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1、概念、含義 1. 管理：組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié) 調(diào)相關資源的過程。 2. 決策:管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 3. 計劃： 從名詞意義上說：計劃是用文字和指標形式所表述，在未來一定時期內(nèi)組織不 同部門和不同成員，關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。 從動詞意義上說：計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的活動安排。 （計劃工作） 4. 組織:組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。 5. 組織設計：主要是涉及兩方面的內(nèi)容：在職務設計的基礎上，進行橫向的管 理部門設計和縱向的管理層級設計。 6. 組

2、織結構：是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和 信息所作的制度性安排。 7. 績效評估：是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評 估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及 時將績效評估結果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。 8. 組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性 變革.以適應未來組織發(fā)展的要求。 9. 組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和 遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方 式的總和。 10. 領導：領導就是指揮、帶領、

3、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。 11. 激勵：激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、弓I導和維持行為的 活動或過程。（激勵的對象主要是人，或者準確地說，是組織范圍中的員工或 領導對象。） 12. 創(chuàng)新：組織，領導，控制是保證計劃目標實現(xiàn)所不可缺少的，某種意義上以 屬于管理的“維持職能”其任務是保證系統(tǒng)按預定的方向和規(guī)則運行。而管理 是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整活動 內(nèi)容和目標，以適應環(huán)境變化的要求，即“創(chuàng)新職能”。 類型 按時間長短，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策 戰(zhàn)略決策：長期目標 戰(zhàn)術決策：中期目標 業(yè)務決策：短期目標

4、(1) 根據(jù)時間長短分：長期計劃和短期計劃； (2) 根據(jù)職能空間分類：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃； (3) 根據(jù)綜合性程度分戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃 ； (4) 根據(jù)明確性分：具體性計劃、指導性計劃； (5) 根據(jù)程序化程度分：程序性計劃、非程序性計劃。 哈羅德?孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系。包括 (1) 目的或使命； (2) 目標； ⑶戰(zhàn)略； ⑷政策； ⑸程序； (6) 規(guī)則；(最簡單形式的計劃) (7) 方案(或規(guī)劃)；(一項綜合性的計劃) (8) 預算(數(shù)字化的計劃) 由抽象到具體 組織的部門有多種不同的劃分方式，依據(jù)不同的劃分標準，可以

5、形成以下 幾種不同的部門化形式。 其中，職能部門化和流程部門化是按工作的 過程標準來劃分的，而其余幾 種則是按工作的結果標準來劃分的。 (1) 職能部門化：職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照 生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類 設立專門的管理部門。 (2) 產(chǎn)品或服務部門化：在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進行組織分工是 理想的部門化劃分形式。 (3) 地域部門化：地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動， 繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。企業(yè)根據(jù)地域的不同劃設管理部門，為的 是更好地針對各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務活動

6、的開展。 (4) 顧客部門化：顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的 業(yè)務活動。 (5) 流程部門化：流程部門化就是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。人員、 材料、設備比較集中或業(yè)務流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實現(xiàn)基礎。 (6) 矩陣型結構； (7) 動態(tài)網(wǎng)絡型結構。 扁平式的組織結構形態(tài): 錐型式的組織結構形態(tài): ① 戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 ② 結構性變革：是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并 重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。 ③ 流程主導性變革：

7、是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代 信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。 ④ 以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們 能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。 (1) 法定權力-由于領導者在組織中身處某一職位而獲得的權力； (2) 懲罰權力-領導者懲罰或控制的能力，下屬出于對不利后果的懼怕而作出 反應； (3) 獎賞權力-可以帶來積極效益或獎賞的權力，這些獎賞可以是對方看重的 任何東西； (4) 專長權力-是基于專業(yè)技術、特殊技能或知識的影響力； (5) 參照權力(感召性權力)-源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點, 來自對另一個人

8、的敬重，以及希望自己成為那樣的人。 領導方式是一個回答怎樣領導的問題，大體上有三種類型：專權型領導、 民王型領導。 (1) 集權型領導，是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下 屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。 ⑵ 民主型領導，是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策, 要求上下融洽，合作一致地工作。 (1) 激勵的一般形式： 常用的主要有四種激勵方式： 工作激勵 成果激勵 批評激勵 培訓教育激勵 ① 工作激勵是指通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情； ② 成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理獎懲，以保證

9、員工 行為的良性循環(huán)； ③ 批評激勵是指通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心 ； ④ 培訓教育激勵則是通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質， 增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。 (2) 當代若干激勵實務 進入20世紀90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎上，提出了一些 形式新穎的激勵計劃，竭力改善企業(yè)員工的滿意度和績效。這些計劃主要包括 績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等。 一、 薪酬管理 ① 績效工資：企業(yè)突出績效工資意味著員工是根據(jù)他的績效貢獻而得到獎勵的， 因此這種工資一般又稱為獎勵工資。它實際上是激勵的期望理論和強化理

10、論的 邏輯結果，因為增加工資是和工作行為掛鉤的。 ② 分紅：是員工和管理人員在特定的單位中，當單位績效打破預先確定的績效 目標時，接受獎金的一項激勵計劃。和績效工資不同的是，分紅鼓勵協(xié)調(diào)和團 隊工作，因為全體員工都對經(jīng)營單位的利益在做貢獻。 ③ 總獎金：是以績效為基礎的一次性現(xiàn)金支付計劃。單獨的現(xiàn)金支付旨在提高 激勵的效價。這種計劃在員工感到他們的獎金真正反映了公司的繁榮時才有效， 不然，效果適得其反。 ④ 知識工資：是指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務的數(shù)量增加而增加。 知識工資增加了公司的靈活性和效率，因為公司需要的做工作的人會越來越少。 二、 員工持股計劃：給予員工部分企業(yè)的股

11、權，允許他們分享改進的利潤績效 員工持股計劃實際上是公司以放棄股權的代價來提高生產(chǎn)率水平。員工持股計 劃使得員工們更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔企業(yè)的盈虧。 三、 靈活的工作日程：主要指取消對員工固定的五日上班每日工作八小時工作制 的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時間以及輪流工作。 四、 目標管理。 （教材P278） （1） 根據(jù)確定控制標準Z值的方法，可以將控制過程分為下列幾類。 ① 程序控制：特點是控制標準Z值是時間t函數(shù)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，大量 的管理工作都屬于程序控制性質。例如計劃編制程序、統(tǒng)計報告程序、信息傳 遞程序等都必須嚴格按事前規(guī)定的時間進行活動，

12、以保證整個系統(tǒng)行動的統(tǒng)一。 ② 跟蹤控制：特點是控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。 ③ 自適應控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準 Z值是過去時刻（或時期） 已達狀態(tài)Kt的函數(shù)。也就是說，Z值是通過學習過去的經(jīng)驗而建立起來的。 ④ 最佳控制：特點是控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構成。在企 業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，普遍應用了最佳控制原理進行決策和管理。例如用最小 費用來控制生產(chǎn)批量，用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)模，用最大利潤率控制投資， 用最短路程控制運輸路線等等。 （2） 根據(jù)時機、對象和目的的不同，可以將控制劃分為三類。 ① 前饋控制：通過情況的觀察規(guī)律掌握信息的分析

13、，趨勢的預測預計未來可能 發(fā)生的問題在其沒有發(fā)生前采取措施加以糾正，其存在預測困難。 ② 同期控制：亦稱現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的 人和事進行指導和監(jiān)督。主管人員愈早知道業(yè)務活動與計劃的不一致，就可以 愈快地采取糾偏措施，可以在發(fā)生重大問題之前及時糾正。 ③ 反饋控制：亦稱成果或事后控制，過去的情況指導現(xiàn)在和將來。 （教材 P321— 323） 1從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來考察：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新 2從創(chuàng)新與環(huán)境的關系：消極防御創(chuàng)新和積極攻擊型創(chuàng)新 3從創(chuàng)新發(fā)生的時期：系統(tǒng)初建時的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新 4從創(chuàng)新的組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和

14、有組織的創(chuàng)新 理論 主要分為（科學管理理論）和（組織管理理論） （一）科學管理理論 1. 科學管理理論 19世紀末20世紀初 美歐 科學管理理論著重研究:如何提高單個工人的生產(chǎn)率 （1）“泰羅”的科學管理理論一一科學管理之父 泰羅提出的科學管理制度的內(nèi)容：（5點） 1工作定額； 2標準化； 3能力與工作相適應； 4差別計件工資制：計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動 5計劃職能與執(zhí)行職能相分離。 2. 其他人的貢獻 1） 吉爾布雷斯夫婦：在動作研究和工作簡化方面做出突出貢獻。 2） 甘特：1.甘特圖。 2. 計件獎勵工資制：對于超額完成定額的工人，除

15、了支付給他日工資, 超額部分以計件方式發(fā)給他獎金。對于完不成定額的工人，工廠只支付給他日 工資。 （二）組織管理理論 1.法約爾的一般管理理論 組織管理理論著重研究：管理職能和整個組織結構 1916年出版的《工業(yè)管理與一般管理》 法約爾的“組織管理理論”---亨利?法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般 管理理論的管理學家，他的理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原 則的歸納上。 1）企業(yè)的基本活動與職能 將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分為六類： 技術活動：生產(chǎn)制造加工。 商業(yè)活動：采購銷售交換。 財務活動：資金的籌措、運用和控制。 安全活動：設備的維護和人員的保護。 會計

16、活動：貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算 管理活動：歸納出管理的五大要素： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 2）管理的十四項原則 ① 勞動分工。 ② 權責相當。 ③ 紀律嚴明（尊重協(xié)議，以達到服從，專心，盡力，到建外部聲譽） ④ 統(tǒng)一指揮（雇員只接受一個上級的領導） ⑤ 統(tǒng)一領導。 ⑥ 個人利益服從集體利益。 ⑦ 報酬合理。 ⑧ 集權與分權。 ⑨ 等級鏈與跳板。 ⑩ 秩序。 ?公平。 ?人員任期穩(wěn)定。 ?首創(chuàng)精神。 ?集體精神。（團結就是力量） 2. 韋伯的行政組織體系理論：（教材P17） 韋伯是德國著名的社會學家，他對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組 織體系”

17、理論。理想的行政組織體系：高度結構化的、正式的、非人格化的理 想行政組織體系。 韋伯認為：等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。 他認為權威有三種類型：個人崇拜式權威、傳統(tǒng)式權威和理性 -合法的權威 三種權威中只有理性-合法的權威才是理想組織形式的基礎。 理想組織形式具有一下一些特點： 1 明確的分工 2 自上而下的等級制度。 3 人員的考評和教育。 4 職業(yè)管理人員完全根據(jù)職務的要求。 5 管理人員是“專職的”管理人員，領取固定薪金；有明文規(guī)定的升 遷制度。 6管理人員不是其管轄的那個企業(yè)的所有者。 7遵守規(guī)則和紀律。 8 組織中人員之間的關系，完全以理性準則為指導

18、，不受個人感情的 影響。 3、巴納德的社會系統(tǒng)理論：（教材P18） 巴納德對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中。 巴納德認為組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。 他認為組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素！ 經(jīng)理人員的職能主要有： （1） 建立并維護一個信息系統(tǒng) （2） 使組織中每個人都能做出貢獻 （3） 明確組織的目標。 巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。 正式組織存在和發(fā)展必須具備的三個條件: （1） 明確的目標 （2） 協(xié)作的意愿 （3） 良好的溝通 非正式組織： 企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度、傾向，形 成

19、共同的行為準則和慣例。 他的理論為后來的“社會系統(tǒng)學派”奠定了理論基礎。 梅奧的人際關系學說 形成于（20世紀20年代） （一）梅奧及其領導的霍桑試驗 梅奧對其領導的霍桑試驗進行總結，寫成了《工業(yè)文明中人的問題》 梅奧的人際關系學說 該學說有以下主要內(nèi)容： ① 企業(yè)的職工是社會人。 ② 企業(yè)中存在著“非正式組織?！? ③ 生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系 提高工人人際關系的滿足度是提高生產(chǎn)效率的主要途徑。 （二）行為科學 3. 現(xiàn)代管理類理論 1.數(shù)量管理理論 主要內(nèi)容 ?系統(tǒng)分析 ?決策科學化 2系統(tǒng)管理理論 3權變管理理論

20、 4全面質量管理 全面質量管理本質是由顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念 （1） 關注顧客 （2） 注重持續(xù)改善 （3） 關注流程 （4） 精確測量 （5） 授權于員工 20世紀90年代的管理理論新發(fā)展 學習型組織 精益思想 業(yè)務流程再造 核心能力理論 （一）古典決策理論 基于“經(jīng)濟人”假設的，主要盛行于 20世紀年代以前 其決策的目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟效益。 決策者是完全理性的。 （二）行為決策理論 始于20世紀50年代 西蒙：“有限理性”標準和“滿意度”原則。 影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、 經(jīng)驗和動機等

21、。 領導方式行為論： （1）密執(zhí)安大學的研究 密執(zhí)安大學研究由R.利克特試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而 變化。這項研究的目的，是打算建立實現(xiàn)預期的績效和滿意水平的基本原理， 以及有效的領導方式類型，結果發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領導方式。 一種是工作（生產(chǎn)）導向型的領導行為。 另一種領導方式是員工導向型領導行為。 密執(zhí)安大學領導行為方式研究的結論是，員工導向的領導者與高的群體生 產(chǎn)率和高滿意度成正相關，而生產(chǎn)導向的領導者貝U與低的群體生產(chǎn)率和低滿意 度相關。 ⑵ 俄亥俄州立大學的研究 美國俄亥俄州立大學的弗萊西曼將領導方式分為兩個維度，即領導方式的 關懷維度和定規(guī)維度。

22、這項研究發(fā)現(xiàn)，在兩個維度方面皆高的領導者，一般更 能使下屬達到高績效和高滿意度。而其他三種維度組合類型的領導者行為，普 遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。此外，領導者的直接上級給領 導者的績效評估等級，與高關懷性成負相關。 （3）管理方格論 美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓提出的關于培養(yǎng)領導方式的管理方格論。這 一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導向和生產(chǎn)導向維度。在這種領 導方式論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和 維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值。然后以此為基 礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出

