成更嚴峻的任務，你就去找一位專業(yè)的獵頭。 一個優(yōu)秀的招聘代理會來拜訪你，以便更好地了解你的機構(gòu)和工作環(huán)境。他們將希望獲得包括職務說明書和人員描述等內(nèi)容的一個全面介紹。然后，他們回去給你開出一份求職者的初選名單。 申請表 你需要給每位求職者寄去申請表，同時附上一份友好的信函，感謝他們有興趣來應聘該項工作。你應該同時寄去職務說明書，以便求職者知道他們申請的是什么工作。 申請表有兩種作用：使你能夠選出參加面試的初步名單，在面試的時候幫助你順利進行面試。所以，需要仔細填寫申請表。當然，你將向所有求職者詢問諸如姓名、地址及以前的工作經(jīng)歷等詳細情況。但是，你應該保證，你也會

25、詢問你需要了解的任何情況，以便確定初選名單。 研究一下你的人員描述。如果必不可少的條件是他們必須有在公司通訊或雜志方面的工作經(jīng)驗，你最好包含一個這方面的問題，以便專門詢問他們有關(guān)的情況。一旦收到所有的申請，你將有必要列出一份初步名單（除非求職者不夠多，你可以讓他們?nèi)繀⒓用嬖嚕? 確定初選名單的最好方法是要絕對客觀。制定你拒絕一份申請的標準，然后，從頭至尾閱讀申請表并根據(jù)這個標準來挑選他們。除此以外，還應該保證，落選的求職者不會有根據(jù)聲稱受到了歧視。 采用的首要標準就是要仔細閱讀申請表，回絕那些不完全符合人員描述中那些必不可少的要求的任何求職者（如果你不這樣做，就會使人員描述成為兒

26、戲）。你會明白，保證申請表能夠問及所有有關(guān)的問題為什么是重要的——否則，你就不能做好這件事。 如果你仍有太多的求職者，要決定你所能應用的其他什么標準，并運用這些新標準來審查余下的申請。例如，你可能決定要回絕從事公關(guān)工作至少不夠兩年的求職者。你可以按這樣的原則去做，直到你達到一個合適的求職人數(shù)。 要靈活一點對待你要面試的應聘者的數(shù)目。顯然，為一個辦公室職員的崗位，你沒有時間去面試三百個求職者，但是，許多經(jīng)理頭腦里有個固有的觀念，即面試六位應聘者是恰到好處的——這正好占用一天的時間——他們就一直在刷掉應聘者，直到初選名單剩六個人。但是，如果你采用吹毛求疵的標準達到這一點，最后你可能

27、實際上會將某個最佳人選排除在外。 在我舉的上一個例子中，決定去掉那些缺乏至少兩年公關(guān)工作經(jīng)驗的應聘者是合理的。如果申請的質(zhì)量都足夠高，在你審查“必不可少的”條件之后，你可以開始使用你的“稱心如意的”標準。但是不要采用空洞的或無關(guān)的標準。比如，將所有必不可少的和稱心如意的要求作為標準，然后決定你不會去面試某個不具備至少一個碩士學歷的人，這樣做是愚蠢的。這實際上完全不會改善你初選名單的質(zhì)量，而只是名單的長度。所以，如果前七位、前八位——或前十位、前十二位求職者看上去都非常優(yōu)秀，要想個辦法讓他們都能參加面試。不然的話，到頭來你可能拒絕了最好的應聘者，自己卻不得而知。 通知求職者 一旦

28、你選出了初選名單，要與每個求職者聯(lián)系。給入選的應聘者打電話，請他們來面試——不要浪費時間去寫信，否則，他們也許會失去興趣或接受別的工作。即使為了一個初級崗位，面試也需要進行大約45分鐘。對于一個高級崗位，你可能想安排半天時間，雖然你準備舉行第二次面試，第一次面試可能只花了大約一小時。在面試間歇，你還需留出時間作些記錄。 給所有未成功的應聘者寫信。要記住，你在這個工作中拒絕的人可能會對下一個工作很合適，所以，你想給他們留個好印象。你希望他們讀你的信，而且心里想“真慚愧，我會喜歡為這個公司工作的”，而不是要“罵娘”。所以，要感謝他們有興趣來應聘，并向他們保證你會保存他們的詳細材料以便將來有更合

