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1、2021-12-1214.1 4.1 組織設計（組織設計（organization designorganization design）組織的含義與特征組織的含義與特征 組織是計劃工作的繼續(xù)，是有效管理的基礎。組織是計劃工作的繼續(xù)，是有效管理的基礎。 含義：含義：一個實體一個實體為了達到某個特定目標，經(jīng)過分工合作為了達到某個特定目標，經(jīng)過分工合作? 及按及按不同層次明確各成員的權(quán)力與責任而形成的一群人的集合不同層次明確各成員的權(quán)力與責任而形成的一群人的集合。 一個過程一個過程設計組織結(jié)構(gòu)、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，并使設計組織結(jié)構(gòu)、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用、完成組織目標的整個過程。組

2、織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用、完成組織目標的整個過程。? 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)一個組織的整體格局，表明責權(quán)關(guān)一個組織的整體格局，表明責權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡形式。系的網(wǎng)絡形式。2021-12-122 組織設計的基本原則組織設計的基本原則n1 1、因事設職與因人設職原則、因事設職與因人設職原則n2 2、權(quán)責利明確且對等、權(quán)責利明確且對等權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力支配資源的能力責任責任:對后果應承受的義務對后果應承受的義務原則原則:有多大的權(quán)力就應負多大的責任有多大的權(quán)力就應負多大的責任;或負多或負多大的責任就應有多大的責任大的責任就應有多大的責任權(quán)力大于責任權(quán)力大于責任濫用權(quán)力濫用權(quán)力,交學費交學費責任大于權(quán)力責任大于權(quán)力巧

3、婦難做無米之炊巧婦難做無米之炊3中國人關(guān)系的特殊性中國人關(guān)系的特殊性西方是階層社會：身份與地位認同西方是階層社會：身份與地位認同中國是關(guān)系社會：差序格局中國是關(guān)系社會：差序格局同學、同事、同鄉(xiāng)、同姓、同學、同事、同鄉(xiāng)、同姓、同好、同行、同年、同胞以同好、同行、同年、同胞以及同宗及同宗社交潤滑劑：社交潤滑劑：信任信任面子面子義氣義氣“我們的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一塊石頭丟我們的格局不是一捆一捆的柴，而是好像把一塊石頭丟在水面上發(fā)生的一圈圈推出去的波紋。每個人都是他社會在水面上發(fā)生的一圈圈推出去的波紋。每個人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。影響所推出去的圈子的中心?！辟M孝通的差序格局

4、費孝通的差序格局Diversity-orderly?Structure?vs.西方社會的團體格局西方社會的團體格局5?中國人的信任問題中國人的信任問題 傾向于信任傾向于信任個人個人而非而非制度制度 慎言慎行慎言慎行 傾向于信任傾向于信任人格人格而非而非能力能力 因人而異因人而異 信任以信任以人情交換人情交換為基礎為基礎 舍近求遠舍近求遠以身份為基礎的信以身份為基礎的信任任以過程為基礎的信以過程為基礎的信任任以能力以能力為基礎的信任為基礎的信任6?中國人的義氣問題中國人的義氣問題 義氣是最高原則義氣是最高原則 中國人的心理契約中國人的心理契約 利益分配的基礎利益分配的基礎 克己復禮克己復禮 國家

5、大義、民族大義國家大義、民族大義今天，中國人還講義氣嗎？今天，中國人還講義氣嗎？2021-12-127組織設計的基本原則組織設計的基本原則n3 3、專業(yè)化與部門化原則（分工與協(xié)作）、專業(yè)化與部門化原則（分工與協(xié)作）專業(yè)化程度專業(yè)化程度費用（單位產(chǎn)品）費用（單位產(chǎn)品）2021-12-128分工的優(yōu)缺點分工的優(yōu)點分工的優(yōu)點n熟練程度提高熟練程度提高n減少時間損失減少時間損失n發(fā)明新機器發(fā)明新機器n節(jié)約勞動成本節(jié)約勞動成本n提高質(zhì)量提高質(zhì)量n人盡其材人盡其材分工的缺點分工的缺點n工作單調(diào)工作單調(diào)n能力畸形能力畸形n官僚機構(gòu)官僚機構(gòu)n人浮于事人浮于事克服分工缺點的嘗試克服分工缺點的嘗試擴大工作范圍擴大

