《在線學(xué)習(xí)(績(jī)效管理)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《在線學(xué)習(xí)(績(jī)效管理)（31頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、在線學(xué)習(xí) 第一講 導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（上） 為什么多數(shù)績(jī)效考評(píng)開(kāi)始時(shí)轟轟烈烈，后來(lái)卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績(jī)效考評(píng)，怎么辦？為什么在一些公司實(shí)施很成功的考評(píng)辦法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績(jī)效考評(píng)員工們都還工作如常，實(shí)施績(jī)效考評(píng)反而矛盾重重、風(fēng)波驟起……企業(yè)應(yīng)該如何提升績(jī)效考評(píng)的實(shí)效？ 通過(guò)開(kāi)放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的困難中，第一困難是績(jī)效考評(píng)，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國(guó)，國(guó)外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績(jī)效考評(píng)是企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。美國(guó)上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有多達(dá)4

2、3％的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。 那么，什么是績(jī)效和績(jī)效管理呢？績(jī)效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須做的事，可以這么說(shuō)：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。也可以說(shuō)是結(jié)果，但如果某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響時(shí)，績(jī)效的意義就與這些因素等同起來(lái)了。也可以這樣說(shuō)，績(jī)效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對(duì)結(jié)果的影響相對(duì)不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，控制這些因素就等于同時(shí)控制了

3、績(jī)效。 績(jī)效管理（Performance Management）就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的日常工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成保持一致的一個(gè)過(guò)程，也就是說(shuō)，績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)、計(jì)劃、輔導(dǎo)、教練、評(píng)價(jià)、檢查、回報(bào)、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。 績(jī)效管理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，共有四個(gè)階段，第一階段是績(jī)效計(jì)劃，第二階段是績(jī)效實(shí)施，第三階段是績(jī)效考評(píng)，第四階段是績(jī)效的診斷輔導(dǎo)，這四個(gè)階段結(jié)束后，績(jī)效管理就會(huì)再回到另外一個(gè)循環(huán)。

4、◆ 績(jī)效計(jì)劃（Performance Planning） 績(jī)效計(jì)劃主要是制定公司各部門的崗位指標(biāo)和目標(biāo)，就是某個(gè)崗位、某個(gè)部門應(yīng)該用什么指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)不對(duì)？一個(gè)階段的目標(biāo)能不能做好計(jì)劃是這個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績(jī)效管理和實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵點(diǎn)。通常，制定績(jī)效管理的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)，績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性管理活動(dòng)，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。同時(shí)，這也是一個(gè)連續(xù)的管理過(guò)程，而不是一個(gè)管理年度中的一兩次活動(dòng)。 ◆ 績(jī)效實(shí)施（Managing Performance） 實(shí)施階段就是將計(jì)劃予以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

5、制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作?？?jī)效實(shí)施與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過(guò)程。這是一種雙向的交互過(guò)程，它貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。 ◆ 績(jī)效考評(píng)（Performance Appraisal） 考評(píng)就是對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過(guò)程。績(jī)效評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程，所以必須用系統(tǒng)的觀念來(lái)考慮其在績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績(jī)效計(jì)劃和溝通是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)。 ◆ 績(jī)效診斷（Performance Feedback） 績(jī)效診斷的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)。績(jī)效反饋是績(jī)效診斷的后繼工序?？傊?jī)效診斷不是為了評(píng)估而評(píng)估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展

6、并能整合為企業(yè)的成長(zhǎng)。 診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分析總結(jié)過(guò)程。績(jī)效診斷輔導(dǎo)就是反饋環(huán)節(jié)，在績(jī)效管理過(guò)程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是面對(duì)面，通過(guò)這樣的方式幫助員工了解自己的工作業(yè)績(jī)及存在的問(wèn)題，既有利于個(gè)人的成長(zhǎng)，也有利于企業(yè)的發(fā)展。 這種循環(huán)是一個(gè)上升式的循環(huán)，第二個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)要高，如果前面計(jì)劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點(diǎn)。 績(jī)效考核很難，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒(méi)做績(jī)效考核之前，大家還相安無(wú)事，工作照常進(jìn)行，可做了績(jī)效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來(lái)一些負(fù)面的效果。是什么原因?qū)е铝丝?jī)效管理的失??？

7、績(jī)效管理的目的是什么？怎么促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績(jī)效管理失敗有六大原因。 原因之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（一） 很多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效，例如在很多企業(yè)中，績(jī)效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作績(jī)效等項(xiàng)目，每一項(xiàng)又分成若干小項(xiàng)。那么，德勤品德考評(píng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績(jī)效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯(cuò)誤。如下表所示： 點(diǎn)評(píng)：作為公司的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)該考評(píng)的是績(jī)效，為什么要考評(píng)工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評(píng)表設(shè)計(jì)，將工作能力的考評(píng)納入績(jī)效考評(píng)中，就是績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效的典型。 1 績(jī)效考評(píng)與能力

8、考評(píng) 一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整和晉升提拔的時(shí)候才應(yīng)該考評(píng)工作能力，績(jī)效就是該干的事干的如何，而如果要考評(píng)能力，就是指要考評(píng)一個(gè)人的能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評(píng)，因此，能力跟績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容不一樣，而且，能力考評(píng)的周期應(yīng)該是一年或者是半年為宜。而績(jī)效考評(píng)的周期可以是一個(gè)月一次，能力考評(píng)實(shí)施的是多方位考評(píng)，甚至屬于360度的考評(píng)，而績(jī)效考評(píng)在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由考評(píng)者直接考評(píng)。 因此，績(jī)效考評(píng)和能力考評(píng)的差別為： ◆ 用途不一樣，能力考評(píng)運(yùn)用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績(jī)效考評(píng)的用途卻很多。 ◆ 考評(píng)的內(nèi)容和指標(biāo)不同，能力考評(píng)基于任職能力的素質(zhì)模