29、適的崗位出現(xiàn)。 練就你的絕招：廣告招聘可能很費錢，所以，要仔細檢查你的所有選擇方案。能否通過內(nèi)部招聘填補空缺？如果不行，要查看各種你能接觸到的媒體。通過招聘空缺，你也同時在給你的公司做廣告——要打造一個好印象。確保你的申請表所提的是你希望得到答復的問題。要與所有的求職者聯(lián)系，甚至是那些落選的人——誰知道，他們也許是你下一個空缺崗位的完美人選。 準備面試 直到在面試開始前的5分鐘，你還在收拾你的所有零碎紙張——職務說明書、申請表等等，這是不可取的。你必須認真地進行計劃和準備。你需要向每位應聘者展示職業(yè)形象，讓他們覺得你為申請表和面試已經(jīng)不辭辛勞。如果你想讓他們接受那份你可能提供給他

30、們的工作，或者你想讓他們即使沒有得到那份工作，但仍能說你機構(gòu)的好話，那么他們對你的看法是重要的。 你也需要進行準備，因為如果你不準備，你從面試中不會獲得你需要了解的所有東西。在面試完他們之后你將發(fā)現(xiàn)，你忘記了問某個關(guān)鍵的問題，或者你幾乎整天想著那個問題，但是你從沒有向你見到的頭三位應聘者發(fā)問。 實用的做法 在實用的做法方面你也需要做準備。如果你太晚才意識到，接待處沒有人知道應聘者要來，你辦公室二把手被借用而你不知道他上哪兒了，然后，你的電話在面試中響個不停，這樣你就給應聘者留下了可怕的印象，你也會分心而不能集中心思在面試上面。所以，要考慮這些實用的做法： 歡迎應聘者。通知

31、接待處誰要來、何時來，安排人迎接他們，決定他們在何處等并準備好地方（確保那個地方是舒適的，放一些年度報告和客戶通訊在那里），保證應聘者如果需要可以去休息室，并給他們提供咖啡或茶。 防止打擾。轉(zhuǎn)移你的電話，保證不會有人闖入辦公室。安排人在附近以阻止同事前來打擾你，或在門上貼一張通告。 安排房間。不要隔著桌子面試應聘者。理想的是，你們雙方（及其他評審人員）都應該在舒適的椅子上就坐，以便你們可以放松和易于交流。在這種氛圍中人們會更加愿意敞開心扉。如果你的辦公室不合適，你是否能另找一間合適的？至少，將椅子從桌子那里挪開。 選擇的技巧(3) 一旦你整理出這些實用的做法，你就可以準備

32、面試了。這種面試應該遵循包含4個過程的計劃：介紹、提問、提供信息、小結(jié)。介 紹 以簡單介紹自己、你的部門和你的機構(gòu)作為開場白。描述一下那份工作以及寄給應聘者的職務說明書。然而，在這個階段，不要提供太多的信息，特別是不要泄露你的人員描述上的信息。理由是，如果你給應聘者提供太多信息，對你后面的問題，他們就會調(diào)整他們的答復，而揀你想聽的來說。 提 問 你應該準備你要向所有應聘者提出的問題清單，以便他們都有機會在平等基礎上互相競爭。從他們個人答復的情況看，如果需要的話，你還可以問一些補充的問題，或要求作一些說明。你將根據(jù)申請表來提問題，你還應該同時結(jié)合職務說明書和人員描述，一起得出問題清單

33、。這些問題應該屬于下面兩類問題中的一類： 有關(guān)工作的問題。這些是確定應聘者在工作方面是否達到要求的問題。你想驗證他們在這項工作主要方面的知識和經(jīng)驗。應該向所有應聘者提出清單上的這部分問題。 有關(guān)本人的問題。這些問題可能 因應聘者的不同而不同，將由申請表的提示而來。你可能對這個人是否合適這份工作方面沒有把握，你應該準備問題來問每位應聘者，以便弄清這些疑問。你可能想問他們有關(guān)資格、離開從前崗位的理由、工作風格等方面的問題。通常的做法是，要準備一些問題，好讓他們談談他們過去的經(jīng)歷，他們目前的處境，他們的觀點和態(tài)度以及他們未來的抱負。提供信息 這階段面試的內(nèi)容是，你要告訴應聘者他們

34、需要知道的有關(guān)機構(gòu)、工作及就業(yè)條件方面的各種情況。要保證你會準備這方面信息，因為在面試之前你可能必須做這方面的決定。有多長的假期權(quán)利？建議的工資或工資幅度是什么？將給予成功的應聘者什么培訓？小 結(jié) 你將通過請應聘者提問來結(jié)束面試，所以，你最好要準備答案。要準備一份你的就業(yè)條款和條件，保證你能耳熟能詳。你也可能被問到下一步會怎樣，所以，想一想這個問題。你將如何與應聘者聯(lián)系？什么時候？是否會有第二次面試？ 你應該自己或安排團隊中的其他人帶每位應聘者看看，如果他們獲得這份工作的話，將在哪里辦公。這會使他們對工作場所有一個感性的認識，并可以發(fā)現(xiàn)任何潛在的問題，比如它正好靠窗、通向一個花壇，天氣

35、暖和的時候，這個窗總是開著，他們會得花粉熱。 練就你的絕招：你需要對面試進行準備。想從每位應聘者那里得到最好的東西就要求我們遵從一些實用的做法——誰來“迎接和問候”應聘者？面試的房間如何布置？要準備問題清單來向所有應聘者提問，要準備回答有關(guān)公司、崗位、工作條件方面的提問。 進行面試 如果你已經(jīng)做了恰當?shù)臏蕚?，你應該發(fā)現(xiàn)面試是非常簡單的。記住你在盡己所能讓人們對機構(gòu)留下一個好印象，所以，要友好、舉止文雅并保證面試準時開始。 介紹背景情況 要站起來向應聘者致意，并請他們就坐，然后，介紹一下你擬定的面試程序：“我將簡短地作自我介紹，并介紹部門、機構(gòu)情況，然后，我要問你們一

36、些有關(guān)你自己、你的技能和經(jīng)歷方面的問題。這之后，我將給你們講講有關(guān)崗位和就業(yè)條件，然后，你們有什么問題可以向我提問?！? 在面試的最初幾分鐘里——以及差不多在面試的整個過程中——你的主要工作是使應聘者不拘束。要微笑，放松地對待他們，以便他們也能放松地對你，他們講話時不要打斷他們。他們越放松，他們提供給你的信息就越多。如果你確實對面試緊張——有些經(jīng)理也會緊張——那么，這也將有助于你放松。 特別是如果你感到應聘者非常緊張——好的想法是要從申請表上找一些你能夠聊上一兩分鐘的話題（姑且不說別的，它至少表明你已經(jīng)看過申請表）?！澳闶窃趷鄱”ど系拇髮W？我的家也來自那里——你認為那個城市怎樣？

37、”這使你能很快地將話題引入到面試本身上來，也使人覺得你更有人情味，有助于使應聘者不拘束。當你的同事正將應聘者的外套拿走，正在取咖啡，而應聘者正在入坐，在這種混亂中開始就重要的問題進行提問是不公平的，采取前面的做法也有助于你度過面試開始時的那幾分鐘。 傾 聽 在面試中，要用眼睛交流，要表現(xiàn)出興趣。不要總是低著頭，記著筆記?，F(xiàn)在記些簡單的筆記就可以，在面試結(jié)束以后，你可以對筆記再作添補。限定自己只記錄過一會兒還想再提及的事情，或者只記錄你可能忘記或弄錯的任何重要或確鑿的事情。 你在試圖勾畫一幅應聘者完整的、全面的畫面，所以，要讓他們自由地談話。問一些開放型問題——即應聘者不能僅僅回答是

38、或不是這樣的問題。例如，如果你想知道應聘者是否善于根據(jù)截稿時間來安排工作，不要問：“你是否善于根據(jù)截稿時間來安排工作？” 要問他們一個更加開放的問題：“你是否經(jīng)常根據(jù)截稿時間來安排工作？你是如何妥善處理的？” 在面試開始的幾分鐘之后，直到你請他們向你提問的時候，應該十有八九是應聘者在說話。一旦你問完了你的問題，要向他們介紹工作情況的時候，你才能對這種情形做出調(diào)整。 探究疑惑之處 如果你對有些情況不能肯定，只有給應聘者提供機會向你做解釋，對他們才是公平的。如果你關(guān)心近幾年他們的職務沒有很大的進步——他們?nèi)匀荒猛瑯拥墓べY、擔負同樣的職責——問一問這個問題。如果他們好像在回避這個題目，要

