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1、精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上 某汽車集團股份有限公司乘用車公司 提升客戶滿意工程項目 建議方案 目 錄 項目內容構建設想…………………………………………………....6 方案概要……………………………………………………………..10 項目進度表…………………………………………………………..15 附錄一 項目調研問卷……………………………………………16 附錄二 啟動會演講引導稿（討論稿）………………………..18 上汽乘用車公司背景介紹 2003年，上汽正式成立了

2、自主品牌項目組，調集業(yè)內外汽車行業(yè)專業(yè)團隊，邁上了上汽自主品牌建設的道路。 上海汽車集團股份有限公司乘用車公司（以下簡稱“上汽乘用車”）是上海汽車集團股份有限公司的全資公司，主要承擔榮威、名爵品牌汽車的研發(fā)、制造和銷售。公司擁有上海臨港、江蘇儀征、南京浦口和英國長橋四個制造基地，同時擁有上海、南京和英國三個研發(fā)中心，目前員工約6000名。 上汽乘用車作為上汽國際化自主品牌的實施者，到2010年將開發(fā)、制造、銷售多平臺、寬系列車型，從而形成與國際汽車技術發(fā)展趨勢相同步的、覆蓋主流乘用車領域各個細分市場的產品線布局；上汽乘用車將依托上汽集團20多年合資合作所積累的技術、制造、采購、營銷

3、和管理優(yōu)勢，以國際化的視野，創(chuàng)造性地集成全球資源，以高品質的產品與服務，滿足消費者高品位需求，以優(yōu)秀的國際合作團隊，打造中國汽車領導品牌，進而成為全球汽車業(yè)不可或缺的力量。 南汽是上海汽車的全資子公司，上汽乘用車將依托集團的優(yōu)勢，著眼于未來更長遠、更深入、全方位的發(fā)展，建設成上汽全球整車業(yè)務中的重要汽車制造基地，南汽浦口基地將成為上海汽車自主品牌重要的生產基地。南汽已陸續(xù)投放了MG7系、 MG TF、MG3系等系列車型。憑借其高起點的研發(fā)創(chuàng)新實力，每年將推出1到2款新車型，開拓國內、國際兩個市場，五年內達到20萬輛整車的產銷規(guī)模并形成較強的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。 上汽乘用車下屬的技

4、術中心作為上海汽車自主品牌產品研發(fā)的主體，承擔著中高級、中級、RV、緊湊型、小型車和跑車等六大平臺，榮威、名爵兩大品牌，數十款車型的研發(fā)工作。 上海、南京、英國三個基地間建立了全球聯(lián)動的工程開發(fā)體系。通過一體化運作的理念，整合全球資源，實施公共平臺戰(zhàn)略，力求實現產品系列化、系統(tǒng)公共化、資源最優(yōu)化和成本最低化。 上汽集團的愿景是：為了客戶滿意，為了股東利益，為了社會和諧，上汽集團要建設成為品牌卓越、員工優(yōu)秀，具有核心競爭能力和國際經營能力的汽車集團。 上汽集團的核心價值觀是：滿足客戶需求、提高創(chuàng)新能力、集成全球資源、崇尚人本管理。 項目需求分析 上汽乘用

5、車在2010年與德魯克管理學院就從質量入手，調研訪談了上汽乘用車的幾十位主要高管探索研究質量問題的根源，最終發(fā)現質量問題的反映只是一個表象，真正的問題是內部在遇上問題，解決問題時沒有統(tǒng)一思想統(tǒng)一語言，沒有站在同一高度思考問題，從而使得客戶導向意識變弱。 這個調研結論得到了上汽乘用車高層的認同，并在2010年進行了第二階段：統(tǒng)一思想統(tǒng)一語言的Workshop，并要求各位高管在Workshop后針對主題進行統(tǒng)一思想統(tǒng)一語言的問題思考與反饋，并運用至質量方面作案例研討，以便在第三階段落地階段有一個呈現與輔導的基礎。但最后由于雙方時間不匹配等因素，最終第三階段暫時擱置下來。 2012年，上

