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1、華潤公司運行6S管理體系-全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案 ? 提交人:admin 發(fā)布時間： 2004-9-2 被閱覽數(shù)： 4538 次 華潤公司運行6S管理體系-全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案 全面預(yù)算管理作爲(wèi)對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與開展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司産生之後，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程式。從最初的方案、協(xié)調(diào)，開展到現(xiàn)在的兼具控制、鼓勵、評價等功能爲(wèi)一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處於企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維 奧利所說的，全

2、面預(yù)算管理是爲(wèi)數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。 ????我國長期實行方案經(jīng)濟，企業(yè)方案可謂由來已久，但這種方案不是以市場爲(wèi)導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的根底上，因而不屬於全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生産的品種、産量方案，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年?9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的?國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企

3、業(yè)制度和加強管理的根本標(biāo)準(zhǔn)(試行)?明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的?企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行方法?要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的?關(guān)於企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進入到標(biāo)準(zhǔn)和實施階段。 ????一、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認(rèn)識 ????全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各局部預(yù)算前後銜接、互

4、相勾稽。企業(yè)生産經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)爲(wèi)出發(fā)點，以市場需求的研究和預(yù)測爲(wèi)根底，以銷售預(yù)算爲(wèi)主導(dǎo)，進而包括生産、本錢和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生産經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最後以預(yù)計財務(wù)報表作爲(wèi)終結(jié)。 ????從總體上來說，企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著方案和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。方案是確定目標(biāo)以及到達目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定方案執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而預(yù)算是行動方案的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)方案、貫徹方案和完成方案。 ????管理層在方案和控制中運用預(yù)算的方式表達爲(wèi)：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；方案并貫徹實現(xiàn)目標(biāo)的各種行爲(wèi)；通過實際與預(yù)算

5、的比照來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反應(yīng)的資訊有助於管理層控制當(dāng)前的活動并協(xié)調(diào)好方案程式。 ????正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作爲(wèi)評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來說，其編制和使用比實際結(jié)果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠遠不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進，并將其作爲(wèi)一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。在這方面，華潤公司進行了一些有益的探索，并在實踐中收到了較好的效果。 ????華潤公司是隸屬於國務(wù)院的一家有50多年開展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總

6、公司控股的華潤(集團)設(shè)在香港，作爲(wèi)管理總部，由於其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資産上市後受到資本市場的約束，預(yù)算責(zé)任意識較強，因而較早地實行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改良後，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。 ????二、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案──6S管理體系 ????6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit?Center?number?system)、利潤中心管理報告體系(Profit?center?mana

7、gement?account?system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit?center?budget?system)、利潤中心評價體系?(Profit?center?measurement?system)、利潤中心審計體系?(Profit?center?audit?system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系?(Profit?center?manager?evaluation?system)等。 ????6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資産劃分爲(wèi)責(zé)任單位并作爲(wèi)利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的?6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也

8、是一個多元化的資訊管理系統(tǒng)。它以管理會計理論爲(wèi)根底，以全面預(yù)算爲(wèi)切入點，其目的又不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理資訊反應(yīng)不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)開展方向不明確、人才鼓勵機制不科學(xué)等問題。 ????6S管理體系的系統(tǒng)化設(shè)想是：以專業(yè)化管理爲(wèi)根本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資産分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成爲(wèi)集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；

9、根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理資訊的真實性；最後對利潤中心負(fù)責(zé)人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選撥管理人員的科學(xué)程式。 ????三、6S管理體系的根本思路 ????(一)利潤中心編碼體系。 ????在專業(yè)化分工的根底上，將集團及屬下公司按管理會計的原那么劃分爲(wèi)多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱爲(wèi)一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分爲(wèi)更小的分支利潤中心(稱爲(wèi)二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這

10、個體系較清晰地包括集團絕大局部資産，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便於對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。 ????(二)利潤中心管理報告體系。 ????在利潤中心編碼體系的根底上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資産負(fù)債、現(xiàn)金流量、本錢費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資産等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總爲(wèi)集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過於概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 ????(三)利潤中心預(yù)算體系。 ????在利

11、潤中心分類的根底上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最後匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對於一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今後幾年能夠到達什麼樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。 ????(四)利潤中心評價體系。 ????預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的

12、實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分爲(wèi)能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改良提高，加強管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定局部集團那么有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支援重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)開展方向統(tǒng)一決定，不實行包乾式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資産轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，那么不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體

13、情況給予獎懲。 ????(五)利潤中心審計體系。 ????管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質(zhì)量。 ????(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系。 ????預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今後的開展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)以上三局部的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)

14、理人的獎懲和使用。 ????圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團還做了一些完善和配套工作： ????1 建立效勞中必考核體系。將集團職能部室設(shè)定爲(wèi)效勞中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對各效勞中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化效勞中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定效勞中心考核方法；根據(jù)考評結(jié)果斷定獎懲方法。 ????2 改革用人制度。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程式。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會面試後聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據(jù)對一級利潤中心、

15、效勞中心的考評結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務(wù)董事會建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提撥使用進一步透明化、標(biāo)準(zhǔn)化，并促使6S管理體系真正落到實處。 ????四、6S管理體系的實施效果 ????6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。 ????1 根底作用：爲(wèi)管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理資訊，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便於決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公

16、司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資産組合等方面清晰化，促進了資産結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行根底上，華潤才能夠逐步將原先較爲(wèi)龐雜的業(yè)務(wù)及資産重組爲(wèi)分銷、地産、科技及策略性投資4大類、?23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化開展道路。 ????2 指導(dǎo)作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原那么，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)〞，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。 ????3 滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實施，

17、使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的資訊系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成爲(wèi)一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。 ????4 互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的資訊，積極做出有效回應(yīng)和改良。這些都源於6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。 ????5 標(biāo)準(zhǔn)作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團的管理重點和鼓勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性開展。 ????6S管理體系在華潤運行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充，目前框架根本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最爲(wèi)成功的管理系統(tǒng)，爲(wèi)華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。 華潤(集團)?蔣偉?中國華潤總公司?魏斌??來源：?國有資産管理? 作者: 來源: ? 作者: 來自: