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1、第一章 內部環(huán)境類應用指引 2010 年 4 月 26 日，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門在北 京召開聯(lián)合發(fā)布會， 隆重發(fā)布了 《企業(yè)內部控制配套指引》 （以下簡稱配套指引） 。 該配套指 引連同 2008 年 5 月發(fā)布的 《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》 ， 共同構建了中國企業(yè)內部控制規(guī)范體 系， 自 2011 年 1 月 1 日起首先在境內外同時上市的公司施行， 自 2012 年 1 月 1 日起擴大到 在上海證券交易所、 深圳證券交易所主板上市的公司施行； 在此基礎上， 擇機在中小板和創(chuàng) 業(yè)板上市公司施行。同時，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。

2、 配套指引由 21 項應用指引 （此次發(fā)布 18 項， 涉及銀行、 證券和保險等業(yè)務的 3 項指引 暫未發(fā)布） 、 《企業(yè)內部控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》組成。 關于應用指引的分類 應用指引可以劃分為三類， 即內部環(huán)境類指引、控制活動類指引、 控制手段類指引，基 本涵蓋了企業(yè)資金流、實物流、人力流和信息流等各項業(yè)務和事項。 對比： 基本規(guī)范五要素：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監(jiān)督。 內部控制基本規(guī)范五要素與應用指引對比表 內部環(huán)境 內部環(huán)境 內部控制應用指引第 1 號——組織架構 風險評估 內部控制應用指引第 2 號——發(fā)展戰(zhàn)略 內部控制應用

3、指引第 3 號——人力資源 內部控制應用指引第 4 號——社會責任 內部控制應用指引第 5 號——企業(yè)文化 控制活動 控制活動 內部控制應用指引第 6 號——資金活動 7 號——采購業(yè)務 8 號——資產管理 9 號——銷售業(yè)務 10 號——研究與開發(fā) 11 號——工程項目 12 號——擔保業(yè)務 13 號——業(yè)務外包 內部控制應用指引第 內部控制應用指引第 內部控制應用指引第 內部控制應用指引第 內部控制應用指引第 內部控制應用指引第 內部控制應用指引第 14 號——財務報告 控制手段 內部控制應用指引第 15 號——全面預算 內部控制應用指引第 16 號——合同管理

4、 信息與溝通 內部控制應用指引第 17 號——內部信息傳遞 18 號——信息系統(tǒng) 第一章 內部環(huán)境類應用指引 內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎， 工實施控制活動和履行控制責任的態(tài)度、 支配著企業(yè)全體員工的內控意識， 影響著全體員 認識和行為。 內部環(huán)境類指引有 5 項， 包括組織架 構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和社會責任等指引。 內部環(huán)境類應用指引框架 內部控制應用指引第 構的運行 內部控制應用指引第 略的實施 內部控制應用指引第 1 號——組織架構 2 號——發(fā)展戰(zhàn)略 3 號——人力資源 3 章 11 條 總則 3 章 11 條 總則 3 章 14 條 總

5、則 人力資源的使用與退出 4 號——社會責任 5 章 21 條 總則 環(huán)境保護與資源節(jié)約 促進就業(yè)與員工權益保護 5 號——企業(yè)文化 3 章 11 條 總則 組織架構的設計 組 織 架 發(fā)展戰(zhàn)略的制定 發(fā) 展 戰(zhàn) 人力資源的引進與開發(fā) 安全生產 產品質量 企業(yè)文化的建設 企 業(yè) 文 化的評估 一、內部控制應用指引第 1 號——組織架構 《企業(yè)內部控制應用指引第 1 號——組織架構》 指出， 組織架構是指企業(yè)按照國家有關 法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結合本企業(yè)實際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層 和企業(yè)內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要

6、求的制度安排。 組織架構指引著力解決企業(yè)應如何進行組織架構設計和運行， 核心是如何加強組織架構 方面的風險管控。 （一）關于組織架構的本質 組織架構的本質，可從治理結構和內部機構兩個層面理解。 治理結構即企業(yè)治理層面的組織架構。 它是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟關系 的法人所必備的組織基礎。 具體是指企業(yè)根據(jù)相關的法律法規(guī)， 設置不同層次、 不同功能的 法律實體及其相關的法人治理結構，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟嗬? 履行相應義務，以保障各利益相關方的基本權益。 內部機構則是企業(yè)內部機構層面的組織架構。 它是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要， 分別設置 不同層次的

7、管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團隊。 關于組織架構設計和運行的主要風險， 組織架構指引從治理結構和內部機構兩個角度作 了描述。 從治理結構層面看， 主要風險在于： 治理結構形同虛設， 缺乏科學決策、良性運行機制 和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 從內部機構層面看， 主要風險在于： 內部機構設計不科學，權責分配不合理， 可能導致 機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。 （二）關于組織架構的設計 組織架構的設計主要原則： 一要依據(jù)法律法規(guī)； 二要有助于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略； 三要符合管 理控制要求；四要能夠適應內外環(huán)境變化。 1 .企業(yè)治理結構設計的一般

8、要求 治理結構涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)應當根據(jù)國家有關法律法 規(guī)的規(guī)定，按照決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構相互獨立、權責明確、相互制衡的原則，明 確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。 2 .上市公司治理結構的特殊要求 上市公司治理結構的設計，應當充分反映其“公眾性” 。其特殊之處主要表現(xiàn)在： （ 1）建立獨立董事制度。上市公司董事會應當設立獨立董事，獨立董事應獨立于所受 聘的公司及其主要股東。獨立董事不得在上市公司擔任除獨立董事外的其他任何職務。 （ 2）董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設的審計委員會、薪酬與考核

9、 委員會中， 獨立董事應當占多數(shù)并擔任負責人， 審計委員會中至少還應有一名獨立董事是會 計專業(yè)人士。 （ 3）設立董事會秘書。上市公司應當設立董事會秘書，在上市公司實務中，董事會秘 書是一個重要的角色， 其負責公司股東大會和董事會會議的籌備， 文件保管以及公司股東資 料的管理，辦理信息披露事務等事宜。 3 .國有獨資企業(yè)治理結構設計的特殊要求 國有獨資企業(yè)是我國比較獨特的企業(yè)群體， 其治理結構設計應充分反映其特色。 主要表 現(xiàn)在： （ 1）國有資產監(jiān)督管理機構代行股東（大）會職權。國有獨資企業(yè)不設股東（大）會， 由國有資產監(jiān)督管理機構行使股東（大）會職權。 國有獨資企業(yè)董事

10、會可以根據(jù)授權部分行使股東 （大） 會的職權， 決定公司的重大事項， 但公司的合并、 分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券， 必須由國有資產監(jiān)督 管理機構決定。 （ 2）國有獨資企業(yè)董事會成員中應當包括公司職工代表。 （ 3）國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產監(jiān)督管理機構委派；但是監(jiān)事會成員中的職 工代表由公司職工代表大會選舉產生。 （ 4）外部董事由國有資產監(jiān)督管理機構提名推薦，由任職公司以外的人員擔任。外部 董事在任期內，不得在任職企業(yè)擔任其他職務。 4 .內部機構的設計 （ 1）在內部機構設計過程中，應當體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職 務， 對因

11、機構人員較少且業(yè)務簡單而無法分離處理某些不相容職務時， 企業(yè)應當制定切實可 行的替代控制措施。 （ 2）企業(yè)應當制定組織結構圖、業(yè)務流程圖、崗（職）位說明書和權限指引等內部管 理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。 5 .對“三重一大”的特殊考慮 企業(yè)的重大決策、 重大事項、 重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等， 應當按照規(guī)定的權 限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。 （三）關于組織架構的運行 組織架構指引明確提出， 企業(yè)應當根據(jù)組織架構的設計規(guī)范， 對現(xiàn)有治理結構和內部機 構設置進行全面梳理， 確保本企業(yè)治理結構、 內部機構設置和運行機