39、控制局面，向他們問一些封閉型問題——即他們可以只答是或不是這樣的問題?！八?，你在目前的崗位已經(jīng)3年了？你仍在做自進入公司以來一直做的工作？” 如果應聘者是通情達理的，他們會希望你問這些問題，所以，不要對刨根問底的提問覺得不自在。你就問：“在那段時間你是否曾要求晉升？”你沒有必要魯莽，你只是禮貌地詢問你想了解的情況。用同樣的語調(diào)繼續(xù)問這方面問題直至你得到你需要的信息。如果答案是否定的，問他們?yōu)槭裁礇]有要求提升等等……繼續(xù)提問直到你滿意為止。 在你問完所有可問的問題之后，如果你仍然擔心，你需要把這種擔心說出來。這樣對應聘者才公平。也許有一個很好的解釋，所以，你必須給他們機會讓他們把它

40、說出來。當然，只是仍要禮貌地這樣說：“我能告訴你我在擔心什么嗎？你現(xiàn)在已經(jīng)當了7年的公關(guān)助理，甚至當你換了雇主的時候，你的任務好像都沒有增加。我當然想知道，如果你獲得這份工作，當有必要增加任務的時候，那么，你是否能夠勝任增加的職責。” 當你要探究疑惑之處的時候，不要忘記在這里你處于雙向的交易當中。假設你給他們提供這份工作，你必須鼓勵他們有接受這份工作的想法。應聘者自己也可能會有疑惑，他們可能在想，職業(yè)前景看起來并不好，或者管理的風格是自己人和外人區(qū)分得非常清楚。如果你認為應聘者可能有疑慮，鼓勵他們表達出來，否則，你不可能使他們放心。 面試之后 當面試結(jié)束時，將情況明白地告訴應聘者。

41、保證他們不會有懸而未決的問題要問，然后，這樣說：“非常感謝你們的光臨。”重復一遍下一個程序，以便提醒應聘者：“我們大約在下周會與你們聯(lián)系”，要保證你會告訴他們怎么離開：“大衛(wèi)會替你們找衣服、帶你們出去”，或者“你們可以把你們開支的報銷單據(jù)給安德里亞”。既然你已完成對他們的面試，安排人在外面帶路比讓應聘者在走廊獨自閑逛會顯得更加友好。 在面試當中，我前面已經(jīng)提到過，你將做些記錄，但是你會太注意傾聽應聘者而不能做完整的筆記?，F(xiàn)在是整理它的時候了。如果你面試了幾個應聘者，這時會很容易忘記誰是怎么說的，所以，要記下你以后可能要復查的每件事情。 準備一張記錄紙、標上標題以便在下面做記錄。你將需要

42、諸如經(jīng)驗、技能、技術(shù)知識等等這樣的標題。在每項內(nèi)容下面你也可以按10分制或20分制來給每個應聘者打分，以便你可以在那輪面試結(jié)束時客觀地將每位應聘者的分數(shù)相加，看看誰總體上得分最高。如果一些因素比另一些因素重要，要對一些因素如資格、態(tài)度等以10分制來打分,對一些更重要的因素如經(jīng)驗、技術(shù)知識等以20分制來打分。 練就你的絕招：面試可能是傷腦筋的事——要使應聘者不拘謹。了解人需要技巧——問一些開放型問題，傾聽他們的答復。如果你有任何疑問，請他們作解釋——繼續(xù)深入直至你滿意為止。做簡要的記錄將答復的要點保留下來，以便在面試之后你可以充實它。 做最終的選擇 如果你做了精心準備，仔細地

43、進行了面試，你應該發(fā)現(xiàn)做出最終的選擇不應該這么難。重要的是，不要拿應聘者來相互比較，而是要拿應聘者與你開始時設定的標準——人員描述——去比較。哪個應聘者與標準最相符？ 你已經(jīng)給自己設定了一套崗位衡量目標，所以你應該能夠做出一個合理的決定。這并不一定意味著，你要選擇那個正好符合所有資格而你卻不能容忍他個性的人。如果要作為一項要求的話，人員描述應該規(guī)定，這個人應該能夠與團隊中的其他人相處融洽。所以，某個友善、樂觀的人比某個非常合格但不合群的人可能得分要高。 證明信 證明信對支持你的決定是非常有用的，你應該根據(jù)證明信采取后續(xù)行動。不要忘記，如果應聘者估計某人不會為他們美言，他們未必會將這