9、型，績(jī)效考評(píng)基于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。 ◆ 考評(píng)周期不同，能力考評(píng)一般應(yīng)一年一次，績(jī)效考評(píng)可以一月一次。 ◆ 考評(píng)者不一樣，能力考評(píng)為多方位考評(píng)，需要借鑒多人意見(jiàn)，績(jī)效考評(píng)由考評(píng)者直接考評(píng)。 第二講 導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（中） 原因之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（二） 2 績(jī)效考評(píng)與工作態(tài)度 工作態(tài)度非常重要，可如果在考評(píng)指標(biāo)中將工作態(tài)度作為一個(gè)指標(biāo)來(lái)考評(píng)，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果失敗，會(huì)出現(xiàn)兩種情況，第一個(gè)情況是開(kāi)始的時(shí)候工作態(tài)度全部考核為良，過(guò)一段時(shí)間之后如果出現(xiàn)差異，大家就會(huì)議論紛紛，這種情況往往會(huì)導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)果是這個(gè)考核內(nèi)容大家都是一樣的分?jǐn)?shù)，最終成為送分項(xiàng)目。另

10、一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評(píng)，也就是出現(xiàn)橫向考評(píng)的糟糕結(jié)果。 【案例】 某公交公司要考核司機(jī)的工作態(tài)度，將司機(jī)的工作分成幾個(gè)階段進(jìn)行考評(píng)，首先是乘客來(lái)到和上車的時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，其次是開(kāi)車的表現(xiàn)，接下來(lái)是乘客下車時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，另外還包括車況、司機(jī)的著裝等五項(xiàng)內(nèi)容。 這樣的劃分有很多費(fèi)思量、不客觀的問(wèn)題，因此需要進(jìn)一步的細(xì)化，可以細(xì)化為以下內(nèi)容： 司機(jī)提前15分鐘到達(dá)并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分； 車輛?？康牡胤椒较颍种禐?0分，根據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行車輛停靠，否則扣分； 車門是否懸掛公司的招牌標(biāo)志，分值為10分，

11、根據(jù)公司規(guī)定懸掛，否則扣分； 車門是否開(kāi)啟，分值為5分，如未及時(shí)開(kāi)門，遲一分鐘扣1分； 司機(jī)是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實(shí)際情況打分； 旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分。 空調(diào)開(kāi)啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分； 是否播放指定音樂(lè)，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分； 司機(jī)是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分； 司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項(xiàng)扣5分； 點(diǎn)評(píng)：考評(píng)者要根據(jù)一個(gè)個(gè)的具體行為規(guī)范進(jìn)行考評(píng)，就像在一個(gè)劇本中，每個(gè)角色該說(shuō)什么臺(tái)詞，該做什么動(dòng)作，做到什

12、么程度，都應(yīng)該有非常清楚的要求，按照這個(gè)要求去做，才能使演員的動(dòng)作有章可循。 在考核過(guò)程中，要讓記錄者把客觀事項(xiàng)記錄下來(lái)，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務(wù)類的崗位，工作的內(nèi)容是無(wú)形的服務(wù)，這就要求把無(wú)形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見(jiàn)、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出： ◆ 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評(píng)，如果工作態(tài)度對(duì)崗位工作沒(méi)有多大的作用，工作態(tài)度就可以不納入考核； ◆ 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成一些行為規(guī)范； ◆ 服務(wù)類的崗位適合考核工作態(tài)度；

13、◆ 把無(wú)形的服務(wù)變成員工有情的行為，這樣的考評(píng)才能夠客觀、全面的衡量服務(wù)人員的工作態(tài)度，并且能夠達(dá)到考評(píng)的效果，為促成公司的總體目標(biāo)達(dá)到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時(shí)，規(guī)范化之后，就會(huì)不再依賴于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，而使考評(píng)更加量化。 3 績(jī)效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個(gè)人對(duì)其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期和計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括一個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)及對(duì)一項(xiàng)職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和成就期望。個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個(gè)單純的概念，它和個(gè)體所處的家庭以及社會(huì)存在有密切的關(guān)系。并且要根據(jù)實(shí)際條件具體安排。由于未來(lái)的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ浴ｋm然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時(shí)

14、職業(yè)規(guī)劃也是個(gè)體的人生規(guī)劃的主體部分。 用通俗的話說(shuō)，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達(dá)到什么樣的成就，想過(guò)一種什么樣的生活，如何通過(guò)你的學(xué)習(xí)與工作達(dá)到你的目標(biāo)？顯而易見(jiàn)，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績(jī)效考核中。 4 績(jī)效考核與創(chuàng)新、建議等等 在實(shí)際的考核工作中，有些企業(yè)會(huì)將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績(jī)效考核內(nèi)容中，實(shí)際上不應(yīng)將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的支撐，但不應(yīng)納入績(jī)效考核指標(biāo)，而應(yīng)單獨(dú)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)體系，設(shè)立一些榮譽(yù)，設(shè)立一些獎(jiǎng)?wù)?，設(shè)立一些儀式，包括榮譽(yù)證書、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)手段，同時(shí)主

15、要獎(jiǎng)金不應(yīng)設(shè)定太高，額度要稍微低一點(diǎn)，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。 【案例】 某企業(yè)設(shè)立了很高獎(jiǎng)金的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果導(dǎo)致管理成本大增，同時(shí)，拿了獎(jiǎng)金的人也感到壓力很大，時(shí)刻感到不好意思，覺(jué)得好像欠了其他人什么似的。 因此，對(duì)建議、培訓(xùn)等等諸如此類的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，要以體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值為指導(dǎo)原則，不應(yīng)將所有內(nèi)容都?xì)w入工作績(jī)效考評(píng)，工作績(jī)效考評(píng)就應(yīng)針對(duì)履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進(jìn)行考核，如果把這個(gè)崗位做的所有的事通通都變成指標(biāo)拿過(guò)來(lái)考評(píng)，也是不行的?？?jī)效考評(píng)一定要抓住關(guān)鍵，不要把各種各樣的事情拿過(guò)來(lái)考評(píng)，否則考評(píng)工作就無(wú)法真正落實(shí)。 很多企業(yè)都擔(dān)心指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全面，而把各種各樣的事情都