6、汽乘用車將客戶滿意度提升至戰(zhàn)略層面，客戶滿意度工程如何落地與2010年調研發(fā)現的深層次問題又息息相關，我們該如何做？ 針對這個目標，上汽乘用車的管理團隊高度重視，希望得到外力支持為上汽的客戶滿意度工程落地作輔導，在統(tǒng)一思想的基礎上引導管理團隊系統(tǒng)性辯證性地思考問題，最終幫助各位管理者認識到自己工作的價值是如何體現的？上、下、左、右的客戶能為我的工作需要作哪些貢獻？在流程的思考上我們該如何做？而管理又是針對人的，是深深根置在企業(yè)文化中的，那么在上汽乘用車事業(yè)部，我們又該如何做？使客戶導向，團隊合作能真正執(zhí)行落地。 本次的客戶導向，團隊合作落地研討項目主要參加人員為上汽乘用車各部門總監(jiān)與高

7、級經理，在7月初上汽乘用車的半年度工作會議上計劃用2-3小時的時間，對200多人的管理者做客戶導向，團隊合作核心要素的講座，作為客戶導向，團隊合作落地研討項目的啟動會。之后，將對其中的100多人主要高級管理者做輪訓，通過思維轉變、輔討、研討等形式，引導和幫助上汽乘用車的高級管理者通過系統(tǒng)辨證的思維模式思考如何在行為上體現客戶導向，團隊合作。 項目目標 以外部客戶滿意度作為終極目標，使得每個部門都需要以外部客戶滿意度掛鉤，以達成一個共識：從外部客戶滿意度出發(fā)，每個部門都有權利要求別的部門讓我滿意；同時我的部門也有責任與義務使相關部門滿意。 通過思維轉變—行為改變，以“客戶導向，團隊合作“實

8、際行動落地以支持上汽集團的客戶滿意度工程落地。 項目設計理念 在德魯克管理思想的引導下，發(fā)揮上汽乘用車管理者們的智慧，在上汽乘用車公司營造一個良好的學習和溝通協(xié)作的氛圍，在以績效精神為導向，著眼于責任、貢獻與結果的基礎上，發(fā)現問題，解決問題。 項目內容構建設想 ? 對公司“用戶滿意百分百工程”的認識 ? 從結果存在于外部的思維，從外由內作審視 ? 我們現在與其他部門之間合作的狀況是如何的？ ? 從外部結果導向看我們內部應該做些什么？應該以什么樣的思維考慮問題 ? 以價值外推的方式，形成內部客戶責任、貢獻、結果這觀念與文化 ? 現在“我和我部門”的貢獻，責任，結果是什么 ?

9、現在我在工作行事中的思維方式 ? 以價值外推的方式，重新定位我的客戶？我的責任、貢獻與結果分別是什么？ ? 在項目落地過程中，我們需積極地引導大家機會入手，換一個角度去看待經常爭論不休的問題 項目設計思路 德魯克在《管理的實踐》一書中提到：管理是針對人的，是深深根置在民族及企業(yè)文化中的。 結合上汽乘用車人員結構組成與背景，對于這些管理者來說，自身的經驗與知識，在處理業(yè)務技術方面都是專家，由于這樣的背景往往會陷入從自我的認知來判定應該怎么做？而往往很難從全局方來思考問題。如果單純地通過咨詢研究，給出他們解決方法，其中缺乏的是管理者本身對

10、此方法的認同感；對組織與方法的認同感，是后期貫徹于實施的首要因素；對于這些管理者來說，引導他們如何去思考，并通過研討達成共識，遠比找到解決方案本身，對組織的長遠發(fā)展有意義。基于管理學之父“彼得·德魯克“的觀點，此方案期望達到的是： 1、 從外部客戶滿意度出發(fā)，找出誰是“我部門”的客戶？ 2、 找出與了解“我部門”的客戶期望值； 3、 現在“我部門”是如何做的？ 4、 客戶的期望值是以“外部客戶滿意度”為終極目標嗎？幫助上汽的管理層去界定“我部門”的客戶期望是什么？ 5、 對于合適的、真實的客戶期望值，我哪些方面做得非常不錯？還有哪些機會可以讓我部門的客戶期望值達成？ 6、 通過上汽