23、 9個 等級，從而生成81種不同的領導類型。 6領導方式情景論 （1）菲德勒權變理論 權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到 領導者所處的客觀環(huán)境的影響。領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的 函數(shù)。領導者的特征主要指領導者的個人品質、價值觀和工作經(jīng)歷。 菲德勒將權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關 系。所謂職位權力是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領 導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越 高，領導的環(huán)境也就越好，反之，則越差。任務結構是指任務的明確程度和部 下對這些任務的負責程度。如果

24、這些任務越明確，而且部下責任心越強，則領 導環(huán)境越好；反之，則越差。上下級關系是指下屬樂于追隨的程度。如果下級 對上級越尊重，并且樂于追隨，則上下級關系越好，領導環(huán)境也越好 ；反之，則 越差。 （2） 路徑一目標理論 路徑一目標理論是羅伯特?豪斯發(fā)展的一種領導權變理論。該理論認為， 領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保 各自的目標與群體或組織的總體目標一致。 — 接受的程度，取決于下屬是將 這種行為視為獲得當前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領導者行為的 激勵作用在于：（1）使下屬的需要滿足取決于有效的工作績效；（2）提供有 效績效所必須的輔導、指

25、導、支持和獎勵。為考察這些陳述，豪斯確定了四種 領導行為：指導型領導者；支持型領導；參與型領導 ；成就導向型的領導。與菲 德勒的領導方式學說不同的是，豪斯認為領導者是靈活的，同一領導者可以根 據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領導風格。 （3） 領導生命周期理論 由美國管理學者保羅?赫塞和肯尼斯?布蘭查德提出的。他們補充了另外 一種因素，即領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當考慮的 因素---成熟度,并以此發(fā)展為領導方式生命周期理論。這一理論把下屬的成熟 度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決 定著領導者的成功。 生命周期理論提出任務行為和關系行為這

26、兩種領導維度，并且將每種維度 進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：（1）指導型領導（高任務一低 關系）。領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做。 （2） 推銷型領導（高任務一高關系）。領導者同時提供指導行為與支持行為。 （3） 參與型領導（低任務一高美系）。領導者與下屬共同決策，領導者的主要 角色是提供便利條件和溝通。（4）授權型領導（低任務一低關系）。領導者提 供不多的指導或支持。 和菲德勒的權變理論相比，領導方式生命周期理論更容易理解和直觀。但 它只針對了下屬的特征，而沒有包括領導行為的其他情景特征。因此，這種領 導方式的情景理論算不上完善，但它對于深化領導

27、者和下屬之間的研究，具有 重要的基礎作用。 這類激勵理論，根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類 型，有兩種思路。一種是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進行分類，通過 提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論； 另一種是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關心的問題，稱 之為雙因素理論。這兩種激勵理論形成于 20世紀50年代。后期還有與強調(diào)需要 相關的后天需要理論。 （1）需要層次論：由美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的，也稱為馬斯洛需 要層次論。 主要理論要點： ① 馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點。一個基本論點是人是有需

28、要的動物。 另一個基本論點是人的需要都有層次。馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需 要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的 需要。馬斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級。生理的需要和安全的需要稱為 較低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。 ② 需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現(xiàn)。 ③ 人的激勵狀態(tài)取決于其主導需要是否滿足。 ④ 對于不同的人在不同時期，感受到最強烈的需要類型是不一樣的。因此，有 多少種類型的需要，就有多少種層次不同的需要結構。 因此，只有在認識到了需要的類型及其特征的基礎上，企業(yè)的領導者才能 根據(jù)不同員工的不同

29、需要進行相應的有效激勵。馬斯洛的需要層次論為企業(yè)激 勵員工提供了一個參照樣本。 ⑵ 雙因素理論：也叫“保健-激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克?赫茲 伯格于20世紀50年代后期提出的。這一理論的研究重點，是組織中個人與工作 的關系問題。 主要理論要點：在實際工作中，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和 激勵因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管 理和監(jiān)督、人際關系、工作條件等。保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情 緒的產(chǎn)生，處理得好，可以預防或消除這種不滿。但這類因素并不能對員工起 激勵的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。所以保健因素 又稱為

30、“維持因素”。 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。與激勵因素有關的工作處理 得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿 意情緒，而不會導致不滿。他認為，激勵因素主要包括這些內(nèi)容：工作表現(xiàn)機 會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵， 對未來發(fā)展的期望，職務上的責任感。 赫茲伯格雙因素激勵理論的重要意義，在于它把傳統(tǒng)的滿意一不滿意（認 為滿意的對立面是不滿意）的觀點進行了拆解，認為傳統(tǒng)的觀點中存在雙重的 連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是 沒有不滿意，而不是滿意。這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要