16、加入到績(jī)效考評(píng)中，結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些很難實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)不突出，工作量加大，由此影響考評(píng)，最后導(dǎo)致考評(píng)很難做下去。 在績(jī)效考評(píng)中，應(yīng)牢記的兩點(diǎn)是： ◆ 第一，績(jī)效考評(píng)就應(yīng)只考評(píng)工作任務(wù)，各個(gè)崗位干什么，就考評(píng)什么； ◆ 第二，部門重視什么，就考評(píng)什么，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評(píng)，這樣才能抓住關(guān)鍵。 原因之二：考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理 1 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)指標(biāo) 考評(píng)指標(biāo)就是一些項(xiàng)目，比如銷售額度，比如客戶的開(kāi)發(fā)率，比如項(xiàng)目的完成率等等；考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售額是考評(píng)指標(biāo)，而具體的額度就是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就是將職工考評(píng)指標(biāo)定額

17、化，考評(píng)內(nèi)容分值化（含定量指標(biāo)分值化，定性工作分值化）的過(guò)程。 標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，例如車間操作人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)由車間制定，管理人員的標(biāo)準(zhǔn)由廠部制定。標(biāo)準(zhǔn)制定的方法是對(duì)于產(chǎn)量、資金、消耗等指標(biāo)定額按公司總體目標(biāo)層層分解和實(shí)行按理論計(jì)算與實(shí)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分配相結(jié)合的方法制定；對(duì)于重復(fù)性的勞動(dòng)定額通過(guò)測(cè)評(píng)的方法制定；對(duì)于各類人員定性工作分值化實(shí)行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對(duì)象滿意程度等分為若干等級(jí)按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。 標(biāo)準(zhǔn)的制定實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實(shí)行先發(fā)動(dòng)職工根據(jù)本單位的目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個(gè)職工提出的指

18、標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定?？荚u(píng)指標(biāo)分值化實(shí)行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見(jiàn)后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以使自己進(jìn)一步明確面臨的形勢(shì)、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強(qiáng)職工愛(ài)崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主管理的意識(shí)。 2 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致考評(píng)失敗 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情況，一是指標(biāo)過(guò)高，二是指標(biāo)過(guò)低，考評(píng)指標(biāo)過(guò)高會(huì)產(chǎn)生無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會(huì)導(dǎo)致員工不努力，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失；考評(píng)指標(biāo)過(guò)低會(huì)產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)體職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20％

19、，正態(tài)分布足額比較多，比如為70％，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10％左右，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)。 點(diǎn)評(píng)：由于老板對(duì)形勢(shì)的估計(jì)不足，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)低，結(jié)果使得企業(yè)自身處于非常尷尬的境地，進(jìn)退兩難。 要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，有三個(gè)方法： 第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，比如財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，人力資源數(shù)據(jù)的積累，人均產(chǎn)值、人均費(fèi)用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積累都非常重要，甚至包括每個(gè)品種銷售額帶來(lái)的毛利潤(rùn)，每個(gè)區(qū)域的情況，每個(gè)大客戶的情況，每個(gè)部門經(jīng)理的情況等等各種數(shù)據(jù)的積累。 第二，管理者的經(jīng)驗(yàn)。管理人才可遇而不可求，對(duì)于空降有經(jīng)驗(yàn)的管理者，一定要注意文化融合的問(wèn)題，一個(gè)人才在別的地方是

20、人才，但是也有水土不服的問(wèn)題，有文化融合的問(wèn)題，因此，要科學(xué)度量管理者的適應(yīng)性，設(shè)定與管理者能力發(fā)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。 第三，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營(yíng)期，通過(guò)試營(yíng)熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運(yùn)用，由此避免標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低的尷尬。同時(shí)，通過(guò)試營(yíng)期，可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，再開(kāi)始真正的運(yùn)行。 試營(yíng)型必須復(fù)雜，如果前期不復(fù)雜，后面就會(huì)無(wú)比的復(fù)雜，這也就是績(jī)效考核失敗的概率之所以高的原因。當(dāng)前中國(guó)處在轉(zhuǎn)型期，國(guó)人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括職業(yè)經(jīng)理人，都希望趕緊出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。 第三講 導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（下） 原因之三：績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)

21、不良 績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良，第一種情況是績(jī)效考評(píng)壓根不運(yùn)營(yíng)，例如有些企業(yè)考評(píng)結(jié)束后不運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致員工將績(jī)效考核不當(dāng)回事，不重視績(jī)效考核，甚至將其當(dāng)成一個(gè)負(fù)擔(dān)；第二種情況是單一運(yùn)用，考評(píng)之后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得非常簡(jiǎn)單，非常粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運(yùn)用，如果只與錢掛鉤，會(huì)在無(wú)形中向員工倡導(dǎo)一種看重錢的企業(yè)價(jià)值觀。 企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)不能夠只與錢掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽(yù)證書、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀等掛起鉤來(lái)，還可運(yùn)用崗位的調(diào)整、培訓(xùn)的發(fā)展等等諸如此類的各種綜合措施。 【案例】 某中藥生產(chǎn)企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領(lǐng)導(dǎo)，但是這家企業(yè)的績(jī)效管理也存在

22、一些問(wèn)題，基本上不運(yùn)用金錢獎(jiǎng)勵(lì)措施，因此員工的積極性總是不高。 原因之四：一定考核到個(gè)人 原因及應(yīng)對(duì)方法： 績(jī)效考評(píng)中有一種觀念，有些人認(rèn)為一定要考核到個(gè)人，不能考核到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認(rèn)識(shí)有些偏頗。因?yàn)榭?jī)效考核是一種管理工具，是一種手段，這個(gè)工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，如果部門的業(yè)務(wù)成果，或者企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依賴于部門之間的團(tuán)隊(duì)合作，則可以適當(dāng)?shù)卦跈?quán)重上分配一些部門的指標(biāo)。如果一定要考核到個(gè)人的話，可能最后會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、影響團(tuán)隊(duì)協(xié)助、影響整體業(yè)績(jī)、甚至破壞企業(yè)的形象。 將績(jī)效考核考核到個(gè)人，就會(huì)造成一些影

23、響： ◆ 會(huì)把人劃分成三六九等； ◆ 會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作； ◆ 會(huì)影響總體業(yè)績(jī)； ◆ 甚至破壞公司形象。 原因之五：喜歡照搬照抄 喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書本，其實(shí)反應(yīng)除了不踏實(shí)，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素。 不同的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不同，內(nèi)部業(yè)務(wù)模式不一樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的大有的很小，老板的風(fēng)格也不同，有的老板很強(qiáng)勢(shì)，有的很民主，而且，管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點(diǎn)，導(dǎo)致所采用的管理體系就必然

