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1、M民營企業(yè)員工薪酬激勵(lì)問題與完善研究 摘 要 隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民營企業(yè)已取得了巨大成就，但民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處，存在諸多亟待解決的問題。梳理出民營企業(yè)內(nèi)部薪酬激勵(lì)制度存在的相關(guān)問題，以破除民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，可以為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提供更大的服務(wù)，因此對(duì)民營企業(yè)薪酬激勵(lì)模式及其效果進(jìn)行研究具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性和時(shí)代感。 本文首先對(duì)民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的相關(guān)背景和理論做了綜述，然后對(duì)民營企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)薪酬制訂者能力、薪酬構(gòu)成、薪酬設(shè)計(jì)的程序公平、薪酬制度系統(tǒng)性、管理者薪酬理念遍存、薪酬透明度等方面存在問題，

2、針對(duì)這些問題本文分析了相關(guān)原因。在對(duì)問題及其成因的分析基礎(chǔ)上，針對(duì)民營企業(yè)特點(diǎn)對(duì)名義企業(yè)薪酬激勵(lì)制度從薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)到工資制定，再到相關(guān)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行了詳細(xì)完善。最后以M公司為例對(duì)我國民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度中存在的問題以及如何改善進(jìn)行了例證。 民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的完善與改進(jìn)應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面入手：一是加強(qiáng)對(duì)重視薪酬管理，這是是民營企業(yè)走出困境、獲得成功的關(guān)鍵；二是薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)生命周期相結(jié)合；三是重視建立以績效為中心的薪酬管理體系；四是薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì)，采用多樣的報(bào)酬方式，同時(shí)專門人員的薪酬設(shè)計(jì)專門化。 資料來源： 關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，薪酬激勵(lì)，薪酬完善

3、 Abstract As the development of Chinas market economy, private enterprises have made great achievements, but private enterprises in terms of human resources management, especially the salaries of management, there are still many non-standard and of the unscientific, there are many issues requirin

4、g urgent solution. Carding a private enterprise the existence of pay-related incentives in order to get rid of hindering ，the further development of private enterprises of the obstacles. The socialist market economy can provide more services, pay incentives for private enterprises to study patterns

5、and their effects have more realistic and modern. Firstly， this article private enterprises to pay an incentive mechanism and theoretical background to do the synthesis, and then the status of private enterprises problems have been studied .We found that the ability makers pay, pay structure, pay

6、structure of the procedures are fair, Systemic pay system, managers throughout the concept of keeping the remuneration, salaries and other problems with transparency, an analysis of these issues related to the reasons for this article. In its analysis of the causes of the problem, it based on privat

7、e enterprise for the characteristics of incentive pay on behalf of enterprises. From the basis of incentive pay to the wage-fixing, it related to the implementation of the strategy in detail perfect. Finally, we make M Toy Company in Shenzhen as an example of Chinas private enterprises pay incentive

8、s, as well as problems in a example of how to improve the problem. Private enterprises improving the pay and the incentive mechanism should improve the following aspects: First, pay attention to strengthen management, which is the private enterprise out of the predicament, the key to success; Se

9、cond, the pay system should be designed with the business of life combined cycle; Third, attach importance to the establishment of performance pay as the central management system; Fourth, the pay system should be designed according to different positions and the nature of the work, using a variety

10、of compensation methods, while the design of the remuneration of specialized. Keywords： private enterprises, pay incentives, pay improving 目 錄 摘 要 I Abstract II 第一章 緒 論 1 1.1 選題的背景 1 1.1.1 研究背景 1 1.1.2 M公司基本情況及生存環(huán)境簡介 2 1.2研究目的和意義 3 1.2.1 研究目的 3 1.2.2 研究的意義 4 1.3研究對(duì)象和范疇 5 第二章 文獻(xiàn)評(píng)論 6

11、 2.1薪酬理論評(píng)論 6 2.2.1 維持生存薪酬理論 7 2.2.2 人力資本理論 7 2.2.3 邊際生產(chǎn)率薪酬理論 8 2.2.4 談判薪酬理論 8 2.2 激勵(lì)理論評(píng)論 9 2.1.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論 9 2.1.2 過程型激勵(lì)理論 10 2.1.3 強(qiáng)化型激勵(lì)理論 11 第三章 研究方法與設(shè)計(jì) 12 3.1本文研究方法 12 3.2研究框架設(shè)計(jì) 12 第四章 我國民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度現(xiàn)狀及存在的問題 14 4.1 我國民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀 14 4.2我國民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度存在的問題 14 4.3我國民營企業(yè)薪酬問題的原因分析 19 4.3.

12、1 家族式管理觀念根深蒂固 20 4.3.2 缺乏現(xiàn)代薪酬管理工具 20 4.3.3 對(duì)人力資本重要性的認(rèn)識(shí)不足 21 4.3.4 對(duì)薪酬的支出和收益的理解存在偏誤 21 4.3.5 缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù) 22 第五章 民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與改善 23 5.1薪酬制度 23 5.1.1 自然人工資制度 23 5.1.2 崗位工資制度 24 5.1.3 績效工資制度 25 5.1.4 結(jié)構(gòu)工資制度 26 5.2薪酬制度的設(shè)計(jì)流程 27 5.3薪酬策略的制定 29 5.3.1職位分析 29 5.3.2職位評(píng)價(jià) 30 5.3.3薪酬調(diào)查 30 5.3

13、.4薪酬水平確定和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 31 5.4薪酬制度的實(shí)施和完善 32 5.5深圳市某玩具有限公司員工薪酬激勵(lì)制度實(shí)例分析 32 5.5.1 M公司基層員工薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問題 32 5.5.2 員工薪酬激勵(lì)制度的改善 36 5.5.3 薪酬激勵(lì)機(jī)制效果反饋及評(píng)價(jià) 39 5.5.4 深圳某玩具公司在員工激勵(lì)上對(duì)其它民營企業(yè)的啟示 39 第六章 結(jié)論與建議 42 參考文獻(xiàn) 44 第一章 緒 論 1.1 研究問題的提出 1.1.1 研究背景 當(dāng)今，社會(huì)中人力資源已成為企業(yè)關(guān)注的主要資源，因?yàn)樗?/p>

14、直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，民營企業(yè)更是如此。相對(duì)于國有企業(yè)，民營企業(yè)的生存環(huán)境更不容樂觀，經(jīng)常面臨著人才的激勵(lì)不足以致人才流失等人力資源管理方面的問題，而這其中最為突出的就是薪酬問題。薪酬問題對(duì)于民營繹濟(jì)的健康發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。美國學(xué)者研究證實(shí)，薪酬的作用幾乎與其他人力資源管理作用的總和相當(dāng)楊文十，張雁.管理學(xué)原理[M]，人民大學(xué)出版社，1994，65-72. 。20世紀(jì)90年代，有學(xué)者曾對(duì)12個(gè)國家1200多名專家進(jìn)行了“組織應(yīng)如何利人力資源來贏得21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的調(diào)查，結(jié)果顯示大部分專家都認(rèn)為薪酬是最為關(guān)鍵的因素。其中，在專家提出的6項(xiàng)措施中，有4項(xiàng)與薪酬有關(guān)，即獎(jiǎng)勵(lì)有為顧客服

15、務(wù)意識(shí)的員工、獎(jiǎng)勵(lì)有經(jīng)營意識(shí)和生產(chǎn)效率高的員工、完善薪酬制度和鼓勵(lì)利潤分享。（腳注） 現(xiàn)實(shí)狀況是，在經(jīng)營管理過程中，民營企業(yè)對(duì)薪酬問題關(guān)注不夠，往往是知其然而不知其所以然，導(dǎo)致民營企業(yè)薪酬管理存在諸多問題。民營企業(yè)對(duì)薪酬的理解，主要基于薪酬是企業(yè)的人力成本支出這種傳統(tǒng)觀念；而今天，薪酬己成為企業(yè)的一種人力資本投資。對(duì)員工而言，通過工作獲得薪酬就是員工獲得相對(duì)滿足的過程，他們渴望得到的不僅是一種能夠量化，具有一定數(shù)量和結(jié)構(gòu)的薪酬，而且是一種包括物質(zhì)利益的滿足、人的尊嚴(yán)的滿足、自我價(jià)值的滿足和人的情感的滿足等內(nèi)容的東西，而所有這些經(jīng)常受到企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和員工自身因素諸方面的制約。 作為

16、我國國民經(jīng)濟(jì)一支重要力量的民營企業(yè)，盡管已取得了巨大成就，但不可否認(rèn)的是，民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處，存在諸多亟待解決的問題。 1.1.2 M公司情況簡介 M公司是深圳市一家玩具實(shí)業(yè)有限公司，成立于什么時(shí)間，是一家以玩具生產(chǎn)為龍頭，集生產(chǎn)、銷售、進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)于一體的綜合性大型企業(yè)。（多少是大型，應(yīng)表明是民營企業(yè)）經(jīng)過多年的發(fā)展，已建立一套完整的質(zhì)量保證制度，擁有大型標(biāo)準(zhǔn)通用廠房，玩具生產(chǎn)形成規(guī)模化、現(xiàn)代化，并設(shè)有專門的設(shè)計(jì)室和模具制作中心，形成一條龍配套的生產(chǎn)流程，公司力量雄厚，生產(chǎn)管理體制完善，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，深受歐美、日本、東南

17、亞和國內(nèi)客戶的贊譽(yù)。資料來源： 目前，玩具公司在全國各地?fù)碛腥嗉曳?、子公司，總資產(chǎn)達(dá)到10億以上，年利稅超過4億，企業(yè)共有員工3000多人，其中技術(shù)人員300多人，管理人員300多人，業(yè)務(wù)人員1000多人，其他(是生產(chǎn)人員嗎)人員1500多人。從學(xué)歷層次上來看，技術(shù)人員、管理人員和業(yè)務(wù)人員將近70%的員工具有大專以上學(xué)歷，20%以上的員工具有高中學(xué)歷。 金融危機(jī)使得我國玩具出口大幅下降，以合俊為代表的玩具生產(chǎn)企業(yè)紛紛倒閉，玩具生產(chǎn)企業(yè)生存環(huán)境空前嚴(yán)峻。而歐盟有出臺(tái)了更為嚴(yán)苛的玩具安全指令，對(duì)正受到全球金融危機(jī)影響的中國玩具企業(yè)來說，可謂雪上加霜。 按照中國玩具協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì),在全球

18、玩具行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局上,大體可以分為三個(gè)軍團(tuán)。第一軍團(tuán)只有三家公司,即美國的MATTEL (美泰) 、HASBRO(孩之寶) 和日本的BANDAI(萬代) ；第二軍團(tuán)有二十幾家公司,如丹麥的LEGO ,日本的TAKARA ,SE2 GA ,TOMY等；其余的公司屬于第三軍團(tuán)。前兩個(gè)軍團(tuán)中的公司擁有雄厚的資本、世界知名的品牌以及很好的銷售渠道,占據(jù)了各類玩具銷售份額的大部分。 據(jù)中國玩具協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì),2008年我國玩具生產(chǎn)企業(yè)有9000多家,比1985 年的520 家增長了15 倍,相關(guān)從業(yè)人員約100多萬。其中,合資、獨(dú)資企業(yè)約3 ,000 家。近2/ 3 的玩具生產(chǎn)企業(yè)為“三來一補(bǔ)”型加工貿(mào)易企業(yè)

19、,即“來料加工”,“來件裝配”, “來樣定制”以及“補(bǔ)償貿(mào)易”,玩具的設(shè)計(jì)、原材料等多由外方提供,生產(chǎn)企業(yè)賺取的只是微薄的加工費(fèi)和管理費(fèi),而少有自己的新產(chǎn)品開發(fā),技術(shù)含量不高,具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的玩具生產(chǎn)企業(yè)很少。由于我國玩具出口的強(qiáng)勢(shì)使一些國家備感壓力，國際社會(huì)針對(duì)中國玩具的打壓呈愈演愈烈之勢(shì)，關(guān)稅壁壘、技術(shù)壁壘、標(biāo)準(zhǔn)壁壘、人權(quán)壁壘相繼啟動(dòng)，使中國玩具的出口難度不斷加大。一些國家以保證玩具產(chǎn)品的安全性為由，出臺(tái)了非常嚴(yán)格的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，像歐洲玩具安全標(biāo)準(zhǔn)EN71、美國玩具安全標(biāo)準(zhǔn)ASTM F963、國際玩具安全標(biāo)準(zhǔn)ISO 8124、澳大利亞/新西蘭玩具標(biāo)準(zhǔn)AS/NZS ISO 8124、日本玩具

20、協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)ST 2002等，從原材料、輔料、包裝、重金屬殘留、零件尺寸、工藝配合、測(cè)試等各個(gè)方面對(duì)玩具產(chǎn)品作出了非常嚴(yán)格的要求。而且近年來標(biāo)準(zhǔn)的修訂和增加更是呈現(xiàn)出速度越來越快，周期越來越短的特點(diǎn)。2008年以來，受金融危機(jī)、出口門檻提高、原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、員工工資增加等因素影響，企業(yè)生產(chǎn)成本上升。 1.2研究對(duì)象和范疇 1．2．1 研究對(duì)象 本文的研究對(duì)象限于民營企業(yè)。從廣義上看，民營企業(yè)是與國有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：非國有獨(dú)資企業(yè)均為民營企業(yè)。 從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營