44、個人作為他們的證明人，所以，你應該考慮到這一點。要想一想誰被他們選作了證明人——如果有什么人明顯地不在名單上，你應該問一問為什么。許多應聘者不將他們目前的雇主作為證明人，因為他們不想讓其知道他們正在尋找一份新的工作。但是，如果他們也不將他們上一位雇主作為證明人，這會使你——或者應該使你——想知道為什么他們不這樣做。 如果情況是這樣，最好是在面試時直截了當?shù)貑枒刚撸骸拔野l(fā)現(xiàn)你的證明人既不包括你現(xiàn)在的雇主，也不包括前一位雇主。你能告訴我這是為什么嗎？”或許會有一個圓滿的解釋，但是，如果你不問，你就不會知道。或者沒有一個圓滿的解釋，在這種情況下，你提出問題也是有益的。 當你要聽取證明人意見

45、的時候，請打電話而不要寫信。人們在電話里說話會隨便一些，出于法律上原因，他們通常不會愿意將某些保留意見寫下來，而在電話里他們并不介意給一些這方面的暗示。你可能會發(fā)現(xiàn)，許多負面的意見都是以暗示或建議形式出現(xiàn)的，而在電話里表達這些意見比寫下來要容易得多。如果你認為有些事被有意回避了（證明人不說的事可能會很說明問題），你可以進一步提問，但是不要試圖逼迫證明人說任何詆毀他人的話——誹謗罪的法律適用于電話提供的證明。 除非證明人告訴你有關(guān)應聘者一些真正可怕的事情，比如，他們因盜竊而被解雇（未必他們會這樣），你不應該太看重一個人所說的有關(guān)應聘者的那些話。另一方面，如果你完全不去注意它，聽取證明人的

46、意見從開始就會毫無意義。所以，你需要找到一個合適的度。 總之，你應該留心的是任何能夠進一步證實你已經(jīng)有的對應聘者的擔心。除了覺得他們確實不是通力合作者之外，如果你認為他們恰好適合這份工作，而證明人暗示這一點也是他們體會的話，你應該豎起耳朵。要問問他們是否看到過應聘者與團隊一塊兒工作，如果有這樣的情形，再問問團隊是否感到滿意。 與多個證明人談話總是值得的，因為兩三個人都重復著同樣的保留意見明顯地開始顯得更加有說服力。然而，不要忘記你自己對有關(guān)崗位的要求。如果兩個證明人說應聘者確實不是一個通力合作者，而你又不需要他們是這種類型的人的時候，你可能更有理由感到寬慰而不是擔心。 審查資格

47、 很少有經(jīng)理會審查一個應聘者的資格。但是，有時候這樣做是重要的，現(xiàn)在就是這樣做的時候。你不會總需要這樣做，但是，在兩種情況下你應該去審查資格。 1 如果你哪怕有一點懷疑他們列出的資格中有假。 2 如果資格對他們從事工作的能力至關(guān)重要，比如會計師資格。在這種情況下，即便你確信應聘者是在講真話，你也應該審查一下。 與學校、學院、大學或培訓提供者聯(lián)系，請他們?yōu)槟愦_認應聘者的資格。如果應聘者是會對他們資格做假的那類人，即便這個資格對完成工作并非必不可少，那么，資格審查可以消除你對他們適合與否的疑慮。所以，如果你認為有可能他們并沒有真正從哈佛獲得工商管理碩士學位，在你提供給他們工作之前，

48、要好好審查一下。 提供工作 你一旦做出決定，要以電話或書信方式告訴他們已經(jīng)入選，但是要等到應聘者接受工作之后，才能回絕你后面的兩個或三個選擇。一旦應聘者確認接受工作，要寫信給每一位落選的應聘者。要保證你會小心斟酌拒絕信中的措辭，以便使收信人對你的機構(gòu)留下一種溫暖的感覺。 如果沒有合適的人怎么辦？ 經(jīng)理們需要吸取的最沉痛的教訓之一是，給不適合的人提供工作是毫無意義的。如果沒有合適的應聘者，就不要任用任何人。再看看你是怎樣做招聘廣告的，然后，再仔細檢查一下招聘過程，或者在別的地方進行招聘，以便吸引不同類型的求職者。 你也應該考慮你的要求是否過分。如果你想要一名公關(guān)助理，你在尋找

49、有幾年經(jīng)驗、在職業(yè)上有抱負有高志向的求職者，你未必能找到一人。這些人經(jīng)過幾年的工作可能到現(xiàn)在都至少是公關(guān)經(jīng)理了。他們不想當助理，你也未必能找到符合你的人員描述條件的人，除非你調(diào)整你的人員描述使它更加現(xiàn)實。所以，要做好準備來檢查你的條件，以確保你不是在尋找一個并不存在的人。 許多經(jīng)理覺得他們必須任用某人，因為下期通訊必須有人組織，他們等不及將整個招聘過程全部重來一次。但是，要想一想如果你任用不合適的人，只要他待在這個崗位上，這項工作就不能有效地得到完成，你可能會有一個悶悶不樂的職員。所有這一切對你影響極壞，無論如何你遲早會不得不再重復一次招聘程序——很少有人會長期待在他不適合的崗位上。