24、不一樣，考核的指標(biāo)也會(huì)不一樣，考核的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會(huì)不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來(lái)的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)的是控制成本；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。 原因之六：缺少培訓(xùn)： 很多企業(yè)自己做績(jī)效管理，不愿意請(qǐng)雇傭公司，殊不知培訓(xùn)能解決很多問(wèn)題，首先可以解決全體員工，包括各級(jí)管理干部，包括老總，包括中層部門達(dá)成共識(shí)，否則有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問(wèn)題，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然導(dǎo)致失敗，是很正常的事情。 缺少培訓(xùn)就開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核，當(dāng)然搞不好！ 【自檢】 第四講 成功績(jī)效管理的“1-2-3法則”（上）

25、 成功績(jī)效管理的“1-2-3法則” 績(jī)效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開(kāi)放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問(wèn)題中排在前三位的是：第一、績(jī)效考評(píng)；第二、制定激勵(lì)性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績(jī)效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠(chéng)度；第二是工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性；第三是如何評(píng)價(jià)員工的績(jī)效、貢獻(xiàn)度。 這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績(jī)效管理非常之難。凡是做過(guò)的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)，那么，是不是就

26、沒(méi)有辦法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績(jī)效管理獲得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做管理及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，歸納出了“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。 一個(gè)核心 一個(gè)核心就是以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)展開(kāi)的，所以績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jī)效管理是一項(xiàng)非?；A(chǔ)的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jī)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績(jī)反不如以前。其實(shí)，管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)方案更適合這個(gè)企業(yè)。

27、以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。 三級(jí)指標(biāo)體系是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來(lái)的，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái)的，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及全體員工來(lái)完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來(lái)，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。 在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定的，老總今年重點(diǎn)干什

28、么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么。 點(diǎn)評(píng)：要根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)定老總工作的重點(diǎn)和指標(biāo)。 【案例】 某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開(kāi)拓新市場(chǎng)，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派了過(guò)去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái)，他甚至沒(méi)休息過(guò)一天?？墒牵N售業(yè)績(jī)卻在公司最低。 面對(duì)考核結(jié)果，考評(píng)面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績(jī)才開(kāi)始好轉(zhuǎn)。

29、 點(diǎn)評(píng)：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是由于銷售沒(méi)有很好的業(yè)績(jī)，于是被免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問(wèn)題到底出在哪里？就是由于考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標(biāo)—銷售額。 如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jī)效就很好。所以考核時(shí)由于所用績(jī)效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績(jī)來(lái)考核他他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他他就很好?？梢?jiàn)，考核指標(biāo)的不同將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。 對(duì)于案例中的問(wèn)題，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)就應(yīng)是建立分公司最開(kāi)始的目標(biāo)，就是

30、建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開(kāi)拓重要客戶。在這個(gè)階段，要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，在上述案例中，利潤(rùn)指標(biāo)在現(xiàn)階段就難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo)，人力資源部和其他部門都不能代勞，因?yàn)樗麄兏刹涣恕＠峡傋约憾繕?biāo)的過(guò)程，就是理清思路的過(guò)程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過(guò)程，也是修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，所以，其他人不能代勞。指標(biāo)問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，需要持續(xù)改進(jìn)，要大力氣來(lái)建設(shè)，所以做指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)新情況不斷地制定新的指標(biāo)。 因此，績(jī)效管理中的“一個(gè)核心”要區(qū)分開(kāi)指標(biāo)與目標(biāo)，對(duì)于開(kāi)創(chuàng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)不應(yīng)該把銷售

31、額作為唯一指標(biāo)；在初期階段，三級(jí)指標(biāo)體系就是： ◆ 總經(jīng)理的指標(biāo) ◆ 部門的指標(biāo) ◆ 崗位的指標(biāo) 對(duì)于指標(biāo)要不斷進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應(yīng)新情況。 兩個(gè)前提 不是任何企業(yè)都可以做績(jī)效管理的，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績(jī)效管理體系時(shí)，首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，有沒(méi)有書面化，有沒(méi)有被全公司一致認(rèn)同。要做管理體系，公司首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來(lái)，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。 績(jī)效考核就是考核員工有沒(méi)有按流程做事，就是看員工的職責(zé)，例如在上述案例中，如果沒(méi)有

32、把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒(méi)有建立的情況下，就進(jìn)行考核，又能考核什么？沒(méi)有前提就去做績(jī)效管理，往往費(fèi)力不討好，而且可能和預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。 因此，兩大前提就是： ◆ 一： 戰(zhàn)略目標(biāo)的建立； ◆ 二： 工作流程的建立。 三大關(guān)鍵(一) 1 第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理）的直接參與和推動(dòng)。 老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來(lái)推動(dòng)。老總要把目的說(shuō)清楚：你們做你們的銷售，做績(jī)效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標(biāo)由大家一起來(lái)制定，老總親

33、自參與，這是第一大關(guān)鍵。 老總是績(jī)效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理）要直接參與和推動(dòng)，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來(lái)推動(dòng)；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責(zé)任包括： ◆ 考評(píng)總經(jīng)理； ◆ 懂績(jī)效管理。 老總在績(jī)效管理中，要知道： ◆ 是誰(shuí)的責(zé)任； ◆ 有什么方法； ◆ 用什么工具； ◆ 達(dá)到的目的； ◆ 如何來(lái)推進(jìn)； 2 第二，各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績(jī)效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是分外的事。 【案例】 某家具集團(tuán)主要做歐美市場(chǎng)，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個(gè)臺(tái)灣的部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理

34、不重視，在海邊某處培訓(xùn)的時(shí)候，一位臺(tái)灣的部門經(jīng)理說(shuō)：“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽(tīng)到濤聲，海風(fēng)吹來(lái)，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺(jué)?！? 在培訓(xùn)的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺(tái)灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上，第二天，有一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒(méi)有說(shuō)到點(diǎn)子上。 點(diǎn)評(píng)：作為企業(yè)的中高層干部，績(jī)效管理不是老板一個(gè)人的事，而應(yīng)該是每個(gè)管理者的職責(zé)，績(jī)效管理、目標(biāo)管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢(shì)部門不參與，績(jī)效管理就沒(méi)法做好。 什么是強(qiáng)勢(shì)部門？比如在營(yíng)銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢(shì)部門。如果這些部門