21、企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)?！八綘I企業(yè)”這個(gè)概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動(dòng)私營企業(yè)發(fā)展的社會(huì)工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個(gè)名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱，而本文也認(rèn)同這種說法。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義，代寫MBA論文。 民營企業(yè)因 關(guān)系，哪些人員的薪酬具有特殊性，所以本文只研究哪類人群的,是業(yè)務(wù)人員,還是技術(shù)人員和管理人員,還是生產(chǎn)人員,到底研究誰?由于企業(yè)中高管理層薪酬激勵(lì)研究的復(fù)雜性，本文僅研究民營基層員工和管理者的薪酬激勵(lì)問題。（說明研究人群范圍） 1．2．2 研究范疇 本文的

22、研究范疇為員工薪酬激勵(lì)，并且僅從薪酬激勵(lì)的角度展開討論。薪酬是勞動(dòng)者在向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞，本質(zhì)上是勞動(dòng)者與所有者之間的一種公平的交換關(guān)系。本文所研究的薪酬激勵(lì)從狹義角度理解，說明狹義薪酬包含什么，廣義薪酬包含什么，本文主要研究什么。即僅研究外在薪酬，而暫不討論外在薪酬。 所謂激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。 1.3研究目的和意義 1.2.1 研究目的 隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，人才市場(chǎng)的開放，人才流動(dòng)日益頻繁，企

23、業(yè)要想吸引和留住優(yōu)秀人才，并最大程度地激勵(lì)員工的工作積極性，不但要在本行業(yè)內(nèi)與其它企業(yè)之間保持工資水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且要在企業(yè)內(nèi)部必須做到公平分配，合理確定工資基數(shù)和獎(jiǎng)金級(jí)別，建立起相應(yīng)的薪酬分配等級(jí)制度，使工資水平成為衡量不同素質(zhì)員工工作價(jià)值的直接表現(xiàn)。 目前，我國民營企業(yè)的薪酬管理制度還存在很多問題。從我國民營企業(yè)的目前的發(fā)展實(shí)際來看，完全照搬西方國家的分配制度是不現(xiàn)實(shí)的。另一方面，我國民營企業(yè)在制定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，吸收和融入西方成功企業(yè)的經(jīng)營理念還是完全必要的。要把薪酬與員工的工作表現(xiàn)直接掛鉤，讓員工更加清楚地理解薪酬制度；要使貨幣化分配與非貨幣化分配相結(jié)合，滿足不同

24、層次員工的需要；要制定完整的薪酬制度制度，把薪酬制度作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成都分等，這些都是很有現(xiàn)實(shí)意義和研究價(jià)值的 ]趙祥宇，袁倫渠.薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)[J].中國人力資源開發(fā)，2007，11:85-87. 。本文擬將對(duì)這些問題進(jìn)行分析和研究，并以深圳市某玩具公司為例，對(duì)我國民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度進(jìn)行深入探討，分析其中存在的問題，資料來源： 1.2.2 研究的意義 21世紀(jì)是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人力資源管理已被提升到戰(zhàn)略的高度，而薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容。然而，目前我國大多數(shù)民營企業(yè)對(duì)薪酬管理的重要性

25、認(rèn)識(shí)還很不夠，在實(shí)際操作時(shí)不遵循薪酬管理理論的指導(dǎo)，缺乏嚴(yán)格的管理體制，薪酬決策較為隨意，這極不利于民營企業(yè)人力資源的管理、開發(fā)，極不利于民營企業(yè)吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、利用人才以及激勵(lì)人才、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)效益，最終將阻礙民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大。因此本研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義 研究本文的現(xiàn)實(shí)意義主要表現(xiàn)在；一是基于民營企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的重要作用，研究民營企業(yè)薪酬，有利于梳理出其內(nèi)部薪酬激勵(lì)體制存在的相關(guān)問題，以破除阻礙民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提供更大的服務(wù)。二是強(qiáng)調(diào)國外薪酬激勵(lì)模式存在環(huán)境的特殊性，引入過程中，有必要考慮國家間文化、市場(chǎng)環(huán)

26、境、組織特性、員工特性等因素的地區(qū)差異性。三是對(duì)民營企業(yè)各層次員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是針對(duì)管理人員，有利于彌補(bǔ)民營企業(yè)薪酬激勵(lì)效果的評(píng)價(jià)的非全面性，同時(shí)對(duì)薪酬評(píng)價(jià)制度的設(shè)計(jì)，也可為民營企業(yè)的薪酬管理活動(dòng)提供參考。因此，在現(xiàn)階段對(duì)民營企業(yè)薪酬激勵(lì)模式及其效果進(jìn)行研究具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性和時(shí)代感。 理論意義在于，研究深圳市某玩具實(shí)業(yè)有限公司的員工薪酬激勵(lì)制度具有較強(qiáng)的代表性，對(duì)于民營企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度建設(shè)具有很高的借鑒價(jià)值，豐富了薪酬理論和激勵(lì)理論。使民營企業(yè)員工薪酬管理理論更具有可操作性，使理論與現(xiàn)實(shí)更加密切的結(jié)合起來。

27、 第二章 文獻(xiàn)評(píng)論 本世紀(jì)初期，人們就開始關(guān)注于研究如何調(diào)動(dòng)組織中員工積極性的問題，并沿著兩種研究思路進(jìn)行了深入的研究。一種研究思路基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”，形成了近年來的各種激勵(lì)約束制度模型；另一種思路則打破了“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”，開始研究人的本性，形成了各種行為主義激勵(lì)理論。進(jìn)入新世紀(jì)，流程再造、團(tuán)隊(duì)管理、知識(shí)管理、人本管理等管理方法和哲學(xué)的興起將激勵(lì)理論研究推進(jìn)到了一個(gè)新的階段。 2.1薪酬理論評(píng)論 薪酬一直以來就是管理學(xué)的重要研究領(lǐng)域,許多學(xué)者研究該領(lǐng)域多個(gè)方面的問題,如研究如何設(shè)計(jì)薪酬方案(John,2002)；如何

28、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)(Hilary,2007)；如何制定薪酬戰(zhàn)略(Andrew,2001)；分析變動(dòng)薪酬的影響因素(Marcia &Heneman,2006)；探討薪酬制度的變革(Thmoas,2008)以及高管薪酬和企業(yè)績效的關(guān)系(Li Jin,2002)等等。但是,他們大多從單個(gè)的角度探討某一方面的薪酬問題,很少從整體的角度向人們介紹薪酬的整體研究狀況。本文認(rèn)為,薪酬研究現(xiàn)狀分析對(duì)于人們了解當(dāng)前薪酬研究的空缺、找到薪酬研究的切入點(diǎn),具有很大的幫助。 建議下面內(nèi)容的寫法： 2．1．1 四種常見薪酬理論介紹 簡化介紹，列出圖表 2．1．2 薪酬理論發(fā)展變化的啟示 總結(jié)給我們幾點(diǎn)啟示 2.2