11、的管理層對上汽的自我審視，真正地理解客戶導向，團隊合作； 7、 幫助上汽的管理層關注公司整體的績效目標與正確積極地解讀本部門的績效目標； 8、 幫助與引導上汽的管理層從自身的行為方式轉變，帶動整個團隊落實客戶導向，團隊合作； 9、 發(fā)現機會，把握機會，創(chuàng)造機會，而非單純解決問題的轉變； 10、 引導管理者找到解決問題的方法，而非給出方法。 階段一 項目Kick off:在上汽的半年度管理工作會議上，計劃用2-3個小時的時間作為整個項目的啟動會，主要目的在于：對客戶導向，團隊合作的思維啟迪作為這個項目的啟動。 項目啟動會設計： A. 選擇對于客戶滿意度工程影響較大的部門總監(jiān)作為

12、啟動會的圓桌論壇嘉賓； B. 根據2010年調研時發(fā)現的主要問題及在啟動會前夕問卷調研反饋與面談，設計項目啟動會內容； C. 上汽集團高管在工作報告會上為啟動會作簡短講話； D. 團隊合作，客戶導向的核心要素； E. 案例分享； F. 互動討論； G. 為項目的下一階段作鋪墊（通過項目啟動會的啟迪，需要大家思考自己能做些什么？我們需要參與者的反饋）； 階段二 核心部門調研 針對啟動會上我們找到的機會與問題，我們將進一步作調研分析，其主要目的是了解這些部門對于客戶導向，團隊合作的理解，找出一些對這個推進工程影響較大的(積極的/消極的)深層次的因素。 階段三 研討會 針對需求調

13、研結果，設計workshop進行輪訓，其主要目的是幫助大家在清晰了解我部門的客戶是誰，并認識到自身部門與其他部門的真正需求，引導大家思考什么樣的行為方式會體現客戶導向，團隊合作？最終使得各部門執(zhí)行總監(jiān)從外部客戶滿意度為始點，達成客戶導向，團隊合作的共識。通過輔導與研討，進一步引導大家系統(tǒng)辨證地去思考如何落地。最終得出行之有效并得到大家承諾的行動計劃方案。 階段四 行動方案試運行 在公司內部先進行小范圍嘗試推行，作為一個磨合期，主要目的在于發(fā)現其間存在的問題與不確定。在此期間，德魯克學院將有一個窗口不定期地收集問題并給予響應 （輔導咨詢） 。 階段五 行動方案實施 在階段四切實可行并穩(wěn)

14、定后，在公司內部推行（從上至下），將固化成果推行到實際工作中去。 客戶導向，團隊合作行動落地方案概要 在德魯克管理思想的引導下，發(fā)揮上汽乘用車管理者們的智慧，在上汽乘用車公司營造一個良好的學習和溝通協(xié)作的氛圍，在績效精神為導向，著眼于貢獻的基礎上，從行動上落實客戶導向，團隊合作。 階段一：項目啟動會 階段周期：7天 階段目標：在上汽半年度管理干部會議上開展“客戶導向，團隊合作“項目的啟動會，目的在于參會的上汽乘用車200多位管理干部在意識上清晰地認識到公司開始著手于客戶滿意度工程的落地計劃，并能從思想上認識“客戶導向，團

15、隊合作”的核心要素。在啟動會以后，各位管理者就這些核心要素思考并反饋：在現階段，我做些什么樣的改變可以體現客戶導向，團隊合作？我遇上的困難是什么？我能做的是什么？（為項目的實施作一部分的信息收集與鋪墊）。 人員配置： ü 現場人員配置：1位資深項目咨詢專家、2位助理、上汽乘用車提供專業(yè)技術人員1-2名； 采用方法：講座設計 ü 講座前信息收集（4天） ü 講座設計（3天） ü 講座實施（0.5天） 階段二：調研 階段周期：3天 階段目標：通過對此工程項目中需要改變較大的核心部門的調研，深入探尋內在因素：他們遇上了什么阻礙？有什么樣的顧慮？有何建議？ 通過對核心部門的調研

16、，我們進一步確定公司層面評估的點:要完成什么樣的任務？解決什么問題？這些問題聚焦在哪些部門？ 通過對核心部門的調研了解公司對客戶滿意度工程有沒有主導性的點：如團隊滿意度？投訴率？抑或其他？ 人員配置： ü 現場人員配置：2位資深導師、2位資深顧問（觀察員）、1位助理、乘用車提供專業(yè)技術人員1名； ü 支持團隊配置：項目組全體導師以及德魯克學院高層智囊團； 采用方法：面談與電話訪談 l 確定訪談部門與人員（1天） l 訪談前專家組會議（0.5天） l 訪談（2天） 階段三：輪訓workshop設計與實施 階段周期：30天 階段目標：通過思維轉變與輔導行為轉變的方式，達成客戶