12、制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度 要求。 1 .從治理結構層面看，應著力從兩個方面入手： 一是，關注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。 二是，關注董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。 2 .從內部機構層面看，應著力關注內部機構設置的合理性和運行的高效性。 從合理性角度梳理， 應重點關注： 內部機構設置是否適應內外部環(huán)境的變化； 是否以發(fā) 展目標為導向；是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產率。 從運行的高效性角度梳理， 應重點關注： 內部各機構的職責分工是否針對市場環(huán)境的變 化作出及時調整。 二、內部控制應用指引第 2 號——發(fā)展戰(zhàn)略 （一）如何制定發(fā)

13、展戰(zhàn)略 1 .要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會， 或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作， 履行相 應職責。 戰(zhàn)略委員會對董事會負責， 委員包括董事長和其他董事。 戰(zhàn)略委員會委員應當具有較強 的綜合素質和實踐經(jīng)驗。 戰(zhàn)略委員會主席應當由董事長擔任； 委員中應當有一定數(shù)量的獨立 董事， 以保證委員會更具獨立性和專業(yè)性。 必要時， 戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔任 顧問，提供專業(yè)咨詢意見。 戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。 為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處， 企業(yè)除了在董事會層面設立戰(zhàn)略委員會外， 還 應在內部機構中設

14、置專門的部門或指定相關部門，承擔戰(zhàn)略委員會有關具體工作。 2 .要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內外部因素 （ 1）分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。外部環(huán)境是制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響因素，應 當著重分析環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響， 同時評估有哪些機會可以挖 掘，以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。 （ 2）分析內部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內部資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要制約條件，分 析企業(yè)擁有的內部資源和能力， 應當著重分析這些資源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地 位，與競爭對手相比，企業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢。 3.要科學編制發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。 其中

15、， 發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核 心和基本內容， 是在最重要的經(jīng)營領域對企業(yè)使命的具體化， 表明企業(yè)在未來一段時期內所 要努力的方向和所要達到的水平。 戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃， 表明企 業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。 關于發(fā)展目標的編制，有幾點值得注意： 第一，發(fā)展目標應當突出主業(yè)。 第二，發(fā)展目標不能過于激進，否則可能導致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。 第三，發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，應當報經(jīng)股東（大）會批準后付諸實施。 （二）如何實施發(fā)展戰(zhàn)略 科學制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的過程， 實

16、施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工程。 企業(yè)只有重視 和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施， 在所有相關目標領域全力推進， 才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉 變?yōu)楝F(xiàn)實，鑄就成核心競爭力。 1 .著力加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導 要本著“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，卓有成效地發(fā)揮企 業(yè)經(jīng)理層在資源分配、內部機構優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、 考核激勵相關制度建設等 方面的協(xié)調、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。 2 .著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實 第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。 第二，要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算。 第三， 要進一步將年度預算細分為季

17、度、 月度預算， 通過實施分期預算控制， 促進年度 預算目標的實現(xiàn)。 3 .著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施 （ 1）要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。 （ 2）要優(yōu)化調整組織結構。 （ 3）要整合內外部資源。 （ 4）要相應調整管理方式。由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉變，為發(fā)展戰(zhàn) 略的有效實施提供強有力的支持。 4.著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓工作 （三）如何實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉型 1 .要加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的監(jiān)控 2 .要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略 3 .要搶抓機遇順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型 三、內部控制應用指引第 3號——人力資源 《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2010-2020

18、 年） 》把人才問題提到了前所未有的高度， 明確指出“人才是社會文明進步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推動力量” 。 （一）人力資源管理的主要風險 人力資源指引按照優(yōu)化人力資源的要求， 明確指出了人力資源管理至少應當關注三個方 面的重要風險： 1 .人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實 現(xiàn)。這一風險側重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層的高管人員。 2 .人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經(jīng)營 效率低下或關鍵技術、 商業(yè)秘密和國家機密泄漏。 這一風險側重于企業(yè)的專業(yè)技術人員， 特 別是掌握企業(yè)發(fā)展命脈核心技術的專

