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1、目 錄 案例三 項目經理的困擾 1、 小李應為此項目產生的問題負責嗎？ ……………………1 2、 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些？ …………………2 3、 如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎么制定切實可行的項目計劃？ ………………………………………………5 案例四 “保滄高速公路C5合同段“進度控制過程 1、 決定此項目進度控制成功的因素有哪些 …………………6 2、 請分析此項目控制中的不足有哪些 ……………………8 參考文獻 ……………………………………………………11

2、 案例三： 項目經理的困擾 問題1 小李應該為此項目產生的問題負責嗎？ 答：小李應該為此項目產生的問題負責，首先需要明白的一點是，作為項目經理部來說，工期控制是其重要的職責之一，如何通過科學的管理搶工期是一個系統(tǒng)問題，也可以說是一個運籌學的問題。我想，首先要做的工作就是認真分析一下項目的工期構成。具體來說，一個項目的工期是由一個個的具體工程項目的工期組成的，而一個個具體項目的工期又是由一個個的工序所需的時間構成的，所以，如果真正要研究如何搶工期的話，應該首先分析工序的時間組成，尋找工序間可以挖掘的潛力。如果我們不經過這個詳細的分析，我們不能清楚地知道每個工序的時間組成的，

3、那么，我們所謂要進行工期控制，事實上只會成為空談。另一個問題，工序時間等待問題。按照監(jiān)理程序的規(guī)定，每個工序完成后，都需要對其工序的完成情況進行報檢，首先承包人自檢合格，然后報請監(jiān)理驗收。這涉及一個責任和主體意識問題。普通的現象是，當一個工序完成時，承包人事實上是沒有嚴格進行自檢，或者根本沒有進行自檢的。按理說，節(jié)約時間的方法是有的，如果承包人責任心強，能夠按照規(guī)范的要求認真進行自檢的話，只要自檢合格，監(jiān)理是會接受的。這樣，就會減少反來復去檢查所花的時間，工序時間自然得到了控制。 問題2 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些？ 答：（1）在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題

4、的基本輪廓上達成一致即可，具體細節(jié)可以在以后填充。因為無論開始時有多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的。這是一種非常危險的思想。實際上許多軟件項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來預算超出或者時間進度達不到要求。正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。并且，在需求分析結束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡早地對需求變動問題進行溝通。 　（2）軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現。在具體實際中由于種種原因

5、客戶方很難在需求分析階段全面而準確地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的改變。而現代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應這種情況。不過，這并不表明“軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現”。實踐表明：隨著開發(fā)進度的推進，實現軟件需求更改所需要的代價呈指數形式增長。假定在需求分析階段實現需求更改需要花費1倍的代價；那么，在系統(tǒng)設計和編碼階段，需要花費1.5-6倍的代價；在系統(tǒng)測試階段需要花費10-20倍的代價；在軟件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費60-100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應當盡量早地提出。這樣才可能花費少

6、，容易被實現。 　（3）軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目的最重要的階段，應該給與大量的時間，并且集中主要的資源。與以前相比，由于軟件的規(guī)模和復雜度的增加，以及半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現，現代軟件項目管理的中心發(fā)生了轉移--不是著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細設計階段。一般說來，在現代軟件項目管理中各種資源的合理分配比例是：項目論證、風險評估階段3%，項目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細設計階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。 ?。?）軟件項目管理只是相關技術部門的事情，與公司其他部門無關。在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復雜度高而且時間要求緊迫。

7、要想提高公司的軟件項目管理水平，這就需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要會計部門協(xié)助進行項目預算，財務管理和費用控制；需要研究部門（技術委員會）指派專家協(xié)助進行各種風險評估，提供技術指導；需要后勤部門提供各種保障。 　問題3 如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎么制定切實可行的項目計劃？ 答：針對小李應該制定切實可行的項目計劃： （1）建立項目開發(fā)的質量保證體系，使項目開發(fā)有序化、文檔化，有計劃性、具可追溯性；調動技術人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性；保證項目的按計劃實施，保證項目的完成質量；為客戶提供及時、周到、滿意的服務； 　2、實施進行總體動態(tài)跟蹤，

8、關鍵項目要細化；以項目組作為一個描述單位。 系統(tǒng)分析員，通?？梢該雾椖拷浝?，全面對該項目的質量和進度負責，整個項目的組織者和直接領導者。是用戶需求調查的主要負責人，與用戶溝通的主要協(xié)調人。與系統(tǒng)設計師組成系統(tǒng)分析小組，執(zhí)筆起草用戶需求報告（按道理這份報告應該用戶撰寫，但通常情況下都要軟件開發(fā)商代勞）、系統(tǒng)可行性分析報告、系統(tǒng)需求說明和設計任務書等，制定系統(tǒng)開發(fā)計劃，制定系統(tǒng)測試方案，制定系統(tǒng)試運行計劃。 系統(tǒng)設計師（原來習慣稱高級程序員），參加系統(tǒng)分析小組，參加用戶需求調查，分別著重于服務器端或客戶端或中間層協(xié)助系統(tǒng)分析員進行可行性分析，協(xié)助系統(tǒng)分析員完成各項系統(tǒng)分析報告。用戶需求報告和