35、說(shuō)“我忙得很，哪有時(shí)間承擔(dān)這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒(méi)事找事，還搞什么績(jī)效管理？”人力資源部就很難開(kāi)展工作了。對(duì)于強(qiáng)勢(shì)部門，一定要讓他們明白績(jī)效管理的重要性。 相當(dāng)一些部門覺(jué)得績(jī)效考評(píng)是人力資源部門的事；認(rèn)為績(jī)效考評(píng)等工作占去了他們的很多時(shí)間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評(píng)難以執(zhí)行。而且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)員或高級(jí)工程師；導(dǎo)致管理者（Manager）不管理的現(xiàn)象，也是績(jī)效考評(píng)失敗的原因。因此，各個(gè)部門經(jīng)理作為主體，一定要認(rèn)識(shí)到： ◆ 績(jī)效管理是他們分內(nèi)的事； ◆ 是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做好。 那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過(guò)權(quán)利、知識(shí)、能力、品德和情感，去影響下

36、屬，引導(dǎo)和帶動(dòng)基層工作人員共同實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。優(yōu)秀的管理者，必須具備大量的工作經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)的管理技巧，并將這兩點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合才能夠完成組織交付的各項(xiàng)工作任務(wù)。 管理職能可以劃分為計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督等五個(gè)方面。其中，計(jì)劃是指研究判斷未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，確立企業(yè)的目標(biāo)、行動(dòng)方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設(shè)置機(jī)構(gòu)、確定各職能機(jī)構(gòu)的作用、分工和職責(zé)、規(guī)定上下級(jí)之間的權(quán)力和責(zé)任等。協(xié)調(diào)是指將相對(duì)分散的行動(dòng)與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結(jié)合為一個(gè)整體。指揮是指確保員工的活動(dòng)符合目標(biāo)要求的各種命令。監(jiān)督是指將實(shí)際情況與目標(biāo)、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)相比較，并采取相應(yīng)行動(dòng)糾正偏差，以求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

37、。 在實(shí)際工作中，建立一套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，其標(biāo)準(zhǔn)就是管理依據(jù)，任何管理者和員工都必須自覺(jué)地執(zhí)行。能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題是一個(gè)管理者的能力體現(xiàn)，通過(guò)有關(guān)途徑隨時(shí)了解下屬的動(dòng)態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并能夠幫助、指導(dǎo)員工解決問(wèn)題，在解決問(wèn)題時(shí)能做到公正、客觀、及時(shí)、對(duì)事不對(duì)人。 一個(gè)合格的管理者，必須要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能推卸責(zé)任和指責(zé)埋怨，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)應(yīng)從自身的管理中尋找原因，給予員工一種積極的力量。要講究管理藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)水平是管理工作的核心。單靠規(guī)章制度管理是簡(jiǎn)單的管理，還必須要有科學(xué)的管理技術(shù)和方法。 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是管理工作的最終結(jié)果，在管理工作中，面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)、

38、資金不足、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問(wèn)題面前是被動(dòng)等待還是主動(dòng)想辦法解決，這是管理人員工作態(tài)度和能力的體現(xiàn)?？傊獙?shí)現(xiàn)管理目標(biāo)必須要全體員工發(fā)自內(nèi)心的與管理者配合，共同努力提高企業(yè)效益，這樣才能夠管理到位，實(shí)現(xiàn)上級(jí)交付的工作目標(biāo)。 第五講 成功績(jī)效管理的“1-2-3法則”（下） 三大關(guān)鍵(二) 3 第三，人力資源部門要專業(yè) 人力資源部門如果不專業(yè)，績(jī)效管理也沒(méi)辦法做好，因?yàn)椴粚I(yè)就沒(méi)法去說(shuō)服老總，也沒(méi)法跟強(qiáng)勢(shì)部門平衡關(guān)系。同時(shí)，也設(shè)立不了考評(píng)體系，比如顧問(wèn)公司給出一套東西，人力資源部門如果沒(méi)有鑒別能力，就沒(méi)法做出來(lái)。所以，人力資源部門的干部，關(guān)鍵是要

39、專業(yè)，要立足于自己，可以借助，但不能依賴顧問(wèn)公司。 【案例】 某集團(tuán)公司的總部在美國(guó)，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績(jī)效管理做得非常不錯(cuò)。他們的訣竅在哪里？其實(shí)沒(méi)有什么訣竅，就是董事長(zhǎng)非常重視，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了全球化經(jīng)濟(jì)，中國(guó)制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)要求來(lái)制定其個(gè)人目標(biāo)。 在績(jī)效管理中人力資源部門的作用是： ◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參謀； ◆ 組織好績(jī)效管理培訓(xùn)，提高效果； ◆ 預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，并提出解決問(wèn)題的對(duì)策； ◆ 推動(dòng)績(jī)效考核的實(shí)施、改進(jìn)； ◆ 收集、

40、整理、保存評(píng)價(jià)資料信息； ◆ 研究情況，改進(jìn)本公司的績(jī)效系統(tǒng)； ◆ 保持績(jī)效系統(tǒng)的實(shí)用性和有效性。 在這一方面，存在的誤區(qū)往往是： ◆ 顧問(wèn)公司來(lái)了，就可以放心不管了； ◆ 為所有的崗位制定考評(píng)指標(biāo)； ◆ 考評(píng)各個(gè)崗位； ◆ 代替考核作績(jī)效面談。 【自檢】 請(qǐng)從下面的選項(xiàng)中選擇最佳答案 1.績(jī)效考核對(duì)于員工個(gè)人是（ ）對(duì)自己工作狀況及其成果的評(píng)價(jià)。 A.上級(jí)和同事 B.上級(jí)和下級(jí) C.下級(jí)和同事 D.上級(jí)和平級(jí) 2.對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷應(yīng)進(jìn)行（ ）分析。 A.總體 B.個(gè)體 C.考評(píng)者 D.組織或系統(tǒng) 3.能力是客觀存在的，可以（