19、業(yè)人員。 3 .人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。這一風險側重于企業(yè)辭 退員工、解除員工勞動合同等而引發(fā)的勞動糾紛。 （二）人力資源的引進與開發(fā) 從量上看， 人力資源的引進要依據(jù)年度人力資源需求計劃； 從質上看， 人力資源引進要 符合相關能力框架、 知識結構和綜合素質； 從層次上看， 人力資源的引進要注意區(qū)分高級管 理人員、專業(yè)技術人員和一般員工。同時，人力資源的開發(fā)也應依據(jù)相應的管理要求。 1 .高管人員的引進與開發(fā) 企業(yè)應當制定高管人員引進計劃， 要提交董事會審議通過后實施。 董事會在審議高管人 員引進計劃時， 應當關注高管人員的引進是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

20、略， 是否符合企業(yè)當前和長遠 需要，是否有明確的崗位設定和能力要求，是否設定了公平、公正、公開的引進方式。 2 .專業(yè)技術人員的引進與開發(fā) 專業(yè)技術人員的引進， 既要滿足企業(yè)當前實際生產經(jīng)營需要， 同時又要有一定的前瞻性， 適量儲備人才， 以備急需；既要注重專業(yè)人才的專業(yè)素質、科研能力， 同時也應注意其道德 素質、協(xié)作精神以及對企業(yè)價值觀和文化的認同感。 3 .一般員工的引進與開發(fā) 一般員工通常具有流動性強的特點， 因此往往成為企業(yè)年度人力資源引進工作的重要內 容。 為確保企業(yè)生產經(jīng)營正常運轉， 企業(yè)應當根據(jù)年度人力資源計劃和生產經(jīng)營的實際需要， 通過公開招聘方式引進一般員工

21、。 在此過程中， 企業(yè)應當嚴格遵循國家有關法律法規(guī)的要求 . 企業(yè)要根據(jù)組織生產經(jīng)營需要， 不斷拓展一般員工的知識和技能， 加強崗位培訓， 不斷提升 一般員工的技能和水平。 要善待一般員工， 在最低工資標準、 保險保障標準等方面嚴格按照國家或地區(qū)要求辦理， 努力營造一種寬松的工作環(huán)境。 （三）人力資源的使用與退出 1.人力資源的使用 企業(yè)應當設置科學的業(yè)績考核指標體系， 對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評 價，以此作為確定員工薪酬、職級調整和解除勞動合同等的重要依據(jù)。 （ 1）人力資源的績效考評結果應當著重運用于改進工作績效、薪酬及獎金的分配、職 務調整、培訓與再教育

22、、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及作為員工退出的重要依據(jù)等多方面。 （ 2）在人才的使用過程中，還要注意策略，通過對人才壓擔子、給路子、搭梯子、促 進人才的快速成長。 （ 3） 要尊重人才成長規(guī)律， 善于克服人力資源管理的 “疲勞效應” 。 在人才發(fā)展最好時， 要適時地調整崗位和職位，使之始終處于亢奮期和臨戰(zhàn)狀態(tài)。 2.人力資源的退出 人力資源的退出必須以科學的績效考核機制為前提，同時還需要相關的環(huán)境支撐。 第一，要在觀念上將人員退出機制納入人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)文化之中。 第二，要建立科學合理的人力資源退出標準，使人力資源退出機制程序化、公開化。 第三， 人力資源退出一定要建立在遵守法律

23、法規(guī)的基礎上， 嚴格按照法律規(guī)定進行操作。 四、內部控制應用指引第 4 號——社會責任 （一）企業(yè)應當履行哪些社會責任 《企業(yè)內部控制應用指引第 4 號——社會責任》 規(guī)定企業(yè)履行的社會責任包括安全生產、 產品質量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等方面。這是就一般企業(yè)而言， 特殊行業(yè)的企業(yè)應履行的社會責任不完全相同。 1 .安全生產 企業(yè)如何實現(xiàn)安全生產，社會責任指引規(guī)定了以下方面： 一是建章建制，建立健全安全生產管理機構。建章建制的關鍵是落實到位。 二是不斷加大安全生產投入和經(jīng)常性維護管理。 三是開展員工安全生產教育，實行特殊崗位資格認證制度。 四是建立安全