9、需求說明獲得用戶評審通過后，分別著重于服務器端或客戶端或中間層制定詳細的設計任務書，制定程序設計風格，制定軟件界面風格，指定參考資料，確定可引用的軟件資源，指導程序員的工作。 程序員，在系統(tǒng)設計師的直接指導下開展工作，嚴格按照設計任務書的要求進行設計，不許追求個人風格，強調溝通與協(xié)作，培養(yǎng)務實求精的工作作風。 檔案控制員，可以一個項目配置一個，同時兼做部分測試員的工作，也可以幾個項目配置一個專職的檔案控制員。檔案控制員負責保管好項目每一個階段的文檔，編好號，建好索引，方便查閱，又要保證檔案的完整、安全和保密。另一個職責是做好軟件的版本控制工作，每次正式發(fā)布的軟件或階段性的軟件程序員必須將源

10、代碼和相關的說明書交給檔案控制員統(tǒng)一打包、編譯、建檔。每次評審的問題清單，開發(fā)過程中遇到的主要技術障礙和解決途徑等。 3、階段進行公司層面的匯報，掌握公司領導對項目進展的看法和意見，并進行調整：公司成立技術委員會，由主管技術的副總或總工程師、技術部經理、各項目負責人等組成，確定公司技術工作的發(fā)展方向，參與研究公司的產品發(fā)展方向，研究各項目組的協(xié)調問題，重大項目的聯(lián)合公關，研究人員配置，軟件配置和管理，研究項目間的資源共享問題。 案例四 “保滄高速公路C5合同段“進度控制過程 問題1 決定此項目進度控制成功的因素有哪些？ 答：工程項目進度管理因素：施工項目進度控制與投資控制

11、和質量控制一樣，是項目施工申的重點控制之一。它是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。 施工項目進度控制是指在既定的工期內，編制出最優(yōu)的施工進度計劃，在執(zhí)行該計劃的施工中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現偏差，便分析產生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收。施工項目進度控制的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現，或者在保證施工質量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。 對工程項目開發(fā)建設進度進行有效的控制和管理，使在建工程項目的開發(fā)按期、按質完成并達到預期的開發(fā)效果

12、，是項目經理在項目管理工作中的中心任務。進度、投資、質量三個方面的控制目標是對立統(tǒng)一的，因而企業(yè)的管理人員對此要全面系統(tǒng)地加以考慮，使這三個目標管理能有機結合，恰到好處，使項目開發(fā)進度快、投資省、質量好，在矛盾中求得統(tǒng)一。影響工程項目進度的因素有很多，諸如人為、技術、材料、設備、資金、地基、氣候等，其中人為因素又是最主要的干擾因素。從業(yè)主方面分析，影響工程項目進度的主要原因是錯誤地估計項目的實施的條件，如資金運籌不當；對環(huán)境因素了解不夠；對市政配套，諸如上水、下水、供電、電訊、環(huán)衛(wèi)等事先沒有咨詢，配套條件不具備；對物資供應、市場趨勢了解不夠；以及管理工作上的拖拉作風等。對施工企業(yè)來說，施工組織

13、不當，或材料供應不及時，或發(fā)生已遂的質量事故等。當然，不可預見的事件發(fā)生，也是直接影響工程項目進度的因素。進度管理的主要方法是籌劃、控制和協(xié)調。 所謂籌劃，就是要確定工程項目總進度目標和分進度目標?？刂?，就是在工程項目實施全過程中，對計劃進度和實際進度，經常進行對比，一旦發(fā)現偏離，就得及時采取糾偏措施。協(xié)調，即業(yè)主要協(xié)調好參與項目實施單位之間的進度關系。 工程項目實施階段中，設計階段是影響項目投資最大的階段，也是影響項目工期的關鍵性階段。施工期是項目實施中時間最長、直接進行投資的主要階段。市政配套工程是建筑產品形成的最后過程。協(xié)調好配套單位的工作，疏通項目交付使用過程中一切社會關系，是工程

14、項目實施中的最后階段?？梢?，上述三個階段是工程項目進度控制的重點。 1設計階段進行進度管理：業(yè)主和設計單位簽訂的設計合同，應明確規(guī)定各個階段的設計進度，以此作為設計進度控制的依據。其目標就是按質、按量、按時提供施工圖等設計文件。從業(yè)主角度分析，影響設計階段進度的主要因素是提供的設計資料不完備，提供設計的基礎資料不完整，以及工程項目配套建設征詢意見不落實，等等。在設計進度實施過程中，業(yè)主要定期了解設計進度，加強和設計單位的聯(lián)系與配合，使設計工作始終處于可控狀態(tài)，把影響設計進度的因素減少到最小程度。 2施工階段的進度管理：在項目的實施過程中，實際的施工進度如果不能按照計劃進行或得不到有效控制，