17、導向，團隊合作的行為方式與行動方案。 人員配置： ü 現場人員配置：2位資深教師、2位助理、乘用車提供專業(yè)技術人員3名； ü 支持團隊配置：行動學習支持小組、策劃小組以及德魯克學院高層智囊團； 采用方法：思維轉變+輔導（每個研討會不超過35人，依目前上汽的參加人數計為3輪，每個研討會持續(xù)3天） ü 通過啟動會及調研（包含兩年前的調研信息）設計上汽的客戶導向，團隊合作的核心要素，作思維上的轉變； ü 分組討論與輔導； ü 各組展現并相互了解； ü 作行動計劃與方案； 階段四：初步應用 階段目標：我們3個研討會上所制定出來的行動方案與計劃，先在小范圍內試運行（可以選幾個核心部

18、門）作為一個磨合期，在此期間，我們看在行動轉變上還有哪些因素沒有考慮進去的，需要繼續(xù)改善？ 在每個研討會結束的兩周內，管理者將自己的行動計劃與方案在工作中得以體現。在此期間，德魯克學院將專門為上汽開放一個平臺，收集各位管理者在自己的行動計劃與方案中遇上的難點與挑戰(zhàn)，3位專家將以郵件或電話的方式予以輔導。在最后一個研討會結束后的一個月內，我們將再進行一天的實際輔導。 人員配置： ü 現場人員配置：3位資深教師、2位助理、乘用車提供專業(yè)技術人員3名； ü 支持團隊配置：行動學習支持小組、策劃小組以及德魯克學院高層智囊團； 采用方法：輔導（1天） ü 通過前期實踐中看到的機會與成功點，各

19、部門現身分享并推廣； ü 在實踐中遇上的難點與困惑點，我們分別根據每個部門來做輔導； ü 最后，把各部門遇上的難點與困惑點結合在一起，作整體輔導； ü 行動計劃與方案； 階段五 在階段四切實可行并穩(wěn)定后，在公司內部推行（從上至下），將固化成果推行到實際工作中去。 項目進度表 項目報價 附錄 項目調研問卷 1. 您是如何理解公司開展的“用戶滿意百分百工程”的？“用戶滿意”體現在哪些方面？最主要的是哪幾個方面，每個方面又包含哪些具體內容？ 2. 近來乘用車公司

20、的業(yè)績并不盡如人意。請列出至少三個您認為的主要問題？其中最主要的又是哪個問題？這個問題與哪些部門有關？ 3. 在日常工作中，公司其他部門對我的部門工作有什么意見和建議，我和我的部門人員是否知曉？知道后又是怎么做的？我們是從部門內部尋找原因還是從其他部門尋找原因的？為什么？我和我的部門對其他部門是否有意見或建議？我們是否用合適的方式、在合適的場合向他們表示了這種意見或建議？請舉出具體的事例說明。 4. 公司的用戶是誰？他們想要買什么樣的車？他們愿意出什么樣的價錢來買我們的車？為什么還有那么多人買車的時候沒有想到買我們的車？他們?yōu)槭裁床毁I？他們想買什么樣的車？這些問題我們在工作的時候是否想到？

21、我的部門應不應該做這個工作？其他部門有沒有做這方面的工作？公司是否有部門正在做這個工作？他們收集來的信息我們是否知道？信息在什么地方中斷了上傳下達？我們知道了這些信息后有什么想法和行動？請舉具體的實例說明您已經是這樣做了。 5. 公司的用戶是誰？我的部門是不是與用戶滿意度直接相關的？為什么？公司中是否有部門與公司用戶的滿意度沒有直接關系的？我們是否需要在全公司樹立起這樣一個觀念：公司用戶的滿意度與公司的每一個部門都相關？是否需要在每一個部門都問這樣一個問題？我和我的部門應該為提升公司用戶的滿意度做些什么？請舉出實際工作中的例子來支持您的觀點和做法。 6. 我是否應該經常問自己：我和我的部