6、工作范圍豐富工作內(nèi)容豐富工作內(nèi)容輪換制輪換制高薪制高薪制豐富工作外內(nèi)容豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)2021-12-129有無專業(yè)特長有無專業(yè)特長工作量是否飽滿工作量是否飽滿優(yōu)點是否大于缺點優(yōu)點是否大于缺點分工的原則2021-12-12104 4、管理幅度和管理層次原則、管理幅度和管理層次原則管理幅度：一個人管理幅度：一個人直接直接有效有效管理領(lǐng)導的人數(shù)管理領(lǐng)導的人數(shù).管理幅度的影響因素：管理幅度的影響因素：?管理者本身素質(zhì)、被管管理者本身素質(zhì)、被管理者的工作內(nèi)容、工作理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境、工作能力、工作環(huán)境、工作條件等因素的影響。條件等因素的影響。效率效率 人數(shù)人數(shù) 組織管理的

7、基本原則組織管理的基本原則管理層次管理層次高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者員工員工中層管理者中層管理者 中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者 基層管理者基層管理者 基層管理者基層管理者 基層管理者基層管理者 基層管理者基層管理者員工員工員工員工典型的金典型的金字塔結(jié)構(gòu)字塔結(jié)構(gòu) 組織管理的基本原則組織管理的基本原則管理跨度管理跨度監(jiān)督管理者監(jiān)督管理者A A員工員工窄跨度窄跨度監(jiān)督管理者監(jiān)督管理者B B員工員工寬跨度寬跨度監(jiān)督管理者監(jiān)督管理者C C員工員工極寬跨度極寬跨度2021-12-1213一般而言：管理幅度一般而言：管理幅度/高層高層4-8人；基層人；基層8-15人人?管理層次管

8、理層次/3層層管理幅度與層次的關(guān)系管理幅度與層次的關(guān)系當組織規(guī)模一定時，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次之間是反方向關(guān)系。管理幅度與管理層次之間是反方向關(guān)系。兩種基本組織形態(tài)兩種基本組織形態(tài)扁平化組織扁平化組織?高聳型組織高聳型組織2021-12-1214管理幅度過寬管理幅度過寬/過窄的缺點過窄的缺點管理幅度過寬管理幅度過寬n監(jiān)督不嚴監(jiān)督不嚴n下級等上級，浪費下級等上級，浪費時間時間n下級感到不被重視下級感到不被重視n上級勞累過度上級勞累過度管理幅度過窄管理幅度過窄n管理層次增加，費用管理層次增加，費用增加增加n信息流通慢，效率低信息流通慢，效率低n管理太嚴，下屬不滿管理太嚴，下屬不滿n可

9、做的事太少，無聊可做的事太少，無聊2021-12-1215管理幅度的分析方法工作性質(zhì)工作性質(zhì)n獨立性獨立性n復雜性復雜性n協(xié)調(diào)工作量協(xié)調(diào)工作量上下級的能力上下級的能力授權(quán)程度授權(quán)程度地區(qū)間隔地區(qū)間隔2021-12-1216小組多大合適？小組多大合適？當完成任務時，小組比大組的效率高當完成任務時，小組比大組的效率高當尋找方案時，大組比小組好當尋找方案時，大組比小組好所以，用所以，用12個人或以上的找解決方案個人或以上的找解決方案用用7個人以下的人來決定執(zhí)行個人以下的人來決定執(zhí)行開多大的會也可以這樣定開多大的會也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個人的貢獻減小隨著人數(shù)的增加，組中每個人的貢獻減小20