50、這對你任用的人也是不公平的。你在給他們提供工作，而你知道他們可能對這份工作并不滿意，不能因工作出色而得到在一個更加適合的崗位中可能獲得的提升。你可能會使他們的職業(yè)以及你部門的效率陷入困境。 應該有一個更好的辦法。以短期合同雇傭某人；推遲對當前編輯的提拔；或者在調(diào)任公關(guān)經(jīng)理之后請他們保留編輯工作1～2個月；停止出版一期通訊；讓團隊中其他人來承擔這份工作，使用公關(guān)代理來出版下一期或下兩期通訊……你將思考一些辦法。 練就你的絕招：你空缺崗位的應聘者中有符合人員描述條件的嗎？你能與這個人共事嗎？通過聽取證明人的意見和審查資格來幫助你做出決定。如果你感到滿意，要讓應聘者知道。如果你不滿意，不要

51、將工作給予不符合條件的人——這樣不解決問題。重新考慮比后悔要好。 小 結(jié) 衡量經(jīng)理們的主要標準之一是團隊的效率。如果你有一個快樂的團隊，在那里每個人都擅長他們的工作，你的員工流動就少，因為新招聘的員工能與你共事很長時間，你的經(jīng)理同事會羨慕你，而你的資深經(jīng)理和領導會欽佩和尊重你。達到所有這些的關(guān)鍵是學習專業(yè)的和有效的選擇技巧。 1制定職務說明書 審查現(xiàn)有的職務說明書，看看它是否仍然合適； 確定工作的目標； 列出主要的職責和任務； 概述工作條件和社會環(huán)境； 說明職業(yè)發(fā)展的機會。 2寫出人員描述，描述理想應聘者具備的條件 技能和經(jīng)驗； 資格

52、； 個人品質(zhì)。 3廣告招聘空缺崗位 考慮在哪里做廣告； 提供盡可能多的重要信息； 給求職者一個對機構(gòu)盡可能好的印象。 4準備面試 準備實用的做法——歡迎應聘者，防止打擾，安排場所； 準備介紹； 準備你要提的問題——有關(guān)工作和人員方面； 準備你要提供給應聘者的有關(guān)崗位和機構(gòu)的信息； 對下一步做出決定——通知函、第二次面試或其他。 5客觀地進行面試 介紹背景； 傾聽，要表現(xiàn)出你在傾聽； 探究任何有疑惑的地方； 如果你仍然擔心，要說出來； 做簡單記錄，過后再充實它。 6做最終的選擇 對照崗位的

53、要求來衡量每個應聘者; 初選時聽取證明人的意見; 審查你有疑問的資格或者對工作必不可少的資格; 如果沒有人適合這個工作，重新做廣告并重新開始——決不要任用不適合的人。 第二絕招:紀律與評價 紀律與評價(1 經(jīng)理能夠一對一地處理與員工的關(guān)系是至關(guān)重要的，即使這意味著要涉及棘手或不愉快的主題。如果你要駕馭團隊，并且獲得團隊的尊敬，你必須能夠有效地進行兩種類型的談話（除了我們已經(jīng)談到的求職面試之外）：紀律談話與評價談話。 很少有經(jīng)理喜歡對員工進行紀律談話，但是如果你知道你在做什么并確信你在以盡可能好的方式處理談話，那么，談話就會容易得多。 何時因某人業(yè)績差而進行紀

54、律談話； 如何準備一次紀律談話； 如何進行談話； 采取進一步行動。 練就你的絕招：一次評價談話是一個增強積極性和提高業(yè)績，以及發(fā)現(xiàn)和解決問題的大好機會。但是，除非你知道如何去評價員工，否則這種談話就不會取得這些效果。 充分準備談話，鼓勵被評價者說話，發(fā)現(xiàn)和處理任何有問題的領域，商定一個行動計劃。 談話準則 不管你在進行哪種談話，你應該遵循某些普遍的準則。這些準則會帶給你的雇員一些無言的信號，從而加強你們的關(guān)系，創(chuàng)造出一種有助于談話的氛圍。談話要在一種正式的場合——你不應該在午餐時間到樓下小酒館里進行，或者在員工的工作臺旁邊即興地進行——但是談話也應該是放松的