41、 ），可以通過(guò)一系列手段去把握能力的存在，以及在不同員工之間的差異。 A.評(píng)估和考核 B.感受和考察 C.感知和考察 D.感知和察覺(jué) 4.（ ）是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)。 A.工作項(xiàng)目 B.工作要項(xiàng) C.工作指標(biāo) D.工作效果 5.按照員工的工作成果進(jìn)行評(píng)估，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（ ）的可能性。 A.產(chǎn)生誤會(huì) B.產(chǎn)生偏見(jiàn) C.產(chǎn)生誤解 D.產(chǎn)生意見(jiàn) 6.（ ）是指記錄和觀察在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中有效或無(wú)效的工作行為導(dǎo)致的成功或失敗的結(jié)果。 A.關(guān)鍵事件法

42、B.行為觀察法 C.行為觀察量表法 D.行為定點(diǎn)量表法 7.工作績(jī)效一般是指員工的勞動(dòng)行為表現(xiàn)及其（ ） A.工作表現(xiàn) B.工作成果 C.工作成績(jī) D.工作效果 8.績(jī)效的優(yōu)劣要受多種因素的影響，如（ ）是員工的主觀性影響因素。 A.激勵(lì)、環(huán)境 B.激勵(lì)、技能 C.個(gè)性、動(dòng)機(jī) D.技能、環(huán)境 （？） 9.（ ）是對(duì)員工承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行評(píng)定和估價(jià)。 A.能力考核 B.態(tài)度考核 C.業(yè)績(jī)考核 D.績(jī)效考核 10.行為主導(dǎo)型的考評(píng)內(nèi)容以考評(píng)員工的（ ）為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點(diǎn)在于產(chǎn)生和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過(guò)

43、程。 A.工作效果 B.工作態(tài)度 C.工作業(yè)績(jī) D.工作行為 1、A；2、A；3、D；4、B；5、B；6、A；7、B；8、D；9、C；10、D。 企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo) 企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到發(fā)揮企業(yè)員工和經(jīng)理人的積極性，也直接關(guān)系到企業(yè)能否留住人才，培植自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，因而企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是否恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題，也就關(guān)系到企業(yè)的生存問(wèn)題。 如何選定績(jī)效考核指標(biāo)一向是令人力資源部門比較棘手的問(wèn)題，對(duì)于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門，如生產(chǎn)部、市場(chǎng)部等，用這種方法可以進(jìn)行合理的考核。因?yàn)槟繕?biāo)比較好制定，量化指標(biāo)也比較有利于考核。但對(duì)于與目標(biāo)結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，

44、由于很難有量化的指標(biāo)，施行起來(lái)就比較困難了，特別對(duì)純研究型部門，考核指標(biāo)就很難制定了。 績(jī)效考核是一項(xiàng)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，需要符合一定的原則。科學(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原則： ◆ 目標(biāo)考核為主 企業(yè)是有目標(biāo)的組織，企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門支撐的，如果目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個(gè)部門的目標(biāo)完成時(shí)，組織的目標(biāo)就有了保證。同樣，部門的目標(biāo)也要分解到個(gè)人，所以對(duì)員工績(jī)效的考核實(shí)際上也是對(duì)組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，所以如果采用目標(biāo)考核的方式，考核實(shí)行起來(lái)也會(huì)比較容易。 ◆ 量化指標(biāo)為主 目標(biāo)考核指標(biāo)分兩種，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說(shuō)服力。 ◆ 全面考

45、核 在考核中不只是要對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。 ◆ 開(kāi)放式標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)體系是一個(gè)開(kāi)放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。 一般情況下，企業(yè)的考核指標(biāo)為： ◆ 利潤(rùn) ◆ 利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo) ◆ 另外一些重要指標(biāo) ◆ 影響企業(yè)優(yōu)劣的因素 利潤(rùn) 所有的目標(biāo)都依賴于公司盈利良好，可持續(xù)發(fā)展；所以，在正常情況下，利潤(rùn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心；長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業(yè)的終極目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。 那么，利潤(rùn)包括那些部分呢，在一般的企業(yè)中，利潤(rùn)就是： 利潤(rùn)

46、=銷售收入－材料成本－制造費(fèi)用－銷售費(fèi)用－管理費(fèi)用－財(cái)務(wù)費(fèi)用－稅金 上式可用下圖表示： 圖3-1 企業(yè)的利潤(rùn)表示 但并不是在所有的情況下，都用利潤(rùn)來(lái)衡量企業(yè)！ 第六講 企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（上） 利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo) 除了關(guān)心利潤(rùn)額度多少，一般還會(huì)關(guān)心：企業(yè)用什么成本獲得了這些利潤(rùn)！利潤(rùn)資金流量如何等等，由此，利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo)就有： 1）資產(chǎn)、效益狀況指標(biāo)，包括： ◆ 凈資產(chǎn)收益率 ◆ 總資產(chǎn)收益率 ◆ 凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn) 2）衡量發(fā)展能力的指標(biāo) 3）資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)/效率指標(biāo)，包括： ◆ 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ◆ 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ◆ 銷售額度；收

47、款周期；采購(gòu)周期；生產(chǎn)周期 ◆ （原料，產(chǎn)、成品）存貨周期 一些重要指標(biāo) 以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響。因?yàn)橐允找鏋榛A(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)的長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)。 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化，而且，片面的指標(biāo)收集，難以推

48、動(dòng)整體績(jī)效的改善。 如果以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)管理決策的結(jié)果，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生以下結(jié)果： ◆ 急功近利 ◆ 有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字 ◆ 不愿對(duì)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資 ◆ 使原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字逐漸惡化 而且，會(huì)導(dǎo)致下面的短期行為： ◆ 高價(jià)格宰客戶 ◆ 收費(fèi)欺詐（例如汽車維修時(shí)候，為了追求短期利潤(rùn)，把小毛病說(shuō)成大毛病） ◆ 偷工減料，不惜犧牲質(zhì)量 ◆ 不投入設(shè)備維修 ◆ 降低服務(wù)水準(zhǔn) ◆ 減少折舊（財(cái)務(wù)核算權(quán)限） ◆ 削減培訓(xùn)預(yù)算 ◆ 推遲自動(dòng)化改造和信息化建設(shè)（如果任期內(nèi)不能見(jiàn)效益的） 第七講 企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（下） 四大建設(shè) 要