10、21-12-12175 5、集權(quán)與分權(quán)原則、集權(quán)與分權(quán)原則集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的，如何平衡？集權(quán)與分權(quán)是相對的，如何平衡？?從組織發(fā)展的歷史看，普遍存在一種集權(quán)的傾向；從從組織發(fā)展的歷史看，普遍存在一種集權(quán)的傾向；從組織發(fā)展的現(xiàn)狀看，又側(cè)重于分權(quán)的趨勢。組織發(fā)展的現(xiàn)狀看，又側(cè)重于分權(quán)的趨勢。分權(quán)的途徑，可通過組織結(jié)構(gòu)設計中的權(quán)力劃分與主分權(quán)的途徑，可通過組織結(jié)構(gòu)設計中的權(quán)力劃分與主管人員在工作中授權(quán)來實現(xiàn)。管人員在工作中授權(quán)來實現(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)設計中，難以詳盡規(guī)定每項職權(quán)的運用，在組織結(jié)構(gòu)設計中，難以詳盡規(guī)定每項職權(quán)的運用，也難以預料每個工作人員的能力，更難以預測每個管也難以預料每

11、個工作人員的能力，更難以預測每個管理機構(gòu)可能出現(xiàn)的問題，這需要各層次主管人員在工理機構(gòu)可能出現(xiàn)的問題，這需要各層次主管人員在工作中以作中以授權(quán)方式授權(quán)方式予以補充?？梢姡瑱?quán)力劃分與授權(quán)可予以補充。可見，權(quán)力劃分與授權(quán)可以互相補充。以互相補充。2021-12-1218授權(quán)的優(yōu)缺點授權(quán)的優(yōu)點授權(quán)的優(yōu)點n上級集中精力抓大事上級集中精力抓大事n下級有積極性下級有積極性,也得到鍛也得到鍛煉煉n下級有時更了解情況下級有時更了解情況n可以迅速行動可以迅速行動,提高效率提高效率授權(quán)的缺點授權(quán)的缺點n容易失控容易失控n容易產(chǎn)生官僚容易產(chǎn)生官僚n容易失去利益容易失去利益2021-12-1219分權(quán)的優(yōu)勢：分權(quán)的優(yōu)

12、勢：?減輕最高管理層決策的負擔，并迫使其放權(quán)減輕最高管理層決策的負擔，并迫使其放權(quán)?鼓勵制定決策和承擔職責和責任鼓勵制定決策和承擔職責和責任?在決策權(quán)上給管理人員更多的自主權(quán)和獨立性在決策權(quán)上給管理人員更多的自主權(quán)和獨立性?可能增進人員的積極性可能增進人員的積極性?便于建立利潤中心、促進產(chǎn)品多樣化便于建立利潤中心、促進產(chǎn)品多樣化?有助于適應飛速變化的環(huán)境有助于適應飛速變化的環(huán)境2021-12-1220分權(quán)的局限性：分權(quán)的局限性：使得實現(xiàn)一項統(tǒng)一的政策更加困難使得實現(xiàn)一項統(tǒng)一的政策更加困難增加了分權(quán)組織協(xié)調(diào)的復雜性增加了分權(quán)組織協(xié)調(diào)的復雜性可能導致上層管理人員的部分權(quán)力失控可能導致上層管理人員的

13、部分權(quán)力失控可能受到計劃性和控制技術(shù)不夠充分的約束可能受到計劃性和控制技術(shù)不夠充分的約束可能受到?jīng)]有合格管理人員的限制可能受到?jīng)]有合格管理人員的限制涉及培訓管理人員的大量費用涉及培訓管理人員的大量費用可能得不到某些業(yè)務的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的好處可能得不到某些業(yè)務的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的好處2021-12-1221組織中的兩種關(guān)系組織中的兩種關(guān)系 直線關(guān)系：直線關(guān)系：是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。 參謀關(guān)系：參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用組織的規(guī)模越大，活

14、動越復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復雜。的關(guān)系就越復雜。6、直線與參謀原則、直線與參謀原則2021-12-1222參謀的優(yōu)劣：參謀的優(yōu)劣：好處：不同專業(yè)的專家建議好處：不同專業(yè)的專家建議?考慮問題，收集資料，分析問題，考慮問題，收集資料，分析問題，?協(xié)助經(jīng)理提高績效協(xié)助經(jīng)理提高績效局限性：削弱直線職能的危險局限性：削弱直線職能的危險?參謀責任的缺乏參謀責任的缺乏?空想空想?管理問題管理問題多頭職權(quán)多頭職權(quán) 2021-12-1223?組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)?（1）直線制）直線制?（2）職能制）職能制?（3）直線職能制）

15、直線職能制?（4）事業(yè)部制）事業(yè)部制?（5）矩陣管理制）矩陣管理制2021-12-1224（1）直線制優(yōu)點：機構(gòu)簡單，統(tǒng)優(yōu)點：機構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮，責權(quán)明確一指揮，責權(quán)明確缺點：成敗取決一人，缺點：成敗取決一人，管理很粗糙管理很粗糙適用于新建小企業(yè)，適用于新建小企業(yè)，某些軍事部門，項目某些軍事部門，項目小組小組2021-12-1225（2）職能制最大特點職能部門有權(quán)，有積極性，但違反統(tǒng)一指揮原則，下級比較反感。2021-12-1226（3）直線職能制優(yōu)點優(yōu)點n主管人員抓大事主管人員抓大事n可以保證命令的統(tǒng)一可以保證命令的統(tǒng)一n可以發(fā)揮職能人員的作用可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點缺點n職能部門橫向聯(lián)

16、系差職能部門橫向聯(lián)系差n職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾2021-12-1227 廠長廠長 職能科室職能科室 職能科室職能科室 職能科室職能科室 職能科室職能科室 車間主任車間主任 車間主任車間主任 車間主任車間主任 職能組職能組 職能組職能組 班組長班組長 班組長班組長 班組長班組長 直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 2021-12-1228（4）事業(yè)部制事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的分部方法:按產(chǎn)品分部按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按區(qū)域分部按職能分部按職能分部事業(yè)部的優(yōu)點事業(yè)部的優(yōu)點優(yōu)點優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性分部有

17、權(quán)有利有積極性靈活地應付市場靈活地應付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才便于培養(yǎng)高級管理人才缺點：缺點：總部對分部的監(jiān)督問題總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟上不合算若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟上不合算2021-12-1229 董事會董事會 總經(jīng)理總經(jīng)理CEOCEO ?總裁辦總裁辦?HR總部總部?財務總部財務總部?企管總部企管總部?事業(yè)部事業(yè)部?事業(yè)部事業(yè)部?事業(yè)部事業(yè)部?職能部門職能部門?職能部門職能部門?職能部門職能部門?職能部門職能部門?采購部門采購部門?生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門?銷售部門銷售部門? ?事業(yè)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

18、制組織結(jié)構(gòu)?2021-12-1230（5） 矩陣結(jié)構(gòu)項目小組長期化項目小組長期化優(yōu)點：目的性好，便于協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能優(yōu)點：目的性好，便于協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能人員的作用較好人員的作用較好缺點：雙重領(lǐng)導問題缺點：雙重領(lǐng)導問題適用范圍：建筑工地，軍工項目，大工適用范圍：建筑工地，軍工項目，大工程，科研攻關(guān)等程，科研攻關(guān)等2021-12-1231 總經(jīng)理總經(jīng)理 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 項目小組項目小組A A 項目小組項目小組B B 項目小組項目小組C C 矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 2021-12-1232（6）委員會委員會：執(zhí)行某一管理委員會：執(zhí)行某一管理(

19、主要是開會決策主要是開會決策)的一群人。的一群人。委員會不是獨立的組織機構(gòu)委員會不是獨立的組織機構(gòu)優(yōu)點優(yōu)點n集體決策集體決策n便于協(xié)調(diào)便于協(xié)調(diào)n集團利益得到體現(xiàn)集團利益得到體現(xiàn)n下級參與下級參與,有積極性有積極性缺點缺點n妥協(xié)方案妥協(xié)方案n決策較慢決策較慢n責任不清責任不清n效率較低效率較低2021-12-1233如何發(fā)揮委員會的作用提高委員們的素質(zhì)提高委員們的素質(zhì)委員不能太多委員不能太多n決策：決策：4-9人人n討論：討論：5-15人人n走形式：走形式：15人以上人以上提前做準備提前做準備要有一個好的主席或主持人要有一個好的主席或主持人不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點對比不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點對比職能制職

20、能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡式網(wǎng)絡式資源效率資源效率優(yōu)優(yōu)差差中中良良時間效率時間效率差差良良中中優(yōu)優(yōu)響應能力響應能力差差中中良良優(yōu)優(yōu)適應能力適應能力差差良良中中優(yōu)優(yōu)責任感責任感良良優(yōu)優(yōu)差差中中最適合的最適合的環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復雜的環(huán)境復雜的環(huán)境復雜且有多種復雜且有多種需求的環(huán)境需求的環(huán)境劇烈變化的劇烈變化的環(huán)境環(huán)境最適合的最適合的戰(zhàn)略戰(zhàn)略集中集中/低成本低成本戰(zhàn)略戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應戰(zhàn)略快速響應戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略2021-12-1235討論題聯(lián)系實際談談組織的作用。聯(lián)系實際談談組織的作用。組織的基本原則為什么說起來容易，做起來較難組織的基本原則為什么說起來

21、容易，做起來較難?直線職能制中如何處理好職能與直線領(lǐng)導的關(guān)系直線職能制中如何處理好職能與直線領(lǐng)導的關(guān)系?談談事業(yè)部流行的原因及條件談談事業(yè)部流行的原因及條件矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則，為什么還流行矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則，為什么還流行?分析一下中國當前的用人原則及優(yōu)缺點分析一下中國當前的用人原則及優(yōu)缺點從發(fā)展階段看企業(yè)管理問題從發(fā)展階段看企業(yè)管理問題在協(xié)調(diào)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在指導下發(fā)展在指導下發(fā)展在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在合作下發(fā)展在合作下發(fā)展現(xiàn)狀現(xiàn)狀發(fā)展目標發(fā)展目標組織組織規(guī)模規(guī)模大大小小個人業(yè)主制個人業(yè)主制職能制職能制地區(qū)性地區(qū)性事業(yè)部制事業(yè)部制生產(chǎn)集團、生產(chǎn)集團、超

22、事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、任務小組任務小組治理與管理治理與管理領(lǐng)導危機領(lǐng)導危機溝通危機溝通危機控制危機控制危機官僚危機官僚危機協(xié)作危機協(xié)作危機企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期幼年幼年成熟成熟組織年齡組織年齡19971997年年, ,美的轉(zhuǎn)型的重要一年美的轉(zhuǎn)型的重要一年以以產(chǎn)品產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制為中心的事業(yè)部制改革（轉(zhuǎn)生產(chǎn)型企業(yè)改革（轉(zhuǎn)生產(chǎn)型企業(yè)為市場型企業(yè)，實行產(chǎn)供銷一體化，形為市場型企業(yè)，實行產(chǎn)供銷一體化，形成成“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度用權(quán)有度”的分權(quán)經(jīng)營模式。）的分權(quán)經(jīng)營模式。）美的美的分權(quán)手冊分權(quán)手冊成為公司基本法。成為公司基本法。案例

23、：美的集團案例：美的集團生活電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部環(huán)境電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部微波爐事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部洗碗機事業(yè)部洗碗機事業(yè)部精品電器事業(yè)部精品電器事業(yè)部美的集團美的集團制冷家電集團制冷家電集團日用家電集團日用家電集團機電裝備集團機電裝備集團地產(chǎn)發(fā)展集團地產(chǎn)發(fā)展集團營銷職能部營銷職能部家用國際事業(yè)部家用國際事業(yè)部家用國內(nèi)事業(yè)部家用國內(nèi)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部洗衣機事業(yè)部壓縮機事業(yè)部壓縮機事業(yè)部威特機電事業(yè)部威特機電事業(yè)部空調(diào)電機事業(yè)部空調(diào)電機事業(yè)部洗滌電機事業(yè)部洗滌電機事業(yè)部電子電器公司電子電器公司清江電機公司清江電機公司