31、調(diào)動和維持 員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是 要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因 為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。 （3）后天需要論：由美國管理學家大衛(wèi)?麥克蘭提出。 后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。換句話說， 人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗能夠學習的。有三種需要的 研究最多，它們是：（1）成就的需要；（2）依附的需要；（3）權力的需要 早期的生活閱歷決定著人們是否獲得這些需要。 總的來說，激勵的內(nèi)容理論突出了人們根本上的心理需要，并認為正是這 些需要，激勵人們采取行動。

32、需要層次論、雙因素理論和后天需要論，都有助 于管理人員理解是什么在激勵人們。所以，管理人員可以設計工作去滿足需要， 并付諸適當?shù)墓ぷ餍袨椤? 激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他 們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。過程理論有兩種基本類型： 公平理論和期望理論。 （1）公平理論：是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較 理論。 ① 主要理論觀點：員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產(chǎn)生 的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報酬的公平性對 人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的

33、比較來判 斷其所獲報酬的公平性。 ② 公平理論對企業(yè)管理的啟示是非常重要的，它告訴管理人員，工作任務以及 公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關于公平性的影響作用。因此，主管人員的 主要職責就是運用各種方法和手段，使下屬員工處于公平感的心理狀態(tài)。 ③ 公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的。這種行為 對管理者施加了比較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而 過低估計自己所得到的報酬，而對他人的估計則剛好相反。因此管理者在應用 該理論時，應當注意實際工作績效與報酬之間的合理性，并注意留心對組織的 知識吸收和積累有特別貢獻的個別員工的心理平衡。 ⑵ 期望理論：這一理論

34、主要由美國心理學家 V.弗魯姆在20世紀60年代中期提出 并形成。 期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時， 個人才會采取特定的行動。有效的激勵取決于個體對完成工作任務以及接受預 期獎賞的能力的期望。 根據(jù)這一理論的研究，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效 價和期望值的乘積，即M=V< E,式中，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值。 期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿 足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的 獎賞。期望理論的關鍵是，正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，即努力與留績 效的聯(lián)系、

35、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標的聯(lián)系。 激勵過程的期望理論對管理者的啟示是，管理人員的責任是幫助員工滿足 需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作 需求之間的對稱性。 這種理論觀點主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結果之 間的關系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。強化理論是由美國心理學家斯金納_ 首先提出的。該理論認為人的行為是其所受剌激的函數(shù)。如果這種剌激對他有 利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就，會減弱直至消失。 因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的主目標。根據(jù)強化_ 的性質和目的，強化可以分為正強化和負強

36、化兩大類型。 (1) 正強化：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得 到進一步加強，從而有利于組織目標清白實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅包含獎金 等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等精神獎勵。 (2) 負強化：所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為 削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。 強化理論的不足之處，在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素， 而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果，但強化并不是員工工 作積極性存在差異的唯一解釋。 過程 (1) 診斷問題(識別機會)； (2) 明確目標； (3) 擬定

37、方案； (4) 篩選方案； (5) 執(zhí)行方案； (6) 評估效果。 (1) 確定目標。確定目標過程是決策工作的主要任務。 (2) 認清現(xiàn)在。目的是尋求合理有效的通向對岸的途經(jīng)一一實現(xiàn)目標的途經(jīng)。 (3) 研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的 是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律。 (4) 預測并有效地確定計劃重要的前提條件。 (5) 擬定和選擇可行性行動地計233劃。 (6) 制定主要計劃。 (7) 制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃 (8) 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。 ① 職能與職務的分析與設計 ② 部門設計 ③

38、層級設計 ① 制訂目標(包括確定組織的總體目標和各部門的分目標)； ② 明確組織的作用； ③ 執(zhí)行目標； ④ 成果評價； ⑤ 實行獎懲； ⑥ 制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 (教材P282) ⑴ 確定控制標準：找出關鍵點，必須以計劃、組織目標為依據(jù)。 (2) 衡量實際績效：抓住重點，對關鍵之處重點檢查。 (3) 糾正偏差：進行差異分析，確定偏差(正偏差或負偏差)，改進工作方法: 績效評估可以分為以下幾個步驟： (1)確定特定的績效評估目標；(2)確定考評責任者；(3)評價業(yè)績； (4) 公布考評結果，交流考評意見；(5)根據(jù)考評結論

39、，將績效評估的結論備案 管理者必須根據(jù)實際的需求對績效評估的各種方法進行選擇，使評估結果 既能達到評估目的，又能適合組織的具體特點。 ① 尋找機會：創(chuàng)新是對原有秩序的破壞。原有秩序存在著不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，包括系 統(tǒng)外部：技術變化，人口、宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，文化與價值觀念的轉變；以及系 統(tǒng)內(nèi)部：生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸、企業(yè)意外的成功和失敗。 ② 提出構想：透視不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的原因，據(jù)此分析和預測不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的未來發(fā)展趨 勢，提出解決問題的設想。 ③ 迅速行動：將構想付諸于行動。 ④ 堅持不懈。 影響因素 （1）環(huán)境因素： 環(huán)境的穩(wěn)定性 1） 環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下 2） 環(huán)境劇烈變化的情況