22、門對公司用戶滿意度提升做些什么？我本人是否這樣問了？我是否在日常工作中引導我部門的人員也問：我應該為提升用戶滿意度做些什么？我確實這樣去做了嗎？請舉例說明。 7. 作為部門的負責人，我在工作中是怎樣對待工作任務的？我是盡力去完成任務呢？還是問自己：我應該做些什么來提高用戶對乘用車公司的滿意度？ 8. 我的部門的用戶是誰？我是否要讓他們滿意？他們滿意后，公司最終用戶是否也會滿意？或者換一種問法：內部用戶滿意是否會導致公司最終用戶的滿意？他們之間是否有必然的聯(lián)系？ 9. 在解決問題，提升用戶滿意度的時候，我們是否也在不斷地尋找機會？我和我的部門是在尋找機會嗎？我們能夠有什么機會？您認為是解決

23、問題重要還是尋找機會重要？ 上汽“用戶滿意百分百”啟動會 《用戶滿意度和管理者的責任與貢獻》 第一部分 企業(yè)的結果 結果只存在于企業(yè)的外部。——德魯克 組織的結果 “在當今存在的組織機構中，任何一個都是為了給機構外部做出貢獻、為了供給和滿足‘非內部成員’而存在的。工商企業(yè)之所以存在，就是為了要向顧客提供商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作，甚至也不是為了給股東賺取和發(fā)放股息。醫(yī)院之所以存在，并不是為了醫(yī)生和護士，而是為了病人。而病人的唯一愿望就是治好病以后離開醫(yī)院并不再重返。學校之所以存在，并不是為了教師，而是為了學生。如果忘記了這一

24、點，那就是錯誤的管理?！? “在組織的內部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業(yè)機構的成果，是通過顧客產生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產品或服務，才能轉變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?” “同樣的道理，醫(yī)院的成果肯定表現在病人身上。但病人并不是醫(yī)院組織中的一分子。對病人而言，只有當其患病時醫(yī)院才‘存在’。病人最大的愿望，卻是盡快離開，回到他的非醫(yī)院的世界里去?！? 管理的原則 “對所有企業(yè)來講，我們都應該記住的最重要的一點就是：結果只存在于企業(yè)的外部?！? “商業(yè)經營的目標是讓顧客滿意：醫(yī)院的目標是治愈病人；學校的目標是使學生到到一些在十年后參與的工作中能使用的知

25、識。而在企業(yè)內部，只有成本?！? 第二部分 重視貢獻 重視貢獻是有效性的關鍵——德魯克 大部分關于管理的書籍都是從規(guī)劃工作開始，而卓有成效的管理者著眼于貢獻。 “只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算真正有效?！? “個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而，知識工作者彼此之間最難協(xié)調，其原因正是由于他們是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長，各自的志趣。……他們每個人都需要使用別人的成果。” “有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：‘對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？’他強調的

26、是責任。” “重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人?！? “重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同?！? 第三部分 溝通和團隊合作 企業(yè)必須建立在溝通和團隊合作之上——德魯克 管理的原則 “管理是關于人的。其任務是使人與人之間能夠協(xié)調配合，揚長避短，發(fā)揮最大的集體效益。這就是組織的全部含義，也是管理能成

27、為一個關鍵和決定性因素的主要原因?！? “每個企業(yè)內部都擁有具備不同技術與知識、從事不同工作的員工。企業(yè)必須建立在溝通與個人責任之上?！? “ 所有人都需要仔細地考慮他們的目標是什么，并且要保證讓那些與自己有關的人明白和了解這個目標；所有人都需要仔細地考慮他們要為別人做些什么，并使別人理解這一點；所有人都需要仔細地考慮別人能夠為自己做什么，并且還要使別人知道這一期望?！? 從集體的立場思考 “卓有成效的管理者知道他們負有最終的責任，這個責任不能與其他人共同承擔，也不能推卸給其他人。但是他們之所以擁有權力，只是因為組織信任他們。而這意味著他們會事先考慮組織的需要和機會，再考慮自己的需要和機會?！? ——德魯克《什么造就了卓有成效的管理者》 《哈佛商業(yè)評論》2004年6月 注： 1. 關于演講時用的案例，最好是能夠結合上汽現狀，能夠引起管理者思考的問題和機會。希望上汽能夠在近期內提供3-5個具體的案例。 2. 講演的主要觀點在上面用德魯克的原話說明。真正講演的時候會用講演者自己的語言說出。 專心---專注---專業(yè)