24、采購中心采購中心正力公司正力公司物流公司物流公司自自1997年起，何享健在美的推行事業(yè)部制，將美的集團年起，何享健在美的推行事業(yè)部制，將美的集團劃分為劃分為5個事業(yè)部，經(jīng)營權(quán)下放，職業(yè)經(jīng)理人就開始與董個事業(yè)部，經(jīng)營權(quán)下放，職業(yè)經(jīng)理人就開始與董事會簽訂事會簽訂責任制協(xié)議書責任制協(xié)議書，用以，用以“激發(fā)經(jīng)營活力激發(fā)經(jīng)營活力”。分權(quán)手冊的核心理念就是合理授權(quán)，只要是在職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)手冊的核心理念就是合理授權(quán)，只要是在職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力范圍內(nèi)的事情，完全給足自主權(quán)。權(quán)力范圍內(nèi)的事情，完全給足自主權(quán)。在一份在一份2009年分權(quán)手冊年分權(quán)手冊電子版上，關(guān)于投資項目立電子版上，關(guān)于投資項目立項審批方面的規(guī)定是：

25、項審批方面的規(guī)定是：“計劃內(nèi)計劃內(nèi)1000萬元以上需萬元以上需CEO審審批，批，2億元以上由主席審批。計劃外億元以上由主席審批。計劃外500萬元以上需萬元以上需CEO審批，審批，3000萬元以上由董事局主席審批。年度計劃外生萬元以上由董事局主席審批。年度計劃外生產(chǎn)性項目總額，不得超過年度預算總額的產(chǎn)性項目總額，不得超過年度預算總額的5%?！痹陧椖坎少徴袠伺c驗收、運營管理、人力資源、研發(fā)管理在項目采購招標與驗收、運營管理、人力資源、研發(fā)管理、供應鏈管理等方面，、供應鏈管理等方面，分權(quán)手冊分權(quán)手冊均規(guī)定了其分均規(guī)定了其分“提案提案、審核、會審、審議、審批、備案、審核、會審、審議、審批、備案”六大流

26、程，其每項流六大流程，其每項流程的歸屬責任落實到相應職位的負責人。程的歸屬責任落實到相應職位的負責人。按照按照分權(quán)手冊分權(quán)手冊規(guī)定，集團總部只負責財務、預算、投規(guī)定，集團總部只負責財務、預算、投資和高級職業(yè)經(jīng)理人的管理。事業(yè)部高度自治，可以自行資和高級職業(yè)經(jīng)理人的管理。事業(yè)部高度自治，可以自行組建高管團隊，自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈上所組建高管團隊，自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)，具備獨立人事權(quán)。有環(huán)節(jié)，具備獨立人事權(quán)。美的集團分權(quán)管理手冊美的集團分權(quán)管理手冊20052005年，美的成立四大年，美的成立四大二級產(chǎn)業(yè)集團二級產(chǎn)業(yè)集團高速增長，銷售突破千億高速增長，銷售突破千億+

27、 +家電寒冬家電寒冬 =后遺癥：后遺癥：規(guī)模在擴張，毛利低位徘徊；規(guī)模在擴張，毛利低位徘徊； 攤子變大，經(jīng)營偏于粗放；職業(yè)經(jīng)理人體制產(chǎn)攤子變大，經(jīng)營偏于粗放；職業(yè)經(jīng)理人體制產(chǎn)生反作用力生反作用力“兩級集團定位不清，執(zhí)行不到位；低效率，兩級集團定位不清，執(zhí)行不到位；低效率，多環(huán)節(jié)，流程長，反應慢，成本高；過分強調(diào)多環(huán)節(jié)，流程長，反應慢，成本高；過分強調(diào)差異化，資源分散協(xié)調(diào)難度大。差異化，資源分散協(xié)調(diào)難度大?！保ê蜗斫。ê蜗斫。┓艡?quán)放權(quán)與與監(jiān)管監(jiān)管的的平衡？平衡？扁平化管理架構(gòu)扁平化管理架構(gòu)案例：美的集團（續(xù)）案例：美的集團（續(xù)）事業(yè)部制事業(yè)部制控股經(jīng)營（控股經(jīng)營（2010-2012）?功能型事