49、平衡好幾個(gè)主要方面的利益，就需要依靠四大建設(shè)，即制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化建設(shè)和信息化建設(shè)。 ① 制度建設(shè) 企業(yè)是企業(yè)家通過(guò)建立有效的團(tuán)隊(duì)和完善的管理制度來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度的組織。企業(yè)管理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。 在實(shí)際管理工作中，出于對(duì)管理制度的不同理解，企業(yè)在制度建設(shè)中遇到了不同的問(wèn)題。大企業(yè)的制度構(gòu)架完整，但缺乏實(shí)際操作性，某些制度空洞無(wú)物；中小企業(yè)則是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺什么補(bǔ)什么，缺乏有效的規(guī)劃。雖然這些企業(yè)的制度建設(shè)都是從實(shí)際出發(fā)，但因缺乏專業(yè)知識(shí)而使制度的制定和修改顯得過(guò)于隨意、頻繁，制度的權(quán)威性、有效性不足

50、，難以支持企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 只有從總體上把握企業(yè)制度建設(shè)，才能深入調(diào)查研究，進(jìn)行制度診斷，根據(jù)企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時(shí)跟蹤反饋，適時(shí)調(diào)整與修訂，建立起有機(jī)的制度體系，這樣既能夠體現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)，又能夠發(fā)揮各子公司的特長(zhǎng)，整合集團(tuán)公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源。企業(yè)制度建設(shè)的內(nèi)容應(yīng)包括： ◆ 銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購(gòu)/財(cái)務(wù)/人力資源等 ◆ 報(bào)價(jià)/市場(chǎng)拓展、宣傳/銷售/采購(gòu)/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、稅務(wù)等各項(xiàng)(制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等） 此外，企業(yè)制度還應(yīng)有一些必備的附件做補(bǔ)充，如組織結(jié)構(gòu)圖（包含管理層次和幅度等）、職務(wù)說(shuō)明書

51、、表格流程圖（包含表格的填寫、審批、存檔單位等）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書（以事為核心，描述事情如何做）、操作規(guī)程（以機(jī)器為核心，描述機(jī)器如何操作）、部門和員工考核辦法或細(xì)則等。 ② 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來(lái)的，各成員通過(guò)溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性，運(yùn)用集體智慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。 近年來(lái)，團(tuán)隊(duì)這一概念日益受到人們的青睞，依靠團(tuán)隊(duì)推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作健康而順利地發(fā)展

52、，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟(jì)全球化的壓力以及競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對(duì)低效的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程進(jìn)行重組，以加快企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)速度。此時(shí)，把擁有專門知識(shí)、技能，具有強(qiáng)烈的成功愿望、創(chuàng)新意識(shí)和合作精神的員工組成高效團(tuán)隊(duì)就成為一種行之有效的方式。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容包括： ◆ 組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說(shuō)明書制作 ◆ 招聘優(yōu)秀員工；培訓(xùn)并提升員工能力 ◆ 評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn) ◆ 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（薪酬體系和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)） ◆ 淘汰不合格的人員 ◆ 建立并改善工作流程等等 ③ 文化建設(shè) 企業(yè)存在，就有文化存在，但“企業(yè)的文化”并不代表就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化是指：所

53、有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成員的一套價(jià)值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。如果“企業(yè)的文化”不能承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，那就有必要建設(shè)強(qiáng)勢(shì)的、可持續(xù)發(fā)展的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是唯一不能夠被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的。 要建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會(huì)中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務(wù)，整個(gè)企業(yè)靠什么形成一個(gè)整體并高效地做事情。然后回答幾個(gè)核心問(wèn)題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競(jìng)爭(zhēng)；第四，如何考慮對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任；第五，如何考慮合作與競(jìng)爭(zhēng)；第六，如何認(rèn)識(shí)成本和利潤(rùn)等。 【案例】 UT斯達(dá)康是一家

54、成立于美國(guó)、成長(zhǎng)于中國(guó)、正在走向世界的國(guó)際化高科技通信公司。獨(dú)特的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使UT斯達(dá)康形成了自己獨(dú)特的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長(zhǎng)；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇?tīng)?zhēng)第一；高效運(yùn)轉(zhuǎn)，注重結(jié)果的企業(yè)理念。 佳能的企業(yè)理念是“共生”，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風(fēng)俗、語(yǔ)言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個(gè)全人類共享幸福美滿生活的社會(huì)。佳能把消除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實(shí)踐。作為一個(gè)真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關(guān)系，而且要與各國(guó)及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的社

55、會(huì)職責(zé)。因此，佳能把“促進(jìn)世界的繁榮和人類的幸?！弊鳛樽约旱哪繕?biāo)，沿著持續(xù)增產(chǎn)和進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)共生理念的道路大步前進(jìn)。 許多人都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)很龐大的工程，在實(shí)施過(guò)程中，感覺(jué)無(wú)從下手。其實(shí)，企業(yè)文化的全面建設(shè)并不那么困難，企業(yè)文化建設(shè)主要依靠高層管理者來(lái)推動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會(huì)等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)（最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)），并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。 要調(diào)查分析企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)最終目標(biāo)等，得出企業(yè)存在的必要性、企業(yè)發(fā)展要求、員工和管理層的實(shí)際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認(rèn)同被全體執(zhí)行和傳遞。要用科學(xué)性、藝術(shù)性歸納總結(jié)企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命

56、、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號(hào)等；然后依據(jù)已提煉出的理念和企業(yè)實(shí)際需求，設(shè)計(jì)企業(yè)行為規(guī)范，包括員工行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機(jī)處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進(jìn)行企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，一般要請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。以確保設(shè)計(jì)符合藝術(shù)性、國(guó)際化、高識(shí)別性、行業(yè)要求等。 文化建設(shè)的內(nèi)容就是價(jià)值觀的建設(shè)，價(jià)值觀就是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層員工都為此行動(dòng)起來(lái)。 ④ 信息系統(tǒng)建設(shè) 信息系統(tǒng)（Information System）是一種對(duì)各種輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、處理，產(chǎn)生針對(duì)解決某些方面問(wèn)題的數(shù)據(jù)和信息。其主要內(nèi)容是為產(chǎn)生決策信息而按

57、照一定要求設(shè)計(jì)的一套有組織的應(yīng)用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務(wù)為主要目的的數(shù)據(jù)密集型、人機(jī)交互的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。它在技術(shù)上有4個(gè)特點(diǎn)： ◆ 涉及的數(shù)據(jù)量大。數(shù)據(jù)一般需存放在輔助存儲(chǔ)器中，內(nèi)存中只暫存當(dāng)前要處理的一小部分?jǐn)?shù)據(jù)； ◆ 絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)是持久的，即不隨程序運(yùn)行的結(jié)束而消失，而需長(zhǎng)期保留在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中； ◆ 這些持久數(shù)據(jù)為多個(gè)應(yīng)用程序所共享，甚至在一個(gè)單位或更大范圍內(nèi)共享； ◆ 除具有數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲(chǔ)和管理等基本功能外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、事務(wù)處理、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、指揮、控制、決策、報(bào)警、提示、咨詢等信息服務(wù)。 通過(guò)四大建設(shè)，平衡好幾個(gè)方面指標(biāo)的關(guān)系，而從四個(gè)大

58、的方面來(lái)提煉公司級(jí)的指標(biāo)，這些指標(biāo)之間也是有關(guān)系的，由利潤(rùn)推導(dǎo)出若干指標(biāo)，這些指標(biāo)必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，因此，對(duì)于這些指標(biāo)的分析，要區(qū)分為兩個(gè)部分： ◆ 結(jié)果指標(biāo)： 用以說(shuō)明戰(zhàn)略結(jié)果，一般用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表示，屬于“結(jié)果”，它告訴管理人員過(guò)去發(fā)生了什么，也叫“結(jié)果性因素”。 ◆ 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)： 它揭示實(shí)施管理時(shí)，驅(qū)動(dòng)性的因素是什么，它是如何影響組織行為的，也叫“驅(qū)動(dòng)性因素”。 做好對(duì)指標(biāo)的篩選以及權(quán)重的調(diào)整，篩選的依據(jù)是： ◆ 根據(jù)公司/各個(gè)部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場(chǎng)/控制費(fèi)用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)隊(duì)建設(shè)/完善制度）； ◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)

59、； 圖3-2 三級(jí)績(jī)效管理系統(tǒng) 設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度） 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度）。也就是： ◆ 指標(biāo)：解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題； ◆ 標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少的 問(wèn)題。 【自檢】 單項(xiàng)選擇題 1.下面哪一項(xiàng)不是有效的績(jī)效反饋應(yīng)該具備的基本要求（ ）。 A.針對(duì)性 B.有效性 C.道德性 D.及時(shí)性 2.為切實(shí)保證企業(yè)績(jī)效管理制度和管理系統(tǒng)（ ），必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。 A.有效性 B.可行性

60、 C.永久性 D.有效性和可行性 3.（ ）是績(jī)效考核中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。 A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對(duì)比法 4.應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段是績(jī)效管理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績(jī)效管理工作循環(huán)的（ ）。 A.始點(diǎn) B.中點(diǎn) C.終點(diǎn) D.總結(jié) 5.績(jī)效管理的考評(píng)者是組織的（ ）。 A.一般人員 B.全體員工 C.管理人員 D.特定人員 6.在一項(xiàng)對(duì)操作工人的考評(píng)中，為了了解員工績(jī)效提高

61、的程度，應(yīng)以（ ）作為信息的主要來(lái)源。 A.該員工的同事 B.該員工本人 C.該員工的直接主管 D.該員工的最高主管 7.在績(jī)效管理準(zhǔn)備階段，除了需要明確考評(píng)者與被考評(píng)者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是（ ）。 A.培訓(xùn)專職工作人員 B.培訓(xùn)一般考評(píng)人員 C.培訓(xùn)中層干部 D.培訓(xùn)考評(píng)者與被考評(píng)者 8.績(jī)效面談的質(zhì)量和效果取決于（ ）。 A.考評(píng)者與被考評(píng)者事先的準(zhǔn)備程度和被考評(píng)者的臨場(chǎng)狀態(tài) B.雙方提供的數(shù)據(jù)資

62、料的詳實(shí)和準(zhǔn)確程度及績(jī)效管理制度的有效程度 C.考評(píng)者與被考評(píng)者事先的準(zhǔn)備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度 D.雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度及被考評(píng)者的臨場(chǎng)狀態(tài) 9.（ ）可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分的情況發(fā)生，但只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。 A.橫向比較法 B.強(qiáng)制分布法 C.排序法 D.成對(duì)比較法 10.績(jī)效管理的最終目標(biāo)是為了（ ）。 A.確定被考評(píng)者未來(lái)的薪金水平 B.幫助員工

63、找出提高績(jī)效的方法 C.制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)實(shí)施方案 D.促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展 參考答案3-1 1、 C；2、D；3、A；4、A；5、C；6、C；7、D；8、C；9、B；10、D。 第八講 獲得各級(jí)KPI的方法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確

64、的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ◆ 隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況； ◆ 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取必要的措施； ◆ 區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ◆ 對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反映，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有

65、最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面； ◆ 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識(shí)到KPI體系的優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)始意識(shí)到好的KPI是績(jī)效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)。 方法之一：PBC PBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指?jìng)€(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計(jì)劃，向公司立

66、下“軍令狀”。由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績(jī)完成情況、執(zhí)行力度及團(tuán)隊(duì)精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵(lì)。使用個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，不能給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。 在一般情況下，PBC的內(nèi)容包括： ◆ 十到二十個(gè)項(xiàng)目 ◆ 這些項(xiàng)目從客觀上都是可以達(dá)成共識(shí)的 ◆ 承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān) ◆ 互動(dòng)的過(guò)程 ◆ 員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改 ◆ 一年期的軍令狀 員工的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上，也即PBC從以下三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況： 第一是Win，即必勝，這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最要緊的績(jī)效評(píng)等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。 第二是Executive，即執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。