29、.1 維持生存薪酬理論 這是最早出現(xiàn)的薪酬理論，有人稱之為工資鐵律。該理論將薪酬和生活資料的價(jià)值聯(lián)系起來，提出薪酬是維持工人生活所必需的生活資料的價(jià)值。法國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家魁奈、杜爾閣，英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯密、李嘉圖、馬爾薩斯等對(duì)此都有一定的論述。現(xiàn)在看來，維持生存的薪酬理論只是在一定程度上反映在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展特定階段的薪酬變動(dòng)情況，在當(dāng)時(shí)也許可以得到證實(shí)，但現(xiàn)在己經(jīng)過時(shí)了余澤忠，溫興琦.企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2006，9:78-81. 。事實(shí)上，有些國家的薪酬水平很難說是在生存線上，此外，它也不能解釋為什么在同一國家和地區(qū)的工人之間的薪酬會(huì)有差別，所以19世紀(jì)中期這一理論就被多數(shù)

30、經(jīng)濟(jì)學(xué)家所拋棄資料來源： 2.2.2 人力資本理論 人力資本理論不是薪酬決定理論，但是它對(duì)薪酬的決定有影響。人力資本理論的淵源可以追溯到古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密和近代經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾等人。但是都未作深入研究。真正作為人力資本理論提出的是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多奇爾茨，后來加以發(fā)展的是加里貝克爾。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為資本采取兩種形式，即體現(xiàn)在物質(zhì)形式方面的物質(zhì)資本和體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的人力資本。勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力(健康狀況)等構(gòu)成了人力資本。人力資本投資的目的，從國家及企業(yè)等單位來說是為了經(jīng)濟(jì)的增長，對(duì)勞動(dòng)者個(gè)人來說是為了現(xiàn)在獲得效用，得到滿足，也是為了未來獲得效用，得到滿足。從薪酬角度來說，只有未來得到

31、的薪酬現(xiàn)值等于或大于現(xiàn)在的教育投資等支出的現(xiàn)值才愿意投資曹元坤,占小軍.激勵(lì)理論研究現(xiàn)狀及發(fā)展[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2003，12:57-61. 。也就是說，人力資本投資必須得到補(bǔ)償，代寫MBA論文。 2.2.3 邊際生產(chǎn)率薪酬理論 勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)率這一概念由克拉克提出，它是指最后追加的單位勞動(dòng)所帶來的產(chǎn)量的增加。由于存在邊際生產(chǎn)率遞減的規(guī)律，對(duì)勞動(dòng)的雇用數(shù)量并非越多越好，在勞動(dòng)雇用量達(dá)到某一足夠大的量后，勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)率為零。。這就是說，雇主雇用的最后那個(gè)工人所增加的產(chǎn)量的價(jià)值等于該工人的薪酬。如果工人所增加的產(chǎn)量小于付給他的薪酬，雇主就不會(huì)雇用他;相反，如果工人所增加的產(chǎn)量大于付給他

32、的薪酬，雇主就會(huì)增雇工人。只有在工人所增加的產(chǎn)量等于付給他的薪酬時(shí)，雇主才既不增雇也不減少工人。自然，工人的薪酬水平由最后雇用的工人的產(chǎn)量決定。邊際勞動(dòng)生產(chǎn)率薪酬理論開創(chuàng)了薪酬問題研究的新時(shí)代，因?yàn)樗铝τ谄髽I(yè)和廠商層次的微觀分析，建立起薪酬和生產(chǎn)率之間的本質(zhì)聯(lián)系。 2.2.4 談判薪酬理論 這種薪酬理論認(rèn)為，特定的工作崗位，并不一定就是剛性的、單一的工資率，實(shí)際存在的可能是工資的變動(dòng)區(qū)間，在此區(qū)間內(nèi)，勞動(dòng)的供給方和需求方通過談判確定實(shí)際薪酬。這種薪酬理論中最具代表性的是集體談判薪酬理論，它可以說是工會(huì)發(fā)展的伴生物。集體談判中的一方是工人集團(tuán)或工會(huì)，另一方則是雇主或雇主集團(tuán)陳清泰，昊敬璉.

33、可變薪酬體系原理與應(yīng)用[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2004. 。斯密、馬克思等曾注意到集體談判，克拉克、庇古對(duì)此也有過研究。但集體談判薪酬理論成為一個(gè)引人注目的薪酬理論，則是在第二次世界大戰(zhàn)前后。 2.2 激勵(lì)理論評(píng)論 激勵(lì)問題的存在，催生了多種激勵(lì)理論。對(duì)激勵(lì)理論研究現(xiàn)狀，而薪酬激勵(lì)作為激勵(lì)方式中最重要的部分，許多學(xué)者在這方面做了大量研究。大部分學(xué)者從研究方法、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)主體、激勵(lì)方式等視角進(jìn)行了研究，并取得了較大成果。 建議下面內(nèi)容的寫法： 2．2．1 三種常見激勵(lì)理論介紹 簡化介紹，列出圖表 2．2．2 激勵(lì)理論發(fā)展變化的啟示 總結(jié)給我們幾點(diǎn)啟示 2.1.1

34、 內(nèi)容型激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素。由于需要是人類行為的原動(dòng)力，因此這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來進(jìn)行研究的，故又把這種理論稱之為需要理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括:馬斯洛的需求層次理論、奧爾德佛的ERG理論、麥克萊蘭的需求理論、赫茲伯格的雙因素理論、哈克曼和奧德海姆的工作特性模型等。 馬斯洛的需求層次理論。他假設(shè)每個(gè)人有以下五種需要:生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。他認(rèn)為，個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)，當(dāng)某一層次的需要得到滿足后，高一層次的需要就顯得迫切了常松.推動(dòng)公司戰(zhàn)略變革的薪酬計(jì)劃[J].中國人力資源開發(fā)，2008，8:125

35、-127. 。資料來源： 奧爾德佛的ERG理論。他認(rèn)為人有三種基本需要:生存需要、關(guān)系需要和成長需要。與馬斯活的需求層次理論的不同之處在于，ERG理論認(rèn)為滿足較高層次需要的努力受挫會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。一般上認(rèn)為ERG理論彌補(bǔ)了馬 斯洛的需求層次理論的不足樓少迪.構(gòu)建多元化的企業(yè)內(nèi)部工資制度[J].薪酬管理，2007，12:45-46; 。 麥克萊蘭的成就需求理論。該理論關(guān)注三種需要:成就需要、權(quán)力需要和親合需要。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對(duì)企業(yè)家的研究 。 赫茲伯格的雙因素理論。赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使

36、員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵(lì)因素;產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認(rèn)為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產(chǎn)生激勵(lì)作用的，只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵(lì)因素。 哈克曼和奧德海姆的工作特性模型。他們認(rèn)為具有較高激勵(lì)性的工作應(yīng)具備以下五個(gè)特征:①技能的多樣性；②工作的完整性；③任務(wù)的重要性；④主動(dòng)性；⑤反饋性。此工作特性模型對(duì)工作設(shè)計(jì)有較大的指導(dǎo)價(jià)值。當(dāng)個(gè)人感到有某種需要時(shí)，他往往傾向于采取某些行動(dòng)，以滿足他的這種需要。但問題在于，未滿足的需要激發(fā)出來的行為未必就是企業(yè)所期望的行為。內(nèi)容型激勵(lì)理論無法解決這一問題