28、業(yè)部制功能型事業(yè)部制美的集團美的集團職能職能1職能職能2職能職能3職能職能4產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)集團1產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)集團2產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)集團3事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2? ? ? ? ?事業(yè)部制事業(yè)部制控股經(jīng)營（控股經(jīng)營（2012-？）？）?控股公司模式控股公司模式美的集團美的集團子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司32021-12-12企業(yè)管理43第三節(jié)、組織變革及其障礙分析第三節(jié)、組織變革及其障礙分析一、組織變革與環(huán)境一、組織變革與環(huán)境內(nèi)因內(nèi)因外因外因目的：提高組織活動的效率和效果，增目的：提高組織活動的效率和效果，增強組織的競爭力，保持組織可持續(xù)發(fā)展。強組織的競爭力

29、，保持組織可持續(xù)發(fā)展。組織變革組織變革：組織根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)組織根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應未來組織發(fā)展的需要。構(gòu)性變革，以適應未來組織發(fā)展的需要。案例：新新公司的組織變革案例：新新公司的組織變革2021-12-12企業(yè)管理44二、組織變革的類型二、組織變革的類型主動性變革和被動性變革主動性變革和被動性變革結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革；結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革；戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導型變革戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導型變革?漸進性變革和根本變革漸進性變革和根本變革2021-12-12企業(yè)管理45組

30、織變革的程序包括：組織變革的程序包括：1、進行診斷，發(fā)現(xiàn)存在問題、進行診斷，發(fā)現(xiàn)存在問題2、營造氛圍，變革溝通、營造氛圍，變革溝通2、提出、選擇、制定變革方案、提出、選擇、制定變革方案3、實施方案，進行組織變革、實施方案，進行組織變革4、效果評估，及時反饋、效果評估，及時反饋三、組織變革的過程三、組織變革的過程事先準備事先準備進行變革進行變革強化鞏固強化鞏固三個階段：三個階段：打破平衡打破平衡進行變革進行變革消除障礙消除障礙2021-12-12企業(yè)管理46?四、組織變革的障礙四、組織變革的障礙1、不安全的心理。、不安全的心理。擔心自己在變革中會喪失工作，或擔心無法擔心自己在變革中會喪失工作，或

31、擔心無法適應變革后新的技術(shù)和要求。適應變革后新的技術(shù)和要求。2、對變革缺乏理解和信任。、對變革缺乏理解和信任。部分成員對變革的重要性和必要部分成員對變革的重要性和必要性缺乏正確認識和評價，對由變革引起的崗位變動和承擔工作的重性缺乏正確認識和評價，對由變革引起的崗位變動和承擔工作的重新分配，難以接受。新分配，難以接受。3、害怕失去既得利益、害怕失去既得利益。擔心變革引致既得利益的重新分配，擔心變革引致既得利益的重新分配，造成利益損失。這種損失既有物質(zhì)利益的損失，也可能有權(quán)力或名造成利益損失。這種損失既有物質(zhì)利益的損失，也可能有權(quán)力或名譽的損失。譽的損失。4、認識不一致。、認識不一致。產(chǎn)生不一致的原因很多，如變革的意義、內(nèi)容、產(chǎn)生不一致的原因很多，如變革的意義、內(nèi)容、方式等。認識上的差距，通常會使變革的效果受到影響。方式等。認識上的差距，通常會使變革的效果受到影響。?2021-12-12企業(yè)管理47降低變革障礙的方法降低變革障礙的方法1、教育與溝通、教育與溝通2、參與、參與3、促進與支持：、促進與支持：提供一系列支持性措施減少阻力提供一系列支持性措施減少阻力4、談判、談判5、操縱與合作、操縱與合作6、強制、強制