55、，要不然，被談話人就會放不開，也不會像你需要的那樣去說。所以，你的準備工作都是為了營造一種既輕松又嚴肅的氛圍。 預先早通知 和你一樣，你的員工也需要準備談話。評價談話應該早做計劃，并在被談話者同意的時間進行。如果你能避免，就不要改動計劃——他們不是在那里任憑你擺布的，等著你調(diào)整日程表，將其他事情都安排停當。變動一次評價談話會給人一個信號，說明這種談話不如你為之變更的事情那樣重要。如果你要你的員工覺得自身不可或缺的，就要讓他們知道，他們的評價談話是重要的。 對于紀律談話，需要注意的就少些，只是告訴雇員你想與他們談話，或許確定在第二天一個雙方認為合適的時間進行。如果你知道要等到下星

56、期從馬德里回來后才能見他們的話，就不要讓他們焦慮太久，要等到回來后你想進行談話的時候才告訴他們。如果問題很嚴重，他們會知道談話是什么內(nèi)容。但是，如果他們問，只能告訴他們一般的解釋，比如“我想我們應該談一談最近給客戶發(fā)貨的延誤數(shù)量方面的事情”。 安排談話場所 在布置會議室的時候，重要的是要避免桌子這一傳統(tǒng)的障礙物，即你們中的一人坐在桌子的一邊。特別是如果你的椅子又大又舒服，而另一個椅子則又小又硬，這會造成心理障礙和有形障礙。為了嚇唬員工、保證他們不開口，或者如果在紀律談話中，員工是愛尋釁的，要激怒他們跨過桌子來揍你，這樣做才是一個絕好的安排。這種場地布置并不能幫助你解決問題，也不能營造輕

57、松的談話氣氛。 所以，你應該怎樣就坐？理想的安排是，在差不多直角的位置準備兩把舒適的椅子。這樣就避免了你們相對就坐而造成面對面的、正視的感覺。在你們之間放一張咖啡桌，用來放紙巾和咖啡杯，不要用辦公桌，因為咖啡桌較低，不會構(gòu)成一個障礙。 在一個理想的環(huán)境里，每一個經(jīng)理都會有一個辦公室——或者能夠使用辦公室——這樣就能夠進行這種座位安排。當然，有些辦公室會恰好沒有舒適的椅子。如果你有可能對這種情況做補救，就要這樣去做。如果你確實不能，你是否能夠去借椅子？或者說，如果沒借成，是否能夠借用另外一間辦公室或房間？通常它同你的辦公室一樣，但是，有一句告誡的話：如果你在自己的領地，這有助于加強你的權(quán)

58、威和你對談話的控制。對于大多數(shù)談話，這不應該是什么問題，但是，如果你正在與一個可能愛挑釁的員工進行一個嚴肅的紀律談話，你可能會更加樂意待在自己的場地上。 如果你的辦公室沒地方放舒適的椅子，你又不能去別的地方，至少保證你和被談話人坐成直角的位置——轉(zhuǎn)動他們的椅子對準桌子的一頭——要確保兩把椅子有類似的風格和舒適度。 介紹背景情況 你想證明這次談話是重要的，你想表明你已經(jīng)為這個人留出了時間，你對他們是認真的。首先要做的是要確保你不會被打擾，當有人來打擾，要當他們的面安排停當。 要表明你正在為被談話人傾注時間的另一個關(guān)鍵方法就是，當他們到達時給他們一杯咖啡或茶。你可能覺得，按照針對同

59、一主題的其他紀律談話的做法，對于一次嚴肅的紀律談話來說，這樣做是不恰當?shù)摹５菍τ谠u價談話以及大多數(shù)紀律談話，這樣做就定下一種友好的基調(diào)，并且表明你不會倉促行事。像我們后面將要看到的那樣，應該早發(fā)現(xiàn)紀律問題，應該以一種“我們應該如何解決它”的口吻來處理——在一杯咖啡或一杯茶之后能更加容易營造這種氣氛。 另外一小點，如果你認為你的被談話人有可能變得心煩意亂、開始抽泣，不要忘記將一盒紙巾不顯眼地放在旁邊。在這種情形下，再沒有比沒有紙巾更令人不自在的了，將紙巾遞給被談話人往往是一種有用的理解姿態(tài)。 使對方放松 許多人即使明知自己擅長工作，面對的是一次評價談話，都會在被叫去見老板時變得很緊