37、，該問題是由過程型激勵(lì)理論來解決的樓少迪.構(gòu)建多元化的企業(yè)內(nèi)部工資制度[J].薪酬管理，2007，12:45-46; 。 2.1.2 過程型激勵(lì)理論 過程型激勵(lì)理論著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。過程型激勵(lì)理論主要有:期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論、公平理論等。 弗隆姆的期望理論。該理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來良好的績效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績效會(huì)帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，組織

38、獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。根據(jù)期望理論，管理者應(yīng)通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足員工較為迫切的需要，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工來說效價(jià)較高。同時(shí)，要為員工提供必要的工作條件和工作上的指導(dǎo)，提高員工完成工作的信心麥凱.薪酬管理[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002，21-46. 。 洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。其要點(diǎn)是:目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對(duì)目標(biāo)的接受程度等因素影響員工的行為。目標(biāo)設(shè)置理論是目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)。 亞當(dāng)斯的公平理論。公平理論認(rèn)為個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。人們的這種對(duì)公平與否的判斷會(huì)對(duì)自己工作積極性產(chǎn)生影響。過程型激勵(lì)理論主張要從需要、動(dòng)機(jī)和行為之間的關(guān)

39、系人手，才可能激發(fā)員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。出現(xiàn)良好的行為當(dāng)然是管理者所希望的，如果良好的行為能反復(fù)出現(xiàn)那更是再好不過的了。但是，關(guān)于怎樣才能使員工良好的行為反復(fù)出現(xiàn)，過程型激勵(lì)理論并沒有過多涉及，并于這一問題是強(qiáng)化型激勵(lì)理論所要解決的。 2.1.3 強(qiáng)化型激勵(lì)理論 強(qiáng)化理論的主要代表人物是斯金納，他著重研究人的行為的結(jié)果對(duì)行為的反作用。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會(huì)增加。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強(qiáng)化物(在企業(yè)中常常為各種各樣的獎(jiǎng)酬)。 我們不難看出，內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和強(qiáng)化型激勵(lì)理論是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充的，它們分別強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)

40、的不同方面。內(nèi)容型激勵(lì)理論告訴我們?nèi)擞心男┬枰?，并認(rèn)為激勵(lì)就是滿足需要的過程。當(dāng)然，作為管理者，如果沒有目的地一氣滿足員工的需要并不能保證員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。過程型激勵(lì)理論告訴我們，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與滿足個(gè)人需要統(tǒng)一起來有助于使員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。而強(qiáng)化型激勵(lì)理論則告訴我們，如何通過強(qiáng)化物的刺激使員工的良好行為持續(xù)下去。 第三章 研究方法與設(shè)計(jì) 3.1本文研究方法 一、文獻(xiàn)研究法。為了寫作本文，文章進(jìn)行了大量的資料查詢和和搜集，閱讀了大量的文獻(xiàn)，并在網(wǎng)上收集了有關(guān)的資料。通過閱讀，筆者掌握了有關(guān)薪酬激勵(lì)的有關(guān)理論，并對(duì)民營企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀及其存在的問

41、題進(jìn)行了思考，這為本文寫作本文奠定了理論基礎(chǔ)，同時(shí)也為本文進(jìn)行寫作提供了思路。 二、理論和實(shí)踐相結(jié)合。本文首先對(duì)薪酬激勵(lì)有關(guān)內(nèi)容和理論進(jìn)行論述，在對(duì)其詳細(xì)論述的基礎(chǔ)上，以深圳市某玩具公司為例分析了當(dāng)前我國民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出了完善措施，這也體現(xiàn)了實(shí)踐和理論相結(jié)合原則。 三、系統(tǒng)分析與個(gè)案分析相結(jié)合的研究。本文在分析我國民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的基礎(chǔ)上，以深圳市某玩具公司（以下簡稱M公司）為例從不同角度系統(tǒng)地分析研究了民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題現(xiàn)狀，并針對(duì)存在的問題提出具體的有針對(duì)性的解決方案。 四、問卷調(diào)查法、訪談法。為了了解我國民營企業(yè)薪酬激勵(lì)的狀況及其存在的問題，

42、除了筆者自己平時(shí)注意收集有關(guān)資料外，在完成論文的過程中對(duì)M公司基層員工發(fā)放了問卷，為本文的完成提供了重要的支撐；另外，筆者走訪了有關(guān)民營企業(yè)，通過同這些企業(yè)管理層的交談，掌握了民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題，并就如何完善薪酬管理體制他們進(jìn)行了交流，這對(duì)本文的寫作具有重要。 3.2研究框架設(shè)計(jì) 圍繞研究目的，說明必須應(yīng)該遵循什么設(shè)計(jì)路徑和研究思路，用文字描述設(shè)計(jì)框架，之后見圖3-1。（增加內(nèi)容和文字說明） 圖 3-1 本文研究框架 研究背景分析 民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的發(fā)展現(xiàn)狀 民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度存在的問題 民營企業(yè)薪酬激勵(lì)

43、制度再造和完善 研究現(xiàn)狀及相關(guān)理論綜述 結(jié)論與建議 第四章 M民營企業(yè)員工薪酬激勵(lì) 現(xiàn)狀及問題分析 第四章和第五章一定要與M企業(yè)情況相關(guān)聯(lián),無論是薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀\還是問題\還是改進(jìn)與完善,都要結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況來談,不要籠統(tǒng)談現(xiàn)狀\問題\原因\改進(jìn),應(yīng)該將下列一般性內(nèi)容與企業(yè)情況結(jié)合取舍,保留有價(jià)值的內(nèi)容. 4.1 M企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀 以下內(nèi)容是民營企業(yè)一般性的,并且不是現(xiàn)狀,好象是問題,現(xiàn)狀只客觀介紹,并且是與薪酬激勵(lì)有關(guān),而不是與人力資源管理有關(guān).最好總結(jié)2點(diǎn)以上,列出4.1.1和4.1.2分別說明 數(shù)量多、規(guī)模小、實(shí)力弱、分布不

44、集中、綜合競(jìng)爭(zhēng)力差、人才競(jìng)爭(zhēng)制度不完善等是我國民營企業(yè)的整體特點(diǎn)，來自國家民營型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項(xiàng)問卷調(diào)查顯示: 4.1.1民營企業(yè)員工隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低。在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學(xué)歷人員共計(jì)4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6%，其中技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計(jì)3889人，占企業(yè)大專以上學(xué)歷人員總數(shù)的91.8%。 4.1.2員工結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾同時(shí)并存。在上述的調(diào)查中，共計(jì)有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5%；技術(shù)人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2%；熟練工人2

45、3185人，占總?cè)藬?shù)的52.4%；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26%。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。 4.1.3人力資源匾乏，企業(yè)難以留住人才是困惑民營企業(yè)的較大問題。我國人才流失嚴(yán)重，一部分流向海外，僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達(dá)45萬人；一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和優(yōu)良的科研環(huán)境以及科學(xué)高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營好的大型國內(nèi)企業(yè)。導(dǎo)致這些問題的直接原因，通常是企業(yè)缺乏完善的人力資源管理和激勵(lì)制度。資料來源： 公司原有薪酬制度體系建立在公司生產(chǎn)線試運(yùn)行期間，是在公司開辦初期的工資系統(tǒng)上進(jìn)行的改進(jìn)。

46、工資實(shí)行計(jì)時(shí)工資、計(jì)件或計(jì)日工資制度，公司的高層管理人員實(shí)行年薪制。計(jì)時(shí)工資適用于大多數(shù)員工，計(jì)件工資適用于簡單體力勞動(dòng)工種如搬運(yùn)、打包等工種，計(jì)日工資適用于臨時(shí)雇用的員工。(你研究的是哪類人員的?選擇一種人員一種薪酬制度介紹就可以了?) 面向大多數(shù)員工實(shí)行的計(jì)時(shí)工資的薪酬組合模式為:基本工資+獎(jiǎng)金(年終獎(jiǎng))+福利與津貼（在你的研究范疇嗎），其中基本工資部份包含了崗位工資和學(xué)歷工資。薪酬總體水平定位低于市場(chǎng)一般水平，為滯后政策。(這是問題,并且要有數(shù)據(jù)支撐才能說明是否低于市場(chǎng)水平.告訴我們大致的水平范疇才是現(xiàn)狀)薪酬等級(jí)共18級(jí)，分別確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金系數(shù)。每月工資和津貼固定，獎(jiǎng)金則按

47、每月公司總產(chǎn)量提取出總額，再計(jì)算出系數(shù)單價(jià)進(jìn)行分配。年終根據(jù)全年生產(chǎn)經(jīng)營情況提取年終獎(jiǎng)金，由總經(jīng)理直接分配，但每崗位的大致的分配金額基本固定。 在原有的薪酬制度下，每月員工薪酬中固定部份與浮動(dòng)部份比例為2:1。除了正常發(fā)放的薪酬外，總薪酬中還包含有加班工資及福利等。公司的加班費(fèi)發(fā)放規(guī)定為每加班一天所有加班員工統(tǒng)一按40元發(fā)放，不分休息日或平常時(shí)間。公司的福利按國家規(guī)定購買社保，但所有員工按同一檔次繳納（在你的研究范疇嗎）。 (現(xiàn)狀說的還不是很清楚,水平大約是多少,結(jié)構(gòu)比例關(guān)系,薪酬制度形式,不同績效人群的薪酬差距,激勵(lì)情況怎樣) 公司原來的薪酬系統(tǒng)有以下的特點(diǎn)L下面的內(nèi)容是問題吧,重

48、點(diǎn)考慮薪酬激勵(lì)方面的問題 一、新進(jìn)員工從薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的角度講，未從市場(chǎng)薪酬行情考慮，缺乏吸引力，在招聘時(shí)有適合的人選會(huì)因此而不選擇進(jìn)入公司。與報(bào)酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。例如，為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司把市場(chǎng)營銷部門經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場(chǎng)上兩種工作的薪資水平是否相同。 二、原有的薪酬系統(tǒng)較為官僚化，系統(tǒng)中一共包含70多種職位和18個(gè)薪資等級(jí)，各崗位的薪酬差距拉不開，不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績效的差別。薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式。 三、薪酬組合模式中的浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)部分逐漸趨于定期發(fā)放，且變化不大，公司實(shí)際的薪

49、酬組合中固定與浮動(dòng)的比例大于2:1o由于公司內(nèi)部對(duì)員工隊(duì)伍穩(wěn)定的理解偏差，獎(jiǎng)金分配差距較小，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小，以至失去了對(duì)員工業(yè)績與效率的激勵(lì)作用。 四、員工的每月收入的變動(dòng)僅與產(chǎn)量相關(guān)，幾乎不與利潤和公司績效等風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。員工對(duì)公司的經(jīng)營管理漠不關(guān)心，甚至認(rèn)為公司的經(jīng)營與自己的工作表現(xiàn)沒有關(guān)系，不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量的控制，導(dǎo)致廢品率居高不下，產(chǎn)品成本的降低無法實(shí)現(xiàn)。長期以來，形成了員工只認(rèn)為每天到公司上班，按主管安排的做事，就可理所當(dāng)然地拿到薪酬，并不考慮這種被動(dòng)工作產(chǎn)生的績效對(duì)公司整體的影響。 五、關(guān)于加班費(fèi)及一些福利方面的制度規(guī)定不符合國家相關(guān)

50、規(guī)定，引起員工的不滿。相當(dāng)一部份員工對(duì)此長期向公司反映，管理層重視程度不夠。 通過調(diào)查，該公司的工資結(jié)構(gòu)主要包括三部分:即基本工資、績效工資(浮動(dòng)工資)與年度獎(jiǎng)金(利潤分享)。(與前面的現(xiàn)狀介紹是否一致?)基本工資主要是按照企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)，以員工個(gè)人的崗位、技能、職責(zé)等要素來確定的，共設(shè)有20個(gè)等級(jí)(與前面的現(xiàn)狀介紹是否一致?)。同時(shí)基本工資的等級(jí)也根據(jù)年度績效考核結(jié)果來調(diào)整，比如年度考核達(dá)到s級(jí)的員工上調(diào)標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)兩級(jí)；績效工資是企業(yè)按照季度考核結(jié)果來確定的員工浮動(dòng)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)(參照?qǐng)D5-3)。比如，季度考核為s級(jí)的員工，下季度績效工資將上到150%，季度考核為D級(jí)的員工，下季度績效

51、工資為0%。 圖5-3 基于考核結(jié)果的薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)應(yīng)等級(jí) 下季度標(biāo)準(zhǔn)工資浮動(dòng)部分 年度獎(jiǎng)金 S 卓越 150% 150% A 優(yōu)秀 125% 125% B 良好 100% 100% C 較差 50% 50% D 不勝任 0% 0% 年度獎(jiǎng)金的發(fā)放是依據(jù)年度績效考核的結(jié)果來實(shí)施，比如年度考核為S級(jí)的員工，獎(jiǎng)金上升150%。實(shí)際上公司年度獎(jiǎng)金的發(fā)放屬于利潤分享計(jì)劃，企業(yè)每年拿出利潤的一定比例來獎(jiǎng)勵(lì)員工，各個(gè)部門按照在企業(yè)中重要性的大小分別獲得不同比例的利潤分享額，在這個(gè)基礎(chǔ)上，各個(gè)部門再按照員工年度績效考核結(jié)果在本部門內(nèi)進(jìn)行再分配。在福