15、項目進度總目標就難以實現。 （１）施工階段進度管理，就是業(yè)主或其代表對施工企業(yè)的施工工序和作業(yè)工期的管理。 （２）影響施工階段進度的因素：設計變更因素是施工進度執(zhí)行中最大的干擾因素。其中包括業(yè)主或政府主管部門在項目實施中改變了部分工程的功能，大量增加或減少了施工工作量，設計圖紙的錯誤或變更打亂了原訂的施工計劃，致使施工進度緩慢甚至停頓。業(yè)主的資金準備不足或運籌不當，也將直接影響到施工單位的施工進度。施工企業(yè)組織不當或施工技術原因也會影響到施工的正常進度。其他，諸如物資供應、施工現場條件、相關單位的配合，以及不可預見事件的發(fā)生，都會直接影響施工進度。 （３）施工進度計劃的動態(tài)管理：施工進度

16、計劃是一個循環(huán)漸進的過程，因此對施工進度計劃的管理是動態(tài)管理。它的主要任務有兩個方面：一是準確、及時、全面、系統(tǒng)地收集整理進度執(zhí)行過程中的有關資料，明確真實地反映施工實際進度狀態(tài)；二是通過對施工進度執(zhí)行情況的分析，為計劃的調整以及如何加強管理提供必要的依據。 3市政配套階段的進度管理 工程項目土建竣工后，能否及時做好市政配套工作，直接關系到合同的履約率。所以，抓好市政配套階段的進度管理是建筑產品形成的最后關鍵階段。市政配套工作內容主要包括上水、供電、煤氣、電話、污水等。此外還涉及教育、文化、衛(wèi)生、商業(yè)、郵電、地區(qū)行政等部門。 問題2 請分析此項目控制中的不足有哪些？ 答：由于

17、工程項目的施工特點，尤其是較大和復雜的施工項目、工期較長，影響進度因素較多。編制計劃和執(zhí)行控制施工進度計劃時必須充分認識和估計這些因素，才能克服其影響，使施工進度盡可能按計劃進行，當出現偏差時，應考慮有關影響因素，分析產生的原因。其主要影響因素有: 1.有關單位的影響：施工項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但是建設單位與業(yè)主、設計單位、銀行信貸單位、材料設備供應部門、運輸部門、水、電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。其中設計單位圖紙不及時和有錯誤以及有關部門或業(yè)主對設計方案的變動是經常發(fā)生和影響最大的因素。材料和設備不能按期供應，或質量、規(guī)格不

18、符合要求，都將使施工停頓。資金不能保證也會使施工進度中斷或速度減慢等。 2.技術失誤：施工單位采用技術措施不當，施工中發(fā)生技術事故;應用新技術、新材料、新結構缺乏經驗，不能保證質量等都要影響施工進度。通過事先安排，到了預定的時間點，承包人積極完成自檢，監(jiān)理及時到達現場，在承包人自檢合格的基礎上完成抽檢，如果一切順利的話，基本上不會浪費時間。這樣，縮短了中間的等待時間。包括，承包人安排自己的質檢人員到場所需的時間；承包人請監(jiān)理到場檢查所需的時間。這些時間是一些未知的因素。試想，承包人和監(jiān)理的技術人員不可能在某個地方一直等待驗收檢查工作，還有許多事情需要完成，當需要其到場時，不一定立刻就能找到

19、相應的人員并能及時到場，還有很多因素會影響按時到場。如果各項工作組織得合理，事先進行全面的安排，那么，到某個時間段（點）的時候，應該到場的人員都能夠按預定的時間表到場，則會大量節(jié)約中間找尋人員和等待人員需要的時間。從而，能夠真正起到及時檢查的作用，工序時間得到有效控制。 首先，材料肯定沒有進行及時檢查，沒有檢查合格的材料是不能用于項目上的工程實體的。其次，材料送檢是需要花去大量時間的，也許試驗報告還需要較長的一段時間。還有，檢查結果也不一定就能合格。想想吧，有多大的風險制約材料的使用呢？但不少技術人員卻不能認識到這一點，總是抱著一種僥幸的心理，心理認為材料應該是合格的。事實上，心理認為一種

20、材料合格，是一種愿望，與這種材料事實上是否合格是沒有直接聯(lián)系的，也許相關很遠。即認為合格和事實上是否合格可能相差很大。從這個意義上來說，材料是不能被應用到工程中去的。即使檢查合格，準許使用，檢查也許也會花去大量的時間，自然也就產生了事實上的時候延誤。所以，對材料的采購必須預留充分足的時間，給出合理的采購時間及檢查時間。而且還要考慮材料有可能一次采購并不能保證合格，這些都是必須考慮的因素。如果這些因素全部考慮到了，那么時間上就不會產生等待了。因為材料采購與施工是不同工作面的問題，不會產生重復，所以完全有條件提前安排好。 參考文獻： 項目管理者聯(lián)盟 項目管理戰(zhàn)略策劃 中國經濟網 IT項目管理 http: 工程項目管理 11