60、張。如果你在進行一次紀律談話，你應該仍然能夠讓對方放松，這是你為了找到一種友善地解決問題的辦法的最好選擇。你將要向他們表明,你可能不滿意他們業(yè)績的某個方面，而你沒有對他們個人存有偏見。所以，微笑，注視對方，對被談話人采取一種友好的態(tài)度。 通過向被談話人提出大量的開放型問題來鼓勵他說話——對這些問題他們不能簡單地用是或不是回答。在一個評價談話中，在你坐下來開始真正談話之前，閑聊一兩分鐘，你可以使一名非常緊張的員工放松。 紀律談話 練就你的絕招：紀律談話的整個形象是相當恐怖的。它就像是你由于沒有做作業(yè)，——或更糟糕的是——被發(fā)現(xiàn)躲在自行車棚后面抽煙，而被叫去見主管老師。這會使人浮

61、現(xiàn)出這樣的情景，即一個權(quán)威人物漲紅著臉并以高高的嗓門和憤怒的聲調(diào)說話，直至你放聲大哭、感覺非常丟臉。當你是經(jīng)理的時候，你就不得不扮演這種權(quán)威人物的角色。 然而，令人欣慰的是紀律談話不必一定像那樣。如果這種談話確實是那樣的話，它們就不會很有效。這種辦法用于紀律談話只會造成怨恨和令人不快的感覺。你不會決定不再在自行車棚后面抽煙，你只是決心不讓人再看到罷了。更有甚者（至少在你的想象中），你會數(shù)小時后溜進學校，在主管老師的辦公室里吸煙，在皮面的書桌上捻滅香煙。這種態(tài)度，當它被移植到工作場所的時候，幾乎不會將部門或團隊團結(jié)在你身邊，成為一個強大的、緊密的集體。不——你所需要的是一種截然不

62、同的方法，那種方法將改正問題，使員工感到他們對團組的貢獻是重要的。 杰出的團隊和部門可以持續(xù)工作數(shù)年而不會有成員必須接受紀律談話。如果你選擇了合適的人做這項工作，給他們設定了明確的目標，鼓勵和激勵他們，當他們出現(xiàn)問題的時候，要聆聽他們的傾訴，那么，他們中的任何人都沒有理由需要紀律談話。值得思考的是，如果你發(fā)現(xiàn)紀律問題，有可能是你在什么地方出了錯。但是，事情不總是這樣——你可能任用了一名難相處的、不適合工作的雇員——但是如果你一直在管理你的團隊或部門，你也必須承擔責任。承認這一點不僅有助于解決問題，防止它反復，而且，當你第一次處理員工的這種事情的時候，它也有助于你采取一種更加寬容的做法。

63、 何時進行紀律談話 那么，你應該什么時候提出這個問題？首先，你需要考慮你是否真的有紀律問題。如果一名雇員只是犯了一個錯誤，這不應該是一個紀律問題。如果你的員工工作態(tài)度是積極的，假如犯錯誤，他們可能會覺得很糟糕，你的緘默不語會使他們覺得更加難受，或許他們會下定決心不再重蹈覆轍。難道你自己沒有犯過錯誤嗎？ 在這種情況下，對人苛刻會導致相反的結(jié)果：它表明你不承認他們的誠實和努力，你認為除非你告訴他們，他們不會對他們的錯誤感到難過。相反地，如果你是寬容的，他們會感謝你承認他們的付出，他們會決心在將來為你更加努力工作。 所以，如果你部門中一個忠實的成員犯了一個誠實的錯誤，要確保他們承認錯誤，找出它背后的原因，防止反復。但是，不要對他們進行紀律談話。 早發(fā)現(xiàn)問題 如果錯誤重復出現(xiàn)，你覺得原因是在于這個人對解決問題關(guān)注不夠，這時就要進行一次紀律談話了。只要你意識到有可能出問題，你就應該這樣做。許多經(jīng)理想拖延，希望問題自行解決，免去進行紀律談話的折磨。然而，如果你什么都不做，紀律問題不會自行消失。問題會變得更糟，并使談話變得比原本更加令人擔心。 當問題仍然相對輕微的時候，解決起來就比較容易。如果負責計劃和監(jiān)督向客戶發(fā)貨的人上周聽任發(fā)貨延誤了三四次，而通常你每月只有一兩次的延誤，現(xiàn)在就把他們叫來討論這個問題。它仍是一個相對小的問題，你可以友好地進行