40、下 市場結構 1） 壟斷程度較高 2） 競爭程度較高 買賣雙方在市場上的地位 1） 賣方市場 2） 買方市場 （2）組織自身的因素： 組織文化 1） 保守型組織文化 2） 進取型組織文化 組織的信息化程度 主要體現(xiàn)在對其決策效率的影響上 組織對環(huán)境的應變模式 （3）決策問題的性質： 問題的緊迫性 1） 時間敏感型決策 2） 知識敏感型決策 問題的重要性 （4）決策主體的因素： 個人對待風險的態(tài)度 1） 風險厭惡型 2） 風險中立型 3） 風險愛好型 個人能力 個人價值觀 決策群體的關系融洽程度 ⑴環(huán)境 ⑵戰(zhàn)略 ⑶技術 ⑷規(guī)模 (5)生命周期

41、 ① 管理者和被管理者的工作能力 ② 管理工作的內(nèi)容和性質； ③ 工作條件； ④ 工作環(huán)境? 2007年已考論述題) 組織變革的阻力 產(chǎn)生阻力的原因集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。 (1)個人阻力. 個人的阻力包括： ① 利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、 管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。 ② 心理上的影響。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉 大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產(chǎn) 生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保

42、守心理、因循守舊 的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。 ⑵團體阻力. 團體對變革的阻力包括： ① 組織結構變動的影響。組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能 機構，并采取新的措施對責權利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團 體的利益和權力。如果變革與這些團體的目標不一致，團體就會采取抵制和不 合作的態(tài)度，以維持原狀。 ② 人際關系調(diào)整的影響。在新的關系結構未被確立之前，組織成員之間很難磨 合一致。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。 2、消除組織變革阻力的管理對策 (1) 客觀分析變革的推力和阻力的強弱 (2) 創(chuàng)新組織文化； (3) 創(chuàng)新策略方

43、法和手段； 總之，無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在 于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可 能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。 特征 ① 超個體的獨特性：每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民 族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。 ② 相對穩(wěn)定性：組織文化是組織在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn) 定性，不會因組織結構的改變、戰(zhàn)略的轉移或產(chǎn)品與服務的調(diào)整而變化。 ③ 融合繼承性：每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和 繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)

44、和價值體系，也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀 文化，融合世界上最新的文明成果。 ④ 發(fā)展性：組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷以及組織變革 逐步演進和發(fā)展。 有效控制的特征(教材P289) ⑴適時控制：(2)適度控制：⑶ 客觀控制：⑷ 彈性控制 教材 P321— 323) 創(chuàng)新的基本類別與特征: 1從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來考察：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新 2從創(chuàng)新與環(huán)境的關系：消極防御創(chuàng)新和積極攻擊型創(chuàng)新 3從創(chuàng)新發(fā)生的時期：系統(tǒng)初建時的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新 4從創(chuàng)新的組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新 原則 ① 專業(yè)化分工原則。 ② 統(tǒng)一指揮原

45、則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上 級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。 ③ 控制幅度原則。控制幅度原則是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該 有一定的控制限度，并且應該是有效的。 ④ 權責對等原則。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目 標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所 必需的權力。職權與職責要對等。 ⑤ 柔性經(jīng)濟原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以 根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織的經(jīng)濟是指組織的管 理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的

46、高 效率。 (P162) （一） 因事設職和因人設職的原則 （二） 分工與協(xié)作相結合的原則 （三） 精簡高效的部門設計原則 教材P178) （一） 既要保證企業(yè)短期自上而下的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展。 （二） 既要促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供 機會。 作用 在人力資源管理中，績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個方面： ① 績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)； ② 績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持：績效評估可以提供相關的信息資料 作為激勵或處分員工、提升或降級、職務調(diào)動以及進一步培訓的依據(jù)，這是績 效評估最主要的作用

47、。 ③ 績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”：績效評估使員工有機會了解自己 的優(yōu)缺點以及其他人對自己工作情況的評價，起到了有益的 "鏡子"作用。 ④ 績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)：績效評估的結果為確定員工的實 際工作報酬提供了決策依據(jù)。 ⑤ 績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)：組織需要創(chuàng)設更 為科學的績效評估體系，為組織制定包括降職、提升或維持現(xiàn)狀等內(nèi)容的人事 調(diào)整計劃提供科學的依據(jù)。 是指領導者在帶領、引導和鼓舞部下為實現(xiàn)組織目標而努力的過程中，要具有 指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。 (1)指揮作用，(2)協(xié)調(diào)作用，(3)激勵作用 性質:

48、 (1) 計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務---目的性。 “計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細 化； (2) 計劃工作是組織、領導和控制等管理活動的基礎 ---基礎性。 (3) 計劃工作具有普遍性和秩序性。 (4) 計劃工作要追求效率--效率性。 1. 復雜性 2. 規(guī)范性 3. 集權性 內(nèi)容 (1) 對人員的變革：指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。變革的 主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配。 (2) 對結構的變革：結構的變革包括權力關系、協(xié)調(diào)機制、集權程度、職務與工 作再設計等其他結構參數(shù)的

49、變化。管理者的任務就是要對如何選擇組織設計模 式、如何制定工作計劃、如何授予權力以及授權程度等一系列行動作出決策。 (3) 對技術與任務的變革：技術與任務的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設 計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等。 從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容來看，組織文化包括組織價值觀、組織精 神、倫理規(guī)范以及組織素養(yǎng)等。 ① 組織的價值觀：組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生 產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。 ② 組織精神：組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認 識和看待事物的共同心理趨

50、勢、價值取向和主導意識。組織精神是一個組織的 精神支柱，是組織文化的核心。 ③ 倫理規(guī)范：倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵 守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。 （1） 目標創(chuàng)新：企業(yè)各個時期的具體經(jīng)營目標，需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費 需要地特點及變化趨勢加以整合，每依次調(diào)整都是一次創(chuàng)新。 （2） 技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的創(chuàng) 新以及產(chǎn)品創(chuàng)新三個方面。 （3） 制度創(chuàng)新：制度創(chuàng)新包括產(chǎn)權制度、經(jīng)營制度和管理制度三個方面。 （4） 組織創(chuàng)新:組織結構和結構的創(chuàng)新。 （5） 環(huán)境創(chuàng)新：主要是指市場的創(chuàng)新

51、。即通過企業(yè)的活動去引導消費，創(chuàng)造需求 方法 一、定性決策方法： （一）集體決策方法： 1. 頭腦風暴法 奧斯本 該決策方法的四項原則是： （1） 各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作任何評論; （2） 建議不必深思熟慮，越多越好； （3） 鼓勵獨立思考，奇思妙想； （4） 可以補充完善已有的建議。 頭腦風暴法的特點是：倡導創(chuàng)新思維。時間一般在 1-2小時，參加者以5-6人為 宜。 2. 名義小組技術方法 在集體決策中，如果大家對問題興致的了解程度有很大的差異，或彼此的意見 有較大的分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權威人士發(fā) 言后大家隨聲附和。這時大家

52、可以采取“名義小組技術” 3.德爾菲技術（專家意見法）。 （二）有關活動方向的決策方法：包括 1. 經(jīng)營單位組合分析法（美國波斯頓公司提出） 應該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個維度。 相對競爭地位主要體現(xiàn)在市場占有率上，它決定企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利 能力； 而業(yè)務增長率主要反映業(yè)務的增長速度，影響投資的回收期限 （1） “瘦狗” （2） “幼童” （3） “金?！? （4） “明星” 2. 政策指導矩陣（荷蘭皇家一殼牌公司創(chuàng)立） 從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析。 、定量決策方法（有關活動方案的決策方法） （一）確定型決策方法 （二）不確定型決策方法——小中

53、取大法；大中取小法；最小最大后悔值法 （三）風險型決策方法一一決策樹法 個人自我評價法 小組評議法 工作標準法 業(yè)績表評估法 排列評估法 平行對比評估法等。 現(xiàn)代績效評估更多采用目標管理法 任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職 權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。 編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活 動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。人 力資源計劃的任務包括以下幾個部分。 (1) 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量; (2)

54、選配合適的人員； (3) 制定和實施人員培訓計劃。 必要性 控制是組織在動態(tài)的環(huán)境中為保證既定目標的實現(xiàn)而采取的檢查和糾偏活 動或過程。管理者進行控制的根本目的，在于保證組織活動的過程和實際與計 劃目標及計劃內(nèi)在相一致，最終保證組織目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代組織管理中，控制 必不可少，原因： (1) 環(huán)境的變化：靜態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著 變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，從而對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相 應的調(diào)整。 (2) 管理權力的分散：為了使助手們有效地完成受托的部分管理事務，高一級 的主管必然要授予他們相應的權限。因此，任何企業(yè)的管理權限都制度化或非

55、 制度化地分散在各個管理部門和層次。企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要。 (3) 工作能力的差異：即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期 內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識 能力和工作能力的差異所造成的。完善計劃的實現(xiàn)要求每個部門的工作嚴格按 計劃的要求來協(xié)調(diào)地進行。加強對這些成員的工作控制是非常必要的。 組織變革的動因： 推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。 ⑴外部環(huán)境因素： ① 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟政策的調(diào)整、經(jīng)濟體制的改 變以及市場需求的變化等等，都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革

56、。 ② 科技進步的影響。知識經(jīng)濟的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、 新技術、新方法層出不窮，對組織的固有運行機制構成了強有力的挑戰(zhàn)。 ③ 資源變化的影響。組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對組織具有重要的支持作用， 如原材料、資金、能源、人力資源、專利使用權等。組織必須要能克服對環(huán)境 資源的過度依賴，同時要及時根據(jù)資源的變化順勢變革組織。 ④ 競爭觀念的改變?；谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち?，競爭的方式也將 會多種多樣，組織若要想適應未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整， 爭得主動，才能在競爭中立于不敗之地。 ⑵內(nèi)部環(huán)境因素 ①組織機構適時調(diào)整的要求。組織機構的設置必須與組織

57、的階段性戰(zhàn)略目標相 一致，組織一旦需要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整機構，新的組織職能必須得以充分的 保障和體現(xiàn)。 ② 保障信息暢通的要求。隨著外部不確定性因素的增多，組織決策對信息的依 賴性增強，為了提高決策的效率，必須通過變革保障信息溝通渠道的暢通。 ③ 克服組織低效率的要求。組織長期一貫運行極可能會出現(xiàn) X—非效率現(xiàn)象，其 原因既可能是由于機構重疊、權責不明，也有可能是人浮于事、目標分歧。組 織只有及時變革才能進一步制止組織效率的下降。 ④ 快速決策的要求。決策的形成如果過于緩慢，組織常常會因決策的滯后或執(zhí) 行中的偏差而坐失良機。為了提高決策效率，組織必須通過變革對決策過程中 的各個環(huán)咔進行

58、梳理，以保證決策信息的真實、完整和迅速。 ⑤ 提高組織整體管理水平的要求。組織整體管理水平的高低是競爭力的重要體 現(xiàn)。組織在成長的每一個階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達到新的戰(zhàn)略目標， 組織必須在人員的素質、技術水平、價值觀念、人際關系等各個方面都做出進 一步的改善和提高。 功能 ⑴整合功能; (2) 適應功能; (3) 導向功能. 目標 (1) 使組織更具環(huán)境適應性 (2) 使管理者更具環(huán)境適應性 (3) 使員工更具環(huán)境適應性 角色 (1)人際角色： a. 代表者：所在單位的領導，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。 例如：管理者有時必須參

59、加社會活動，如：出席社區(qū)的集會或宴請重要客戶等。 b. 領導者：直接負責所在單位的成敗，和員工一起努力確保目標實現(xiàn) c. 聯(lián)絡者：與外界建立聯(lián)系。 （2）信息角色： a、監(jiān)督者：監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲取一些有用的信 息，如：密切關注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化，通過接觸下屬，利用個 人關系網(wǎng)等方式來獲取信息。 b、傳播者：管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給員工 c、發(fā)言人：管理者把信息傳遞給外界，例如：必須向董事會和股東說明組織的 財務狀況和戰(zhàn)略方向。 （3）決策角色 a、 企業(yè)家:管理者對發(fā)行機會進行投資，如：開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務或發(fā) 明新工藝

60、。 b、 沖突管理者:管理者必須善于處理沖突和解決問題，如：平息客戶的怒氣， 同不合作的供應商進行談判，或者調(diào)解員工的爭端等。 c. 資源分配者：管理者決定組織資源用于哪些項目。 d. 談判者：談判對象包括：員工、供應商、客戶和其他組織。 技能 技術性技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域的過程、慣例、技術和工具的能 力。如監(jiān)督會計人員的管理者必須學會會計實務（基層管理最重要） 人際性技能：是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。 （對于所有層次的 管理重要性大體相同） 概念性技能：是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。 （高層管理最為重要） 職能

61、 20世紀初，亨利?法約爾提出5要素說：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制; 20世紀50年代，孔茨提出：計劃、組織、人員配備、領導、控制； 20世紀70年代：計劃、組織、領導、控制； 本書：決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。具體如下： （1） 決策：通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通過計劃的制定表現(xiàn)出來。 （2） 組織：通過組織結構的設計和人員的配備表現(xiàn)出來。 （3） 領導：通過領導者和被領導者的關系表現(xiàn)出來。 （4） 控制：通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來。 （5） 創(chuàng)新：是通過組織提供的服務或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變 革和改進來表現(xiàn)其是存在的，對于一個有活力的組織來說，創(chuàng)新無處不在、無 時不在。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命。 以上各種管理職能不是孤立的，他們的相互關系： （1） 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。 （2） 組織領導和控制旨在保證決策的順利實施。 （3） 創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。