24、生產事故應急預警和報告機制。 2 .產品質量 一是建立健全產品質量標準體系。 二是嚴格質量控制和檢驗制度。 三是加強產品售后服務。 3 .環(huán)境保護與資源節(jié)約 一是轉變發(fā)展方式，實現(xiàn)清潔生產和循環(huán)經(jīng)濟。 二是依靠科技進步和技術創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。 三是建立完善監(jiān)測考核體系，強化日常監(jiān)控。 4 .促進就業(yè) 促進員工就業(yè)是企業(yè)社會責任的重要體現(xiàn)。 保障就業(yè)、 穩(wěn)定就業(yè)， 是社會穩(wěn)定和發(fā)展的 大計。 5 .保護員工合法權益 6 .重視產學研用結合 7 .支持慈善事業(yè) （二）企業(yè)如何履行社會責任 1 .企業(yè)負責人要高度重視強化企業(yè)履行社會責任， 很大程度上取決于企

25、業(yè)負責人的意識 和態(tài)度。 2 .建立和完善履行社會責任的體制和運行機制要把履行社會責任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 3 .建立企業(yè)社會責任報告制度發(fā)布社會責任報告，是企業(yè)履行社會責任的重要組成部 分。發(fā)布企業(yè)社會責任報告，讓股東、債權人、員工、客戶、社會等各方面知曉自己在社會 責任領域所做的工作、所取得的成就。 五、內部控制應用指引第 5號——企業(yè)文化 企業(yè)文化是指企業(yè)在生產經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、 經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。 （一） 企業(yè)文化在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用 1 .企業(yè)文化建設可以為企業(yè)提供精神支柱。 2

26、 .企業(yè)文化建設可以提升企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素， 是企業(yè)競爭中 最具有長遠和決定性影響的內在因素。 3 .企業(yè)文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證。 《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》明確指出， “企業(yè)應當加強文化建設，培育積極向上的價值 觀和社會責任感， 倡導誠實守信、 愛崗敬業(yè)、 開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神， 樹立現(xiàn)代管理理念， 強化風險意識。 ” （二）如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化 1 .要注重塑造企業(yè)核心價值觀。 核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、 努力使全體員工都必需信奉的信條， 體現(xiàn)了 企業(yè)核心團隊的精神。 為此

27、，應當注重以下方面： 一要著力挖掘自身文化。 要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內部條件出發(fā)， 把共性和個性、 一般和個別有機地結合 起來，總結出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風格。 二要著力博采眾長。 要緊緊把握先進文化的前進方向， 廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文 化成果。 三要根據(jù)塑造形成的核心價值觀指導企業(yè)的實際行動。 2 .要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。 3 .要充分體現(xiàn)以人為本的理念。 “以人為本”是企業(yè)文化建設應當信守的重要原則。 4 .要強化企業(yè)文化建設中的領導責任。 （三）如何解決并購重組中的文化整合 我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中， 應當重視并購相關風險，

28、 尤其應防止 忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。 企業(yè)并購失敗風險主要發(fā)生在兩個階段， 即企業(yè)并購交易開始前可研階段和并購完成后 整合階段。 企業(yè)并購完成后，應當特別注重文化整合。 一要在組織架構設計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。 二要在并購交易完成后企業(yè)運行中，進行深度的文化整合。 應當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企 業(yè)文化的有效對接。 （四）如何實現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新 企業(yè)文化形成并用以指導領導和全體員工行為后，應當保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。 第一，要著力構建企業(yè)文化評估體系。 著力關注以下主要內容： 董事、 監(jiān)事、 經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設中的責 任履行情況； 全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感； 企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性。 第二，要著力根據(jù)綜合評估結果推進企業(yè)文化創(chuàng)新 既要鞏固和發(fā)揚文化建設取得的成果， 又要針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)文化缺失， 研究 分析深層次的原因， 及時采取措施加以改進， 以此推進企業(yè)文化建設； 在此基礎上，還要結 合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調整以及企業(yè)內外部政治、 經(jīng)濟、技術、資源等因素的變化，著力在價值觀、 經(jīng)營理念、管理制度、品牌建設、企業(yè)形象等方面持續(xù)推動企業(yè)文化創(chuàng)新。