52、利方面企業(yè)內(nèi)除了繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金，即“四金”、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、法定節(jié)假日(包括產(chǎn)假、婚假、探親假等)、法定公休日、帶薪節(jié)假日等國家強(qiáng)制福利項(xiàng)目外，對(duì)員工提供的額外福利較少。 下列內(nèi)容也是問題吧,應(yīng)該與上述的內(nèi)容適當(dāng)合并歸納,重點(diǎn)考慮薪酬激勵(lì)方面的問題,否則論文主題和研究范疇改為薪酬制度的改進(jìn)與完善. 從員工對(duì)薪酬的滿意度來看，通過與一些有代表性崗位員工的面談，筆者了解到，不少員工對(duì)薪酬不滿意主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 一、M公司給予員工的薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上并不具備充分的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是同類型崗位的工資水平略低于或等于勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平，這也是近年來不少員

53、工流失的重要原因之一。在對(duì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查中認(rèn)為薪酬較高的占15%，一般的占45%，較低的占40%，如圖5-4所示。 圖5-4 員工對(duì)薪酬高低的態(tài)度 二、M公司薪酬存在不公平現(xiàn)象，根據(jù)深圳某人力資源開發(fā)有限公司年度企業(yè)薪酬調(diào)查資料顯示，所調(diào)查企業(yè)中中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員的年薪增幅平均為8.1%左右，普通管理和技術(shù)人員增幅為2.1%，一般工人增幅為1.2%；而該公司的大部分員工近兩年都沒有調(diào)整基本工資，如圖5-5所示。 圖5-5員工工資漲幅情況 三、薪酬考評(píng)制度有待改進(jìn)，不少員工報(bào)怨績效考評(píng)制度的合理性，比如，

54、辦公室駕駛員的KPI考評(píng)內(nèi)容中，作為駕駛員安全駕駛肯定是最重要的，因而安全駕駛這一關(guān)鍵指標(biāo)所占權(quán)重最高，然而駕駛員一年中出現(xiàn)事故的概率一般來說很小，所以駕駛員在每次考核中輕而易舉就可以獲A級(jí)或B級(jí)以上，而其它員工努力工作后業(yè)績也不一定能達(dá)到此級(jí)別。 四、薪酬結(jié)構(gòu)模糊不清 M公司在實(shí)際操作時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)制度中很多的子項(xiàng)目被忽略，員工的工資基本都以“打包”的方式進(jìn)行發(fā)放，使得薪酬不具有針對(duì)性。在調(diào)查中對(duì)工資子項(xiàng)很清楚的占10%，清楚的占24%，不太清楚的占36%，不清楚的占30%，如圖5-6所示。可見M公司只是將薪酬作為一種支付工資的手段，沒有將其有效地用在激勵(lì)方面。 圖5-6 員工對(duì)工資子

55、項(xiàng)的了解情況 4.2我國民營企業(yè)薪酬激勵(lì)制度存在的問題 (本部分內(nèi)容均是一般性的,沒有必要可以去掉,如果與上面的問題一致,可以合并歸納) M公司在薪酬管理方面存在很大的弊端，從而直接促使職工工作效率低，也影響了對(duì)人力資源方面合理有效的規(guī)劃。我們結(jié)合M公司的現(xiàn)狀對(duì)我國民營企業(yè)在薪酬管理方面目前所存在的問題得出了幾點(diǎn)結(jié)論： 4.2.1 薪酬制訂者能力欠缺 國內(nèi)大量的生產(chǎn)型民營企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)方面投入很大，但忽視了在人力資源管理力量的加強(qiáng)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)忽視人力資源管理的重要性，因而在該方面投入甚小，從而招聘不到高水平的人力資源管理者，那么更不要說去制定科學(xué)有效的薪酬制度。往往很多民

56、營企業(yè)的薪酬方案都是企業(yè)家一人說了算，那么勢(shì)必會(huì)帶著很重的主觀因素，導(dǎo)致薪酬制度的不合理性。M公司就是一個(gè)典型的例子，該公司對(duì)每個(gè)員工的工資基本都有老板決定，人力資源管理者基本不參與薪酬制度的制定，而且該公司長期以來都缺乏一位真正有能力的人力資源總監(jiān) ]俞文釗.中國的激勵(lì)理論及其策略[M].華東師范大學(xué)出版社，1998，102-123. 。 絕大多數(shù)的生產(chǎn)型民營企業(yè)只注重在生產(chǎn)、研發(fā)方面的大力投入，卻不注意人力資源方面的有效管理，從而沒有高薪聘請(qǐng)卓越的人力資源管理者，薪酬制度更是混亂。絕大多數(shù)的的企業(yè)都是由企業(yè)家定制薪酬方案。 4.2.2 薪酬構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎(chǔ)混亂

57、民營企業(yè)的工資表的項(xiàng)目被劃分的過多過細(xì)，這就直接導(dǎo)致如下兩個(gè)問題：第一，工資的構(gòu)成越細(xì)，職工的薪酬就越趨向一致化，因?yàn)槊總€(gè)薪酬項(xiàng)目每位員工都要被分配一些，這樣總體得到的薪酬就差不多。第二，薪酬成分過多容易使職工認(rèn)識(shí)不到自己跟其他職員的薪資差異在何處，也就導(dǎo)致他們不知道自己朝哪方面努力才能提高薪資待遇，對(duì)企業(yè)的薪酬激勵(lì)方向看不清楚，從而工作積極性下降。 民營企業(yè)的基薪?jīng)Q定基礎(chǔ)相當(dāng)混亂。薪酬決策應(yīng)當(dāng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)職位類別、技能水平、個(gè)人能力等進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上才能做出薪酬決策。而我國民營卻一直將薪酬管理獨(dú)立對(duì)待，既不對(duì)職位、技能、能力等進(jìn)行有效地分析和評(píng)價(jià)，也沒有進(jìn)行客觀公平的績效評(píng)價(jià)，從而

58、缺乏一個(gè)明確的令人信服的分配標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致產(chǎn)生很多矛盾和紛爭(zhēng)，使員工對(duì)薪酬分配產(chǎn)生諸多不滿情緒。 綜上所述，薪酬構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎(chǔ)混亂導(dǎo)致了薪酬的激勵(lì)作用被淹沒了。 4.2.3忽視薪酬設(shè)計(jì)的程序公平 企業(yè)管理者應(yīng)該處理好薪酬管理中的公平性問題，這就要求他們不僅要處理好同級(jí)職工薪酬的橫向公平，也要處理好不同級(jí)職工的縱向公平。然而他們常常只看重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽略了薪酬評(píng)定程序的公平性。他們認(rèn)為，只要使員工得到的薪酬與他們對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)，或與相對(duì)工作量相當(dāng)，薪酬設(shè)計(jì)過程是暗箱操作或者白箱操作都無所謂。在民營企業(yè)的成長階段，許多都選擇了暗箱操作，從而使職員懷疑自己所得

59、薪酬的相對(duì)公平性，也就極大地?fù)p傷了薪酬制度的激勵(lì)效果。M公司部門經(jīng)理級(jí)的員工薪酬水平嚴(yán)重違背了公平性原則。有些外籍的部門經(jīng)理的工資是當(dāng)?shù)夭块T經(jīng)理的好幾倍，福利方面的待遇也無法相比。然而從實(shí)際的業(yè)務(wù)能力來說，多數(shù)外籍員工不如本土員工。付出和回報(bào)不成正比，大量員工的心理極不平衡。許多極重要的管理者也因此陸續(xù)辭職。 4.2.4薪酬制度系統(tǒng)性低 M公司由于長期以來頻繁掉換人力資源經(jīng)理，一位人力資源經(jīng)理的在位時(shí)間長則一年，短則只有幾個(gè)月。這樣短的一段時(shí)間，對(duì)人力資源經(jīng)理來說，根本無法真正地了解企業(yè)的內(nèi)在情況以及員工個(gè)人情況，因而也無法制定出適合企業(yè)本身的薪酬制度。當(dāng)前任經(jīng)理離職后，后任經(jīng)理又

60、要重新開始摸索，這樣使得薪酬制度混亂不堪，毫無系統(tǒng)性可言。民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并非一日建成，往往通過若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革過程中，負(fù)責(zé)薪酬設(shè)計(jì)的人員不同而往往會(huì)制定出不同的薪酬制度，這些制度有些是為了解決歷史遺留問題而制定的，有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目、對(duì)特殊類型崗位劃分到制度以外等等。由于設(shè)計(jì)人員對(duì)前任設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)背景不勝了解，為了緩解薪酬改革的矛盾，減少薪酬調(diào)整的影響面，而不敢全盤推翻前任的工作成果，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，把原本清晰、簡潔傳遞企業(yè)價(jià)值觀的薪酬指示器變得模糊、煩瑣，降低了薪酬制

61、度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用，甚至有可能前后抵觸，產(chǎn)生新的薪酬摩擦。 4.2.5薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略、政策和文化脫節(jié) 西方企業(yè)薪酬管理受到普遍關(guān)注的主要原因在于其能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的配合，完成企業(yè)所要求的各種不同的目標(biāo)。而我國很多企業(yè)在薪酬管理方面沿襲原來的做法，沒有從戰(zhàn)略高度來看待薪酬問題，處在方向不明的混沌狀態(tài)中劉正周.管理激勵(lì)[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999，162-182. 。缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)往往會(huì)給自己選擇一些可能會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用的目標(biāo)，比如，薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收人分配的公平最大化等。我國企業(yè)微觀層面的薪酬管理，基本不考慮政策方面

62、的問題:(l)在薪酬政策缺失的情況下，企業(yè)不能理解薪酬管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性，更不能明確薪酬管理所要達(dá)到的具體目標(biāo)。在感受“松綁”的同時(shí)，企業(yè)不是從自身發(fā)展的角度考慮薪酬問題，而是盲目利用政策“便利”，謀求近期和局部利益，比如，毫無根據(jù)地把整體工資水平普遍提高，不但沒有改善原來的平均主義弊病，也沒有留住人才，反而讓高昂的人工成本削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)高工資給企業(yè)進(jìn)一步控制成本帶來難度；(2)企業(yè)薪酬政策的缺失，使企業(yè)薪酬管理缺乏基本思路，嚴(yán)重影響了這些個(gè)性化問題的解決，不能突出企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)需要解決的重點(diǎn)問題和特殊問題。我國宏觀工資政策僅僅是工資管理的一般性描述和規(guī)定，無法為企業(yè)

63、提供具體的指導(dǎo)思路。薪酬及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的，然而我國很多企業(yè)往往是企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是一套，薪酬系統(tǒng)向員工傳遞的卻是另外一套信息。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬制度中對(duì)那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。資料來源： 4.2.6管理幅度未在薪酬中體現(xiàn) 管理幅度與管理層級(jí)是衡量企業(yè)管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的管理幅度或管理層級(jí)設(shè)置是否合適，將直接影響到企業(yè)上下級(jí)關(guān)系和生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)員工的薪酬設(shè)計(jì)也必然會(huì)產(chǎn)生一定影響。由于民營企業(yè)的員工少，一個(gè)員工一般都要承當(dāng)大

64、企業(yè)兩至三個(gè)崗位的工作，特別是高素質(zhì)的管理人員承當(dāng)?shù)膷徫宦氊?zé)更多，老總會(huì)把一些不放心的新增工作壓向有能力的管理人員，隨后這些新增工作就會(huì)正式歸入管理人員的崗位職責(zé)，管理人員的工作量和直接下級(jí)人數(shù)就逐步擴(kuò)大。所以，管理幅度較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者獲得相對(duì)較高的薪酬是必要的。而我們?cè)S多民營企業(yè)對(duì)于管理幅度的逐漸增大往往視之不見，在實(shí)際支付薪酬時(shí)不能及時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。我們?cè)趯?duì)深圳其它企業(yè)作調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都存在這樣的問題。 4.2.7“唯物質(zhì)資本論”仍然普遍存在 現(xiàn)在，中國的絕大部分民營企業(yè)仍認(rèn)為企業(yè)的利潤是物質(zhì)資本的產(chǎn)物，員工應(yīng)得到的已經(jīng)以工資的形式發(fā)放了。這是一種很典型的而且也是很原始的

65、薪酬管理觀念。他們不承認(rèn)人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定作用，忽視人才的作用，或雖然注意到人才的重要性，但仍抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬。以為只要支付給員工相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引留住人才了。而上個(gè)世紀(jì)60年代誕生的人力資本理論，證明了人在價(jià)值創(chuàng)造過程中的無可比擬的重要地位鄭國鐸.企業(yè)激勵(lì)論[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002，14-30. 。人力資本理論認(rèn)為，與物質(zhì)資本相比，人力資本的收益率不會(huì)遞減即具有更高的收益率，因此在經(jīng)濟(jì)增長或價(jià)值的創(chuàng)造中，人力資本具有第一位的作用。既然如此，作為人力資本載體的人理所當(dāng)然地具有分享企業(yè)利潤的權(quán)利。 4.2.8晉升成為員工薪酬提升的唯一通道 中國

66、是“官本位”意識(shí)較為濃厚的國家。這種意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非是為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”彭正龍.企業(yè)經(jīng)營者評(píng)價(jià)系統(tǒng)與激勵(lì)制度研究[M].華夏出版社，2002，70-91. 。 4.2.9員工薪酬的不透明化 為了表示對(duì)那些為企業(yè)做出特別貢獻(xiàn)員工的鼓勵(lì)，并希望他們能不斷地發(fā)揮